La TV del futuro

El 25.11.09 a las 19:39 hs por Gabriel Foglia

Google, el peor enemigo de los diarios, dio un paso fundamental en su carrera para destronar a los canales de televisión. Acaba de firmar un acuerdo con TiVo que le permitirá acceder a los comportamientos de millones de televidentes para emitir avisos publicitarios personalizados de la misma manera que hoy realiza con sus usuarios online.

Google es una sofisticada maquinaria que genera sus ingresos vendiendo publicidad a anunciantes grandes, medianos y pequeños en todo el mundo. En su camino, transformó industrias y empresas y produjo no pocas controversias y cientos de artículos y libros, que tratan de comprender su impacto social, político y económico.

¿Cómo lo logró? Dominando el mundo de la PC y, en el futuro, de cualquier otro aparato que permita recibir y emitir información de cualquier tipo conectado a Internet (celular, netbook, videojuego, televisor, etc.). Hay varios actores interesados en disputar este lugar, pero el más importante es Microsoft. Hoy se vive en la era de la revolución de la información y los gigantes se pelean por ser el canal de acceso.

¿Cómo dominó Google el mundo de la PC? Brindando servicios gratuitos a sus usuarios: buscador, correo electrónico, plataforma de blogs, mapas, videos (You Tube), calendarios, planilla de cálculo, mensajes instantáneos, libros digitales, sistema operativo, entre otros.

¿Cómo transformó ese dominio en ingresos? Sirviendo como intermediario entre las empresas y sus potenciales clientes. Al conocer exactamente el comportamiento de sus usuarios (qué buscan cuando navegan por Internet, qué leen, cómo se informan, qué escriben), los anunciantes pueden llegar a sus audiencias con un alto nivel de segmentación y pagar sólo por esos contactos. Este sistema (AdSense y AdWords), que se retroalimenta a medida que más personas utilizan los servicios de Google, hoy forma parte del arsenal de marketing de la mayoría de las empresas. Los servicios “gratuitos” para los usuarios de Google son, en la práctica, sponsoreados por las empresas.

¿Quiénes fueron afectados, entre otros, por el crecimiento de Google? Cientos de empresas que intentan cobrar por los servicios que Google brinda en forma gratuita han tenido que cambiar sus modelos de negocios, pero sin dudas la industria publicitaria es la más afectada. Las empresas periodísticas, y en particular los diarios, ven cómo sus ingresos caen y Google, que no genera contenidos sino que los indexa y distribuye, genera ganancias a partir de los mismos.

Este es el impacto de Google en el mundo de los negocios. Al día de hoy, Google tiene una capitalización de mercado de 185.000 millones de dólares y ganancias anuales de más de 4.000 millones de dólares.

¿Qué está pasando en el mundo de la televisión? La industria de la televisión está sufriendo la misma transición que otras industrias (fotografía, música, diarios, etc.), al pasar del mundo analógico al digital. Esto significa que los emisores (las señales de TV) están abandonando el modelo unidireccional de comunicación para pasar a un modelo donde el receptor es protagonista. Los televidentes pueden ver los contenidos donde y cuando quieren casi sin limitaciones, y el show televisivo es un contenido más dentro de las opciones de entretenimiento (música, videojuegos, chat, redes sociales, etc.).

El concepto del “prime time”, donde millones de personas son pasivos televidentes de un programa a determinado horario es cada vez menos relevante, y los ratings de los programas más vistos son cada vez menores. Esto no significa que la gente mire menos contenidos televisivos, sino que las opciones aumentan y en consecuencia las audiencias se fragmentan.

El viejo concepto de “programa de televisión” deja de tener sentido y es reemplazado por “contenidos audiovisuales” (comedia, película, reality show, videoclip, video casero en youtube, partido de fútbol, noticia de último momento, etc.). Estos contenidos compiten por el tiempo del espectador y pueden ser visualizados en distintos medios y formatos, en cualquier lugar y momento.

TiVo es el ejemplo más notorio de este cambio de paradigma.
¿Qué es TiVo? Es un sistema lanzado en 1999 que creó la categoría de DVR (Digital Video Recorder, o Grabador de Video Digital). Es un disco rígido conectado al sistema de cable, a Internet y al televisor que permite administrar los contenidos audiovisuales. En sus inicios se hizo conocido por permitir poner “pausa” a la televisión en vivo, grabar distintos programas en simultáneo de acuerdo con los gustos del usuario y evitar los avisos publicitarios. Este sistema tiene más de 3 millones de suscriptores en Estados Unidos y compite con varias empresas que ofrecen servicios similares. El desarrollo de estos sistemas, junto con el crecimiento de la distribución de contenidos online, ha incrementado el “time shift” o “cambio de horario” de los usuarios (la cantidad de personas que miran los contenidos en vivo es cada vez menor, y sólo se mantiene para eventos deportivos o noticias).

¿Qué relación hay entre TiVo y Google? Recientemente estas empresas firmaron un acuerdo que le permite a Google acceder al comportamiento de los usuarios de TiVo (qué contenidos mira, a qué hora, qué comerciales ve y cuáles no) para así poder emitir avisos publicitarios específicos dirigidos a cada televidente. Esta iniciativa busca replicar el exitoso modelo de Google para Internet en el mundo de la televisión, mientras ambos universos se funden en uno sólo. Google es dueño de YouTube y, entre otras movidas estratégicas, acaba de comprar AdMob, una red de ventas publicitarias para dispositivos móviles.

Los protagonistas más preocupados son los canales de televisión, que no quieren ceder su lugar de liderazgo dentro de las ventanas de distribución de contenidos audiovisuales. Mientras tanto, el ecosistema digital de Google continúa creciendo. Los diarios pueden dar fe de este fenómeno.

Redes sociales y marketing

El 9.11.09 a las 19:30 hs por Gabriel Foglia

Sin dudas 2009 fue el año de las redes sociales y de la web “participativa”: los usuarios dejaron de ser espectadores pasivos para ser protagonistas en Internet y las empresas, no siempre acostumbradas a darle participación a sus clientes, debieron reaccionar. Este cambio está obligando a gerentes, publicistas, planificadores de medios, consultores y demás involucrados con las estrategias y tácticas de marketing a repensar la forma en que actúan.

En la primera etapa del crecimiento de Internet, la relación entre medios, clientes y empresas era similar a la de otros canales tradicionales como radio, TV o diarios. El medio resultaba responsable por el contenido, los usuarios eran espectadores pasivos y los anunciantes compraban publicidad en una forma similar a la de los demás medios (utilizando un esquema algo más sofisticado que el de ratings de TV o circulación de diarios). Este modelo de publicidad online tenía la ventaja de permitir una mejor segmentación del público, emitir mensajes diferenciados y medir los resultados en tiempo real.

Desde 2006 se da un crecimiento explosivo de la web participativa, 2.0 o social. La principal diferencia con respecto al modelo anterior radica en que los usuarios ahora son protagonistas y colaboran en el desarrollo de los contenidos mediante distintas herramientas (plataformas de discusión en diarios online, blogs, microblogs, wikis, redes sociales, servicios de distribución de fotos y videos, mundos virtuales, críticas de productos, etc.). Por ejemplo, Facebook (la red social más utilizada) generó 150 millones de nuevos usuarios en los últimos 7 meses y llegó así a los 350 millones (casi 10 veces la población de Argentina). Entre los otros servicios que son cada vez más familiares para quienes están fuera del mundo tecnológico se cuentan Twitter, Youtube, Flickr, Linkedin, Wikipedia, Hi5, Sonico, Digg, Justin.tv, entre otros. A toda esta oferta debe sumarse la facilidad de acceso a estos servicios desde distintos dispositivos a un costo cada vez menor.

La principal diferencia desde el punto de vista de marketing es que la nueva web es “conversacional”. Esto significa que el usuario no detiene su actividad para recibir el mensaje del anunciante (como con la TV o la radio), sino que se produce un diálogo entre empresas y clientes donde todos tienen el mismo rango.

La respuesta inicial de las empresas a esta nueva realidad, donde los clientes no sólo escuchan sino que también hablan y, lo que es más importante, se relacionan entre sí, fue adoptar las mismas estrategias que en la situación original (ej.: banners en redes sociales). Sin embargo, esta solución es contraproducente si las personas están disconformes con el producto o servicio. La contracara son los clientes altamente satisfechos dispuestos a comunicar su lealtad y fanatismo. Es sorprendente la cantidad de tiempo y esfuerzo que una persona está dispuesta a invertir para comunicar su experiencia de marca (empresas emblemáticas como Coca-Cola o Mc Donald´s tienen cientos de blogs, videos y aplicaciones en redes sociales a favor y en contra).

En una segunda etapa, las compañías adoptaron diversas estrategias de marketing social: páginas para fans en Facebook, posibilidad de enviar sugerencias online, aplicaciones que ayudan al usuario a tomar decisiones de compra, promociones virales, etc. Para profundizar estas acciones, muchas empresas han creado la posición de “gerente de comunidad” para monitorear e interactuar con los clientes y han surgido consultoras y especialistas que brindan asesoramiento a empresas que quieren implementar estrategias de marketing 2.0.

La web será, a medida que más usuarios se sumen, la replica virtual del mundo real. Es por ello que los límites entre marketing off y online serán cada vez más difusos. Aquellas empresas que cumplen con la regla básica del marketing (“responder de acuerdo a lo prometido y escuchar al cliente”) podrán aprovechar las infinitas posibilidades que este nuevo mundo trae aparejadas.

¿Somos lo que hacemos?

El 29.10.09 a las 11:14 hs por Gabriel Foglia

El 15 de octubre de este año, un ingeniero francés de 48 años se convirtió en el empleado número 25 de France Telecom en quitarse la vida desde febrero de 2008. En ese mismo período, 14 empleados más intentaron lo mismo sin éxito, una persona llegó a apuñalarse en medio de una reunión. El 20 de octubre la firma anunció la suspensión del plan de restructuración debido a los suicidios y emprendió acciones para mejorar el clima laboral. Al analizar la información sobre esta situación, la palabra mobbing es el común denominador: acoso laboral por parte del empleador para que el empleado acepte un cambio laboral, un retiro voluntario o renuncie.

La ola de suicidios no sólo afecta a Francia, cuya tasa de desempleo es del 9.8%. A pesar de la alta protección legal, la semana laboral de 35 horas y la fortaleza de los sindicatos, los empleados se sienten amenazados por el cambio. En Estados Unidos, los suicidios a consecuencia del estrés laboral aumentaron de 196 en 2007 a 251 en 2008, de acuerdo con el Bureau of Labor Statistics. En Japón, la mayor parte de los 32.000 suicidios anuales está relacionada con el empleo.

En Latinoamérica, un estudio de TNS Gallup realizado en 2007 (TNS Wellbeing Study) indica que casi la mitad de la población padece estrés o falta de energía. En Argentina, de acuerdo con el mismo estudio, 5 de cada 10 personas declaran padecer estrés, depresión y/o desgano.

Es entendible que una empresa de más de 100.000 empleados como France Telecom que debe pasar de la gestión pública a la privada lidiando con la crisis económica global produzca un alto grado de inseguridad interna. Esto se potencia pues más de la mitad de sus empleados cambiaron de función o ubicación geográfica en los últimos cinco años y más del 20% de la dotación fue despedida. La comunicación interna y externa tampoco ayudó en el proceso, lo que incrementó la incertidumbre.

Sin profundizar en un tema por demás complejo, resulta obvio que las personas que forman parte de una organización deben ser tratadas con respeto y tener condiciones laborales adecuadas para desempeñar sus tareas. La tragedia de France Telecom, más allá de las nefastas habilidades de liderazgo y gestión de los responsables de la compañía que todos los medios siguen criticando, es mucho más profunda. ¿Cómo puede una persona llegar a suicidarse por culpa del estrés laboral?

Los suicidios son sólo la punta del iceberg que nos muestra hasta dónde el empleo nos define como personas. Los divorcios, enfermedades, hijos descuidados y amistades perdidas a causa del trabajo son otros emergentes del mismo fenómeno. La posibilidad de estar las 24 horas “online” vía blackberry, celular y correo electrónico ha profundizado la preponderancia del trabajo por sobre las demás facetas personales.

Aún cuando muchas empresas ofrezcan la tecnología para que los empleados puedan mejorar su balance vida-empleo, dando la posibilidad de trabajar a distancia, vivimos pendientes de las responsabilidades laborales: si nuestro empleo está bien, creemos estar bien.

Cuando en momentos de incertidumbre económica o cambios estructurales en las industrias (situaciones hoy en día muy comunes para la mayoría de las compañías) nuestros empleos están en riesgo, sentimos que toda nuestra existencia está en riesgo.
La sugerencia de los expertos en psicología laboral es simple: no poner todos los huevos en la misma canasta y desarrollar otras identidades (madre o padre, amigo, deportista, músico, estudiante, etc.). Esto, por ejemplo, no sólo implica pensarse como padre sino actuar como padre invirtiendo más tiempo con nuestros hijos.

Varios estudios demuestran que la productividad de un empleado no es más alta cuando dedica todo su tiempo al trabajo, sino todo lo contrario. Cuanto más tiempo invertimos en tener una vida equilibrada, más sólidos seremos en el plano laboral.

¿Qué somos si no tenemos trabajo? Sin dudas somos mucho más que nuestra profesión y empleo, aunque en el fragor del día a día nuestra mente lo olvide.

La búsqueda del modelo de negocios “salvador”

El 15.10.09 a las 12:44 hs por Gabriel Foglia

La pregunta típica que recibe un emprendedor al presentar su plan es: “¿cuál es el modelo de negocios?” Es decir, cómo piensa generar valor a partir de su idea. El mismo interrogante se puede aplicar a las personas (cómo se transforman en ingresos las habilidades), a las ciudades y a los países. En apariencia, la respuesta resulta simple: compro o fabrico un producto con un costo de 10 pesos y lo vendo a 15 pesos. Sin embargo, la innovación también ha afectado a los modelos de negocios modificando profundamente la forma en que muchas empresas compiten.

El sencillo modelo de negocios descripto arriba evolucionó y se sofisticó hasta llegar a ser más importante que el producto en sí. Esto se ve, con notable claridad, en muchas de las más grandes compañías.

Hace casi 100 años Gillette cambió el modelo de negocios para la venta de afeitadoras, ofreciéndolas a un precio muy bajo para luego generar ganancias mediante la comercialización de las hojas de afeitar. Este modelo es utilizado hoy por muchas empresas: telefonía celular (equipos a bajo precio, minutos de comunicación a alto precio), impresión (impresoras económicas, cartuchos de tinta costosos), entretenimiento (reproductores de mp3 accesibles, canciones caras), entre otros.

Otras innovaciones en los modelos de negocios provinieron, por ejemplo, de empresas como Coca-Cola (franchising de embotelladoras), Dell (eliminación de los intermediarios y fabricación de acuerdo al pedido de cada cliente), Avon (venta directa casa por casa) y Wal-Mart (el precio más bajo, mediante alto volumen y dura negociación con los proveedores). Es importante destacar que el modelo de subastas existe desde el año 500 a.C. y también evolucionó en su formato con el paso de los años.

Más cerca en el tiempo, y desarrollo tecnológico mediante, se da hoy una revolución en los modelos de negocios: bricks and clicks (operaciones off y online), subastas online, freemiun (contenido básico gratis y contenido premium pago), estructuras basadas en publicidad (el modelo utilizado por Google y Facebook, donde pagan los anunciantes para que el usuario reciba todo gratis), mezclas de todo lo anterior, etc.

La innovación de los modelos de negocios hizo olvidar a muchas empresas su foco principal: los bancos dejaron de lado su negocio primigenio para dedicarse a la securitización, las automotrices pararon de fabricar buenos autos para dedicarse a financiarlos (en la práctica perdían dinero con cada auto vendido con la esperanza de recuperarlo vía intereses), las cadenas de comida rápida se transformaron en empresas de real estate, los diarios se olvidaron de sus lectores para convertirse en multimedios, etc. Poner todo el énfasis en el modelo de negocios eliminó, en muchas empresas, los incentivos para mejorar la calidad de lo que producen.

Hoy se ve la desesperación de muchas compañías por encontrar el modelo de generación de ingresos “salvador” cuando en realidad lo que están tratando de hacer es reempaquetar productos que no son atractivos para el público.

El modelo de negocios es función de la estrategia e impacta directamente sobre la estructura de la compañía, sus recursos humanos, métodos de producción, estrategia de marketing, aspectos financieros, etc. Resulta en consecuencia fundamental que a la hora de definir el modelo se comprendan cuáles son las ventajas del producto para el target al que se dirige y cómo se puede sostener en el tiempo.

Demasiado de nada

El 29.9.09 a las 11:13 hs por Gabriel Foglia

Demasiado de nada
puede enfermar a un hombre.
El temperamento de un hombre puede aumentar
mientras el de otro se congela.
En el día de la confesión
no podemos burlarnos de un alma.
Oh, cuando hay demasiado de nada
nadie tiene el control.
Bob Dylan, Demasiado de nada, 1967

Las ideas y la información fluyen a cada instante y en todos los formatos. El sistema oligopólico de comunicaciones a escala global y local está siendo sobrepasado por millones de personas que abandonan su rol pasivo (lector, televidente, oyente) para transformarse en protagonistas. El “prosumer” (productor y consumidor) o “usuario” cambia las reglas del juego no sólo para las empresas de medios sino también para los consumidores de ideas y noticias.

Como consecuencia de esto, el volumen de información a la que nos vemos expuestos a lo largo del día es imposible de abarcar y proviene de varias fuentes. ¿Toda esa información es confiable? ¿Sirve para la toma de decisiones a nivel personal y profesional?

Así como los medios de comunicación deberán diferenciarse para tener éxito en este nuevo contexto, los consumidores de ideas deberemos desarrollar nuevas habilidades para comprender lo que está ocurriendo. Este cambio requiere asumir una posición activa para evitar tener demasiado de nada o ser burlados por los límites difusos entre publicidad y contenido editorial.

La receta para lidiar con la saturación de información no difiere de la que utilizábamos cuando sólo había unos pocos medios unidireccionales, sino que simplemente adquiere mayor complejidad. Algunas sugerencias:

- Evitar asumir que todos los medios son absolutamente creíbles, tanto organizaciones globales como bloggers merecen que los tratemos con escepticismo.
- Salir de la zona de confort, utilizar fuentes que desafíen nuestros preconceptos y ofrezcan nuevas perspectivas.
- Hacer más preguntas, ir más a fondo en los temas que nos interesan.
- Entender y aprender las técnicas que utilizan los medios para persuadir (por ejemplo: comentarios editoriales disfrazados de opiniones de lectores, videos editados tendenciosamente, publicidad camuflada como información, etc.).
- Desarrollar un “medidor interno de confianza” para los distintos medios sobre la base de las interacciones que generemos. A medida que desarrollamos una relación con determinada fuente logramos comprender sus objetivos, su línea editorial, su contexto, etc.

En definitiva, debemos transformarnos en consumidores más inteligentes, capaces de aprovechar la facilidad de acceso a la información en nuestro beneficio. Así como desde el punto de vista empresarial las organizaciones deben evolucionar para mantenerse con vida, los prosumidores tendremos que evolucionar en nuestra forma de entender lo que nos muestran y dar a conocer nuestras opiniones.

La duda eterna: ¿gratuito o pago?

El 22.9.09 a las 18:07 hs por Gabriel Foglia

Los medios de comunicación han perdido el control de las rutas de acceso a sus contenidos, que hoy están presentes en varios formatos en todo momento. Como consecuencia de esto, los modelos de negocios están siendo desafiados. El choque entre las fuerzas del mundo analógico, donde las organizaciones de medios reinaban, y las del mundo digital, donde las reglas de juego son diferentes y se incorporan nuevos jugadores, ha generado un proceso de mutación y reconfiguración. Este fenómeno también está afectando a otras industrias: música, páginas amarillas, películas, TV, etc.

Desde hace varios años en el mundo de los medios de comunicación existe una discusión acalorada sobre cómo monetizar los contenidos y las audiencias que se generan. ¿Conviene regalar el acceso a las noticias para así tener más lectores y tratar de obtener ingresos vía publicidad? ¿O es mejor cobrar por el acceso a las noticias y tener menos lectores? Si se elige un modelo pago, ¿de qué forma se hace? Las opciones son varias: por noticia, por suscripción anual, como complemento para lectores del diario en papel, etc.

Las experiencias en este campo incluyen, tomando a dos pesos pesados con visiones opuestas, al Wall Street Journal (que cobra a sus lectores de la versión online 2 dólares por semana y brinda una alternativa que incluye la versión impresa y la digital a 2,69 dólares por semana) y al New York Times (que ofrece acceso ilimitado gratuito a todos los contenidos). El intento del New York Times para cobrar por el contenido (Times Select) fracasó rotundamente.

En el medio de estas dos posiciones encontramos compañías que buscan generar ingresos de diferentes maneras: con la venta de publicidad (a través equipos de ventas propios o tercerizando en Google vía Adsense), con sistemas de registración de los usuarios para así ofrecer los envíos a las bases de datos, cobrando a quienes no son lectores del diario en papel, etc.

A su vez, los lectores también han abandonado su rol pasivo para ser partícipes en la generación de noticias, opiniones, artículos. La palabra de moda es “prosumer” (productor y consumidor).

La discusión cobra mayor importancia porque el futuro de las organizaciones de medios está en riesgo. Cientos de diarios han cerrado en los últimos meses debido a una merma de ingresos atribuible, entre otros motivos, a la pérdida del negocio de los avisos clasificados en manos de empresas basadas en Internet (Mercado Libre en Argentina, eBay y Craigslist en EEUU, por ejemplo). Adicionalmente, Google –que entrega todos sus servicios gratis a los usuarios y genera ingresos exclusivamente por la venta de publicidad- continúa creciendo a pasos agigantados poniendo más presión sobre empresas de diferentes industrias.

“Gratis” parecería ser la única opción en el nuevo mundo, donde el cliente se acostumbró a no pagar por los contenidos. Sin embargo, los costos asociados para el consumidor de un producto gratuito a veces son más altos que pagar por el mismo. Muchos clientes prefieren pagar para sentir que van a recibir un “mejor” servicio (agua mineral, Windows vs. Linux, iPhone vs. Android, etc.).

¿Y por qué alguien pagaría por algo que puede obtener gratis en otro lado? La respuesta para los medios de comunicación es la diferenciación. Gran parte de las noticias a las que accedemos hoy no tienen ningún tipo de distinción, son básicamente un commodity. Mientras que producir una película requiere una inversión millonaria, ofrecer noticias es relativamente sencillo. De hecho Google brinda un servicio de noticias gratuito (Google News) basado en contenidos de otros medios y que es generado sin la intervención de ningún empleado.

El desafío para los diarios es crear contenidos diferenciados que aporten tanto valor al lector que hagan que esté dispuesto a pagar por él. Esto implica repensar la relación con los lectores, el tipo de materiales publicados, la interacción entre las distintas plataformas de distribución, la calidad de los contenidos, el grado de profundidad de análisis y la forma en que se generarán ingresos. Existen clientes dispuestos a pagar, pero solo si el beneficio percibido excede al costo. De lo contrario, todos los medios serán cada vez más gratuitos y más parecidos entre sí.

Compitiendo en el pasado: de 1970 a 2010 y más allá

El 3.9.09 a las 20:41 hs por Gabriel Foglia

¿Cuáles son las variables críticas para determinar la rentabilidad de una empresa? ¿Qué estrategias se deberían adoptar para maximizar las ganancias?

Estas preguntas han sido formuladas una y otra vez sin una respuesta única. Hay cientos de libros y artículos que tratan de fijar una posición, comenzando por El Arte de la Guerra (Sun Tzu, Siglo 6 a.C.). Académicos, emprendedores, consultores y empresarios han desarrollado teorías y modelos que ayudan a definir e implementar una estrategia ganadora. En particular, durante la década de 1970 en Estados Unidos se desarrollaron diversos modelos de análisis competitivo que siguen siendo utilizados hoy en día: las 5 fuerzas competitivas de Porter, el análisis FODA, la matriz BCG, entre otros.

Hubo quienes fueron más lejos en busca de una respuesta cuantitativa a las preguntas formuladas al inicio. Un grupo de ejecutivos de General Electric que querían saber por qué algunas unidades de negocios tenían más éxito que otras puso en marcha el proyecto PIMS (Profit Impact of Market Strategies). Luego Harvard University se unió al proyecto, que en la actualidad es administrado por el Strategic Planning Institute (una sociedad sin fines de lucro).

La investigación inicial, desarrollada en la década del 70, involucró a más de 2600 unidades de negocios de 200 empresas. El objetivo era medir la correlación entre distintas variables de cada uno de los negocios y su rentabilidad. Se identificaron 37 “variables críticas para el éxito”. Entre ellas encontraron: alta participación de mercado, bajos costos, alta calidad, menores requisitos de inversión de capital, crecimiento del mercado, etc. Los resultados a los que arribaron iban de la mano del sentido común, pero la ventaja del estudio fue que se pudo cuantificar la relación entre las variables con una base empírica. Por ejemplo: un incremento del 10% en la participación de mercado implicaba un incremento de 5% en el retorno sobre la inversión. Para cada empresa participante del estudio, y en función de la recolección de datos durante varios años, el sistema entregaba la estrategia “óptima” para la industria en la que compite.

La variable clave para el éxito de una empresa, según PIMS, era la participación de mercado. Esta variable desataba ciertos efectos que contribuían al mayor éxito de la empresa generando un círculo virtuoso:
- Economías de escala: mayor participación implica mayores ventas y mayor producción. Las economías de escala permiten bajar el costo de producción y de esa forma aumentar la rentabilidad. Este concepto está altamente relacionado con la curva de aprendizaje (concepto desarrollado por el Boston Consulting Group en la misma época).
- Mejoras en el equipo directivo: las empresas líderes de mercado tienen mejores recursos humanos que sus competidores
- Mejoras en el acceso a las materias primas
- Liderazgo a la hora de fijar los precios

Las críticas sobre el estudio son múltiples (sólo participan firmas grandes de industrias tradicionales, muy sesgado a Estados Unidos, etc.). Sin embargo, la suma del estudio PIMS y los modelos desarrollados por los gurúes del management en la década del 70 y 80 nos ayudan a entender cuáles eran los drivers para el éxito en las décadas pasadas: identificar una oportunidad de mercado, definir una estrategia (liderazgo en costos, nicho de mercado o diferenciación), desarrollar un producto o servicio “único”(esto incluye proteger la tecnología utilizada) y ser agresivo para obtener la mayor participación de mercado posible y así cerrar el mercado.

La lógica subyacente en este modelo es que las compañías obtenían retornos mayores al promedio si lograban sostener sus ventajas competitivas, para lo cual tenían que ser cada vez más grandes. En consecuencia, fuimos testigos durante décadas de una lucha feroz por la participación de mercado en industrias maduras (automotrices, aviación, bancos, alimentos, etc.). Esta competencia derivó en mercados altamente consolidados con pocos jugadores dominantes de tamaño gigantesco, fusiones y adquisiciones permanentes y una consecuente caída de la rentabilidad de las empresas.

Un estudio reciente de John Hagel III, John Seely Brown y Lang Davidson (The Big Shift, Harvard Business Review – Julio-Agosto 2009) indica que el retorno sobre los activos de las empresas norteamericanas cayó en promedio un 75% en los últimos 40 años, estando ahora apenas por encima de lo que un inversor obtendría comprando un bono del tesoro.

Los cambios ocasionados por las nuevas olas tecnológicas (mayor productividad de los empleados, aumento de la transparencia en los mercados, conectividad entre empresas, fluidez en la transferencia de conocimientos, talento y capital, entre otros) requieren que las empresas cambien radicalmente la forma en que piensan y actúan.

Por cada director que está pensando cómo ganar un 2% más de participación de mercado mediante una reducción de precios y cómo optimizar su sistema productivo para disminuir sus costos, hay varios emprendedores pensando cómo cambiar las reglas de juego de la industria y desplazar a los líderes.

Los largos períodos de ventajas competitivas en el mercado pertenecen al pasado, la innovación a alta velocidad es el nuevo nombre del juego. Los nuevos modelos de formulación estratégica deben aportar un enfoque más amplio y dinámico, pero especialmente deben incorporar los componentes no lineales o disruptivos. Así como las empresas del siglo XX pudieron aprovechar la revolución industrial y las comunicaciones, en el siglo XXI la revolución digital las llevará a repensar sus negocios.