El 18.3.10 a las 13:22 hs por Gabriel Foglia
Como todos sabemos, y la realidad nos lo recuerda a cada momento, el futuro es impredecible. “La mejor manera de pronosticar el futuro es inventarlo”, dijo el científico Alan Kay. Sin embargo, no es una tarea fácil. La mayoría de las empresas, y especialmente las más exitosas, pierden la perspectiva del futuro y sólo se enfocan en la maximización inmediata de las utilidades. Esto, traducido a la gestión, significa procesos de restructuración (foco en ser más pequeños) o de reingeniería (foco en ser más eficientes). La regeneración (foco en ser diferente) es el proceso más difícil de poner en marcha.
¿Por qué? El hoy se presenta como el enemigo del mañana. De acuerdo con Gary Hamel y C. K. Prahalad (“Competing for the future”) las empresas sufren de inhabilidad para escapar del pasado o de inhabilidad para crear el futuro. El primer caso se produce cuando, al estar satisfechas con su performance, acumulan muchos recursos y esos recursos sustituyen la creatividad. El problema para crear el futuro se da cuando el modelo de negocios de la compañía fue optimizado, el éxito valida la estrategia, las recetas son grabadas a fuego en la empresa y no pueden salir de ellas.
El proceso de planeamiento estratégico tal como lo conocemos carece de sentido en el mundo en que vivimos. Los enfoques tradicionales asumen que los mercados son y seguirán siendo estables y a partir de esa premisa construyen e implementan una estrategia ganadora con un horizonte de 5 ó 10 años. En la realidad, los mercados son cada día más dinámicos y en consecuencia los planes estratégicos son imposibles de cumplir. Los “cisnes negros” (eventos de alto impacto y muy difíciles de pronosticar que cambian el curso de los acontecimientos) descriptos por Nicholas Taleb en “El impacto de lo altamente improbable” son más comunes de lo que imaginamos. ¿Quién iba a imaginar hace tres años que 500 millones de personas invertirían 3.000 millones de horas semanales jugando videojuegos online?
Así como los sentidos nos brindan una visión parcial de la realidad (sólo tocamos, olemos, oímos, escuchamos y degustamos una parte pequeña del mundo que nos rodea), en el mundo empresarial este fenómeno es potenciado y deviene en concepciones erróneas de los mercados, la competencia, los consumidores, etc.
Para poder ser diferentes y crear el futuro es necesario analizar la realidad con todos los sentidos y desarrollar la intuición para entender “qué juegos vienen a continuación”: comprender el cambio en el mapa competitivo, asignar recursos y liderar a los equipos participantes para emprender un viaje arduo y, lo más importante, tener la capacidad de lanzarse al futuro sin tomar riesgos innecesarios.
En el mundo de cambio continuo, la improvisación y adaptación en intervalos cortos de tiempo es la clave para llegar al futuro antes que los competidores. Cuando los activos intangibles (ideas) son más relevantes que los activos tangibles (productos), y esto es lo que hoy está sucediendo, aún las empresas más eficientes son destronadas por las diferentes.
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El 14.7.09 a las 20:16 hs por Gabriel Foglia
Somos testigos y protagonistas de un cambio de época: el mundo de los negocios se está transformando, las grandes empresas cambian para sobrevivir o desaparecen. El mayor salto, sin embargo, no está en la dinámica competitiva de cada industria sino en la forma en que comprendemos conceptualmente los mercados.
Gran parte de la teoría económica actual está basada en ideas sobre las cuales el mundo funcionó durante siglos: los bienes escasos son los más valiosos (commodities sin mucho valor agregado como petróleo, oro, acero, soja, alimentos, entre otros). En ese mundo, las empresas tienen limitaciones para crecer: si quieren producir más soja en el mismo terreno llegan a un punto en el que los rendimientos comienzan a disminuir (los rendimientos decrecientes con la escala) o deberán competir con otros productores para adquirir o alquilar nuevas tierras. En ese marco, los productores compiten en un mercado en el que el precio es determinado por la oferta y la demanda, pero ninguno puede hacer una gran diferencia porque los productos no están diferenciados (el consumo de esos productos es destructivo, desaparecen cuando los utilizamos).
Este paradigma determinó la manera en que la mayoría de las empresas actúa hoy, poniendo su foco en pronosticar la demanda para ajustar la producción, controlar los costos y optimizar los procesos.
¿Qué cambió entonces? Las ideas. La riqueza pasó de los bienes al conocimiento. Las ideas no tienen limitaciones y, por lo tanto, se avanzó de un mundo de rendimientos decrecientes (la plantación de soja) a uno de rendimientos crecientes con la escala. La primera copia de Windows Vista costó más de 10.000 millones de dólares en investigación y desarrollo para ser realidad, la segunda copia sólo costó un dólar (el costo del CD virgen para grabarlo). En este mundo, no hay limitaciones físicas para producir más unidades.
Si bien la mayoría de los estudios sobre las industrias con rendimientos crecientes están relacionados con la tecnología, son aplicables cada vez a más sectores: música, cine, farmacéuticas, medios de comunicación, telefonía, etc. En este paradigma, el consumo deja de ser destructivo para ser constructivo: cuantas más personas ven una película o utilizan un determinado software, más atractivo es para otros adoptar ese comportamiento. Esto hace que los mercados dejen de funcionar en competencia perfecta para ser dominados por pocos jugadores, es decir, los que llegaron primero y lograron “cerrar” el mercado a los competidores. La transformación de muchos productos tangibles en intangibles mediante la digitalización no hizo más que acelerar este fenómeno (fotografía, entretenimiento, bancos).
Los parámetros utilizados para liderar en el “viejo” mundo eran el control, la optimización y la predicción. En el nuevo, resultan inválidos: la incertidumbre es cada vez mayor, con lo cual la capacidad de cambio y adaptación es el mayor activo. Estos dos “mundos” seguirán conviviendo por muchos años y en la práctica la mayoría de las empresas tiene operaciones en ambos (las funciones creativas, de marketing, logística, desarrollo de nuevos productos pertenecen al nuevo mundo y las de producción, al viejo).
Estos conceptos son aplicables a todas las industrias y empresas, sólo es cuestión de determinar qué grado de pertenencia a cada mundo tienen. Es imposible pronosticar cómo afectará a cada uno, pero el valor de las ideas será cada vez mayor. El nuevo mundo requiere grandes recursos económicos, sentido de la oportunidad, conocimiento del mercado y, especialmente, alto grado de compromiso con la estrategia adoptada. A medida que la economía cambia de la fuerza bruta de las “cosas” a la fuerza de las ideas, más oportunidades se generarán para quienes estén dispuestos a jugar el nuevo juego.
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El 12.3.09 a las 20:18 hs por Gabriel Foglia
Menos lectores. Menos anunciantes. Menores ingresos. Esta dinámica parece repetirse en todos los diarios alrededor del mundo. Tanto los más reconocidos (el New York Times fue rescatado por Carlos Slim, el Chicago Sun Times está en bancarrota) como los pequeños diarios locales (cientos han desaparecido) sufren las consecuencias de un cambio en las reglas del juego que la actual crisis económica ha acelerado.
Hay consenso en que el mayor culpable de esta situación es Internet: los usuarios más jóvenes no leen los diarios en papel sino online, y los medios tienen dificultades en “monetizar” ese tráfico y compensar así la caída de ingresos. Adicionalmente, han perdido el monopolio de los avisos clasificados en manos de empresas como Ebay o Craiglist en Estados Unidos, o Mercado Libre en Argentina. Como si esto fuera poco, Google, Yahoo, MSN, Facebook y otras redes sociales son la puerta de ingreso a Internet para muchos, compitiendo por el tiempo de atención de los cibernautas. A esto se suman los proveedores de contenidos para celulares y los bloggers que reportan noticias desde cualquier lugar a cualquier hora, como formas de “periodismo ciudadano”.
En 2004, Philip Meyer, profesor de la Universidad de Carolina del Norte, publicó un libro llamado “The Vanishing Newspaper” (“El diario que se desvanece”). Según su teoría, y extrapolando el ritmo al que la circulación de los medios tradicionales decrece, en 2043 se imprimirá el último diario en papel. Si bien suena apocalíptico, queda claro que el negocio de vender palabras a los lectores, para luego vender lectores a los anunciantes está cambiando.
Los diarios han reaccionado de la misma forma en que la mayoría de los actores dominantes en una industria actúan cuando hay un cambio de paradigma: primero lo negaron y luego se sumaron en forma “tibia” cuando ya era tarde tratando de mantener las reglas del juego anterior (algo similar sucedió con Kodak y la fotografía digital y con General Motors y las nuevas fuentes de energía).
Los medios escritos están hoy defendiendo su negocio tradicional a capa y espada, y mientras tanto, aplican la lógica de ese negocio a sus versiones digitales. Esto significa que un anunciante en papel puede comprar avisos por tamaño, ubicación y día. En Internet, el mismo medio permite comprar avisos por tamaño, ubicación, día y, además, hora.
Los medios “nativos” digitales fueron desarrollados con el objeto de servir a los intereses de sus clientes: el lector y el anunciante. Con lo cual, su comportamiento es adaptativo. Desde el punto de vista del contenido, tratan de ayudar al usuario simplificando su navegación para que permanezca la mayor cantidad de tiempo posible. Desde el punto de vista comercial, buscan que la empresa que va a invertir en ellos llegue a públicos más específicos sobre la base de su comportamiento pasado y que abone según resultados cuantificables (por persona que clickeó en el aviso o por persona que completó un formulario de consulta).
Hoy en día el modelo de los diarios online a nivel mundial no deja de ser una réplica de su modelo anterior (pueden hacer la prueba ingresando a cualquier diario del mundo online y contando la cantidad de banners de todo tipo y color que inundan la pantalla).
No hay dudas de que los diarios todavía cuentan con un poder de marca y de influencia sobre la opinión pública muy grandes. También es cierto que la gente necesita comprender lo que está pasando. Normalmente, cuando recibimos el diario ya estamos al tanto de gran parte de las historias que nos cuenta (gracias a Internet, televisión, y demás medios electrónicos). Pero hay una parte que marca la diferencia: el análisis en profundidad.
El público está dispuesto a pagar por contenidos de buena calidad a precios razonables. Muestra de esto es el iTunes de Apple, que revolucionó la industria de la música cobrando por canciones cuando todos pensaban que era un mercado perdido a manos de la piratería. Por eso es necesario que los diarios cambien la forma en que buscan transformar sus contenidos en ingresos. Cuando dejen de abrazar el pasado encontrarán el camino hacia un futuro multimedial, hiperlocal e hiperconectado.
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