El 12.2.14 a las 11:45 hs por Gabriel Foglia
¿Tiene lógica este
razonamiento? ¿Es trasladable al mundo de las empresas? ¿Por dónde se comienza
el camino al éxito? ¿Por la gente? ¿Por la estrategia?
El mundo del deporte nos
brinda ejemplos de líderes que, en apariencia, lograron el éxito por si mismos
en juegos colectivos: Diego Maradona, Michael Jordan, Lebron James, Cristiano
Ronaldo, Lionel Messi, entre otros. Poco se debate sobre los sistemas que han
permitido a estos deportistas brillar al límite de sus posibilidades. Resulta
más interesante destacar determinadas jugadas donde las superestrellas marcan
la diferencia, que la estrategia y táctica llevada adelante por todo el equipo
para lograr el triunfo.
En el otro extremo, hay
quienes ponen todo el énfasis en la estrategia, considerando a los jugadores
meras piezas de un gran sistema preparado para el triunfo. Esto implica no sólo
la forma en la que se plantea un determinado partido, sino el proceso de armado
del equipo desde el momento cero (búsqueda de los jugadores y generación de una
identidad). Esta forma de ver el mundo del deporte ha generado toda una legión
de entrenadores-estrella. Algunos ejemplos: José Mourinho, Pep Guardiola, Pat
Riley, Fabio Capello, Phil Jackson, entre otros.
Yendo un poco más al
extremo, existen teorías que ponen el foco sobre la institución más allá de las
personas. Se considera que la cultura organizacional (historia, tradición,
forma de gestión, valores) de determinados clubes es la clave del éxito o
fracaso más allá de los entrenadores o los jugadores. Ejemplos: Real Madrid o Velez
Sarsfield (como caso positivo), New York Knicks (caso negativo).
Algo similar ocurre en el
mundo de las empresas: hay quienes toman la estrategia como principal motivo
del éxito o fracaso de una empresa, y hay quienes consideran que las personas
(el líder y su equipo) tienen mayor preponderancia.
Como casi siempre, la
respuesta está en los grises. La alineación de los 3 factores (cultura
organizacional, estrategia y equipo) es fundamental para lograr los objetivos
propuestos. El mejor equipo sin una buena estrategia o la cultura
organizacional apropiada tiene bajas chances de éxito, al igual que la mejor
estrategia competitiva implementada sin los “jugadores” adecuados.
Este círculo virtuoso (o
vicioso, dependiendo del caso) es muy difícil de generar o revertir, especialmente
a medida que la organización va tomando mayor dimensión con el paso del tiempo.
A esto debemos sumar el ambiente donde se desarrollan los acontecimientos
(entorno económico, social, cultural, competencia, gustos de los consumidores,
cambio tecnológico, etc.), lo cual tiene un impacto directo sobre los
resultados.
Muy pocas veces podemos
ser testigos de la performance de grandes jugadores en grandes equipos de
grandes organizaciones: el FC Barcelona de los últimos años, los Chicago Bulls
de los años 90, Los Angeles Lakers de los años 80, Apple desde el regreso de
Steve Jobs hasta su muerte, Microsoft con Bill Gates a la cabeza en los años
90. Cuando esto ocurre los resultados son sencillamente extraordinarios.
Desde el momento cero de
cualquier empresa, el emprendedor está sembrando (consciente o
inconscientemente) las semillas que permitirán a los futuros Messis florecer en
todo su esplendor o simplemente transitar sus días. Así como no existen las
casualidades ni los golpes de suerte que duren cien años, no hay manuales ni
recetas. Por eso el mundo de las empresas es tan o más apasionante que el
deporte.
Etiquetas:
deporte,
estrategia,
gabriel foglia,
messi,
negocios
|
Compartir:
Enlace permanente,
E-Mail
facebook |
twitter |
del.icio.us |
digg |
menéame |
Technorati |
Linkedin
El 14.7.09 a las 20:16 hs por Gabriel Foglia
Somos testigos y protagonistas de un cambio de época: el mundo de los negocios se está transformando, las grandes empresas cambian para sobrevivir o desaparecen. El mayor salto, sin embargo, no está en la dinámica competitiva de cada industria sino en la forma en que comprendemos conceptualmente los mercados.
Gran parte de la teoría económica actual está basada en ideas sobre las cuales el mundo funcionó durante siglos: los bienes escasos son los más valiosos (commodities sin mucho valor agregado como petróleo, oro, acero, soja, alimentos, entre otros). En ese mundo, las empresas tienen limitaciones para crecer: si quieren producir más soja en el mismo terreno llegan a un punto en el que los rendimientos comienzan a disminuir (los rendimientos decrecientes con la escala) o deberán competir con otros productores para adquirir o alquilar nuevas tierras. En ese marco, los productores compiten en un mercado en el que el precio es determinado por la oferta y la demanda, pero ninguno puede hacer una gran diferencia porque los productos no están diferenciados (el consumo de esos productos es destructivo, desaparecen cuando los utilizamos).
Este paradigma determinó la manera en que la mayoría de las empresas actúa hoy, poniendo su foco en pronosticar la demanda para ajustar la producción, controlar los costos y optimizar los procesos.
¿Qué cambió entonces? Las ideas. La riqueza pasó de los bienes al conocimiento. Las ideas no tienen limitaciones y, por lo tanto, se avanzó de un mundo de rendimientos decrecientes (la plantación de soja) a uno de rendimientos crecientes con la escala. La primera copia de Windows Vista costó más de 10.000 millones de dólares en investigación y desarrollo para ser realidad, la segunda copia sólo costó un dólar (el costo del CD virgen para grabarlo). En este mundo, no hay limitaciones físicas para producir más unidades.
Si bien la mayoría de los estudios sobre las industrias con rendimientos crecientes están relacionados con la tecnología, son aplicables cada vez a más sectores: música, cine, farmacéuticas, medios de comunicación, telefonía, etc. En este paradigma, el consumo deja de ser destructivo para ser constructivo: cuantas más personas ven una película o utilizan un determinado software, más atractivo es para otros adoptar ese comportamiento. Esto hace que los mercados dejen de funcionar en competencia perfecta para ser dominados por pocos jugadores, es decir, los que llegaron primero y lograron “cerrar” el mercado a los competidores. La transformación de muchos productos tangibles en intangibles mediante la digitalización no hizo más que acelerar este fenómeno (fotografía, entretenimiento, bancos).
Los parámetros utilizados para liderar en el “viejo” mundo eran el control, la optimización y la predicción. En el nuevo, resultan inválidos: la incertidumbre es cada vez mayor, con lo cual la capacidad de cambio y adaptación es el mayor activo. Estos dos “mundos” seguirán conviviendo por muchos años y en la práctica la mayoría de las empresas tiene operaciones en ambos (las funciones creativas, de marketing, logística, desarrollo de nuevos productos pertenecen al nuevo mundo y las de producción, al viejo).
Estos conceptos son aplicables a todas las industrias y empresas, sólo es cuestión de determinar qué grado de pertenencia a cada mundo tienen. Es imposible pronosticar cómo afectará a cada uno, pero el valor de las ideas será cada vez mayor. El nuevo mundo requiere grandes recursos económicos, sentido de la oportunidad, conocimiento del mercado y, especialmente, alto grado de compromiso con la estrategia adoptada. A medida que la economía cambia de la fuerza bruta de las “cosas” a la fuerza de las ideas, más oportunidades se generarán para quienes estén dispuestos a jugar el nuevo juego.
Etiquetas:
competencia,
futuro,
mercados,
negocios,
rendimientos crecientes,
rendimientos decrecientes
|
Compartir:
Enlace permanente,
E-Mail
facebook |
twitter |
del.icio.us |
digg |
menéame |
Technorati |
Linkedin
El 12.3.09 a las 20:18 hs por Gabriel Foglia
Menos lectores. Menos anunciantes. Menores ingresos. Esta dinámica parece repetirse en todos los diarios alrededor del mundo. Tanto los más reconocidos (el New York Times fue rescatado por Carlos Slim, el Chicago Sun Times está en bancarrota) como los pequeños diarios locales (cientos han desaparecido) sufren las consecuencias de un cambio en las reglas del juego que la actual crisis económica ha acelerado.
Hay consenso en que el mayor culpable de esta situación es Internet: los usuarios más jóvenes no leen los diarios en papel sino online, y los medios tienen dificultades en “monetizar” ese tráfico y compensar así la caída de ingresos. Adicionalmente, han perdido el monopolio de los avisos clasificados en manos de empresas como Ebay o Craiglist en Estados Unidos, o Mercado Libre en Argentina. Como si esto fuera poco, Google, Yahoo, MSN, Facebook y otras redes sociales son la puerta de ingreso a Internet para muchos, compitiendo por el tiempo de atención de los cibernautas. A esto se suman los proveedores de contenidos para celulares y los bloggers que reportan noticias desde cualquier lugar a cualquier hora, como formas de “periodismo ciudadano”.
En 2004, Philip Meyer, profesor de la Universidad de Carolina del Norte, publicó un libro llamado “The Vanishing Newspaper” (“El diario que se desvanece”). Según su teoría, y extrapolando el ritmo al que la circulación de los medios tradicionales decrece, en 2043 se imprimirá el último diario en papel. Si bien suena apocalíptico, queda claro que el negocio de vender palabras a los lectores, para luego vender lectores a los anunciantes está cambiando.
Los diarios han reaccionado de la misma forma en que la mayoría de los actores dominantes en una industria actúan cuando hay un cambio de paradigma: primero lo negaron y luego se sumaron en forma “tibia” cuando ya era tarde tratando de mantener las reglas del juego anterior (algo similar sucedió con Kodak y la fotografía digital y con General Motors y las nuevas fuentes de energía).
Los medios escritos están hoy defendiendo su negocio tradicional a capa y espada, y mientras tanto, aplican la lógica de ese negocio a sus versiones digitales. Esto significa que un anunciante en papel puede comprar avisos por tamaño, ubicación y día. En Internet, el mismo medio permite comprar avisos por tamaño, ubicación, día y, además, hora.
Los medios “nativos” digitales fueron desarrollados con el objeto de servir a los intereses de sus clientes: el lector y el anunciante. Con lo cual, su comportamiento es adaptativo. Desde el punto de vista del contenido, tratan de ayudar al usuario simplificando su navegación para que permanezca la mayor cantidad de tiempo posible. Desde el punto de vista comercial, buscan que la empresa que va a invertir en ellos llegue a públicos más específicos sobre la base de su comportamiento pasado y que abone según resultados cuantificables (por persona que clickeó en el aviso o por persona que completó un formulario de consulta).
Hoy en día el modelo de los diarios online a nivel mundial no deja de ser una réplica de su modelo anterior (pueden hacer la prueba ingresando a cualquier diario del mundo online y contando la cantidad de banners de todo tipo y color que inundan la pantalla).
No hay dudas de que los diarios todavía cuentan con un poder de marca y de influencia sobre la opinión pública muy grandes. También es cierto que la gente necesita comprender lo que está pasando. Normalmente, cuando recibimos el diario ya estamos al tanto de gran parte de las historias que nos cuenta (gracias a Internet, televisión, y demás medios electrónicos). Pero hay una parte que marca la diferencia: el análisis en profundidad.
El público está dispuesto a pagar por contenidos de buena calidad a precios razonables. Muestra de esto es el iTunes de Apple, que revolucionó la industria de la música cobrando por canciones cuando todos pensaban que era un mercado perdido a manos de la piratería. Por eso es necesario que los diarios cambien la forma en que buscan transformar sus contenidos en ingresos. Cuando dejen de abrazar el pasado encontrarán el camino hacia un futuro multimedial, hiperlocal e hiperconectado.
Etiquetas:
contenidos,
diarios,
futuro,
industria,
negocios
|
Compartir:
Enlace permanente,
E-Mail
facebook |
twitter |
del.icio.us |
digg |
menéame |
Technorati |
Linkedin
