Un famoso comercial televisivo de Fedex, en la década del 90, mostraba cómo una persona recibía en su PC flores que, al imprimirlas, se convertían en “flores reales”, es decir en 3 dimensiones. El recurso creativo resaltaba la velocidad del servicio de Fedex.Hoy, 10 años más tarde, la realidad está por superar la mente del creativo publicitario. Bienvenido al mundo de la impresión 3-D.
¿En qué consiste este nuevo mundo tridimensional? En poder fabricar, mediante una impresora 3-D, cualquier objeto diseñado en una computadora. Aquello que se imprime deberá tener un tamaño máximo, tal como una impresora tiene un tamaño máximo de papel, y estará hecho de una resina especial. Estas impresoras, que funcionan desde hace varios años a nivel industrial, son utilizadas para hacer prototipos en empresas de aviación o automotrices antes de fabricar las piezas a gran escala. El avance tecnológico y la consiguiente reducción de costos han logrado que hoy esté al alcance de la mano para usuarios finales.
La empresa norteamericana MakerBot lanzó en abril pasado una impresora 3-D a un precio de 750 dólares. Modelos más avanzados cuestan entre 10.000 y 15.000 dólares. Incluso HP, el gigante de la impresión, ha presentado su propia línea de impresoras en 3 dimensiones. Varias compañías trabajan para que sea posible no sólo imprimir plásticos sino también metales y cerámicas. Y si bien todavía es un mercado pequeño y muy concentrado en fanáticos de la tecnología, es muy probable que tome impulso y en un par de años forme parte de cualquier oficina u hogar.
Esta situación plantea grandes oportunidades para diseñadores o artistas que quieran reproducir sus obras en una escala pequeña y luego comercializarlos. En la práctica, la empresa Shapeways permite a cualquier persona ofrecer sus diseños online y, si alguien los compra, los imprime (luego se comparten los ingresos entre la compañía y el diseñador). También ofrece a los usuarios la opción de tomar diseños ya realizados y hacer pequeñas modificaciones antes de su fabricación (por ejemplo, un par de aros cuesta 7,50 U$S y un porta laptop, 55 U$S). Al contrario que en la fabricación artesanal, el costo del producto no está relacionado con la complejidad de su diseño sino con la cantidad de material que requiere su fabricación.
El mundo en el que cada uno puede acceder a productos o servicios personalizados es cada vez más real. Hoy es posible “personalizar” desde un auto hasta un par de zapatillas. Sin embargo, cambiar algunas características de un objeto o utilizar distintas configuraciones de opciones preexistentes es muy diferente de lo que propone la impresión 3-D. En un tiempo no muy lejano, podremos diseñar nuestros propios muebles, zapatos o vajilla sin necesidad de ir a un taller especializado. Otra alternativa, para aquellos que tenemos menos habilidades creativas, será comprar el diseño a un especialista e imprimirlo en nuestra casa. También podremos escanearlo y replicarlo cuantas veces queramos, gracias a los escáneres tridimensionales (industria en la que está ocurriendo lo mismo que en la impresión). Hoy, a menos de diez años, aquello que Fedex proponía, está casi a nuestro alcance.
LASPAU recently interviewed Universidad de Palermo School of Economics Dean Gabriel Foglia, an alumnus of a LASPAU-administered Fulbright-Universidad de Palermo grant from Argentina. He shared with us some of his insights and experiences from his time as a Fulbright grantee from Argentina studying in the United States.
Dates of the Fulbright Scholarship: 1998 - 1999 Host Institution: Loyola University Chicago (Chicago, Illinois)
Degree: MBA
Q: How was your overall experience with the Fulbright program?
Foglia: Very positive. I come from rural Argentina and I never thought I could study in the US. It was a dream for me to come to the United States and it was amazing that I was able to have the opportunity.
Q: What did you study and what led you to choose this field?
Foglia: Business Administration. The reason for choosing this field of study was thatI wanted to obtain a broader perspective about business in order to complement my previous background in
Marketing. In addition, I wanted to understand how businesses are run at a global level.
Q: What was the major benefit of the Fulbright scholarship for you?
Foglia: At both the professional and personal levels the experience was fantastic. It totally changed my view of the world (I come from a very small town in Argentina) and broadened my horizons. I think that it made me a better professional and a more balanced person. I was also able to develop a personal network that gets stronger as time goes on.
Q: What impact has Fulbright had on your career?
Foglia: I believe the scholarship and the opportunity to study in the United States gives students the advantage not only in professional preparation (in what you learn), the exposure to others and the network you can build…but on a personal level it is a self-learning process, the challenges to understand a different culture, to meet people from other countries, to experience different situations, to leave your “comfort zone”, to explore new things. It is very good for these two reasons (professional and personal). I believe the Fulbright experience is a richer experience than simply studying abroad. You also increase your network in your home country. In my case, I am now in Higher Education. This experience helped me carry out my responsibilities of transmitting my knowledge in society.
Q: How was your experience working with LASPAU?
Foglia: Sonia Wallenberg, my advisor, was very nice and helpful throughout the process. Almost 10 years after the scholarship, while studying at Harvard, I stopped by her office in Massachusetts and finally had the chance to meet her in person. I could finally thank her for the help and support.
Q: What advice would you give to current Fulbrighters?
Do not hesitate and try to experience as many things as you can (I spent the Thanksgiving holiday with a rural family in Illinois and it was memorable). This happens once in a lifetime, so it is important to balance both the academic and personal experiences.
The Fulbright Program is sponsored by the U.S. Department of State’s Bureau of Educational and Cultural Affairs and administered by LASPAU: Academic and Professional Programs for the Americas. For more information see www.laspau.harvard.edu/fulbright
Cientos de millones de dólares son invertidos día a día con el objetivo de persuadir a las personas para que compren determinados productos o servicios. Campañas publicitarias científicamente testeadas tratan de llegar a la mente de consumidores que, ante la proliferación de mensajes, optan por establecer barreras mentales (escepticismo es la palabra que mejor resume al consumidor actual). En este complejo panorama competitivo, el boca a boca es la “caja negra” que define gran parte de las decisiones de compra y no compra y se convierte en un factor muy difícil de comprender pero crítico para el éxito.
La revolución digital ha acelerado y amplificado el efecto del boca a boca: los consumidores cuentan sus experiencias online en las redes sociales, blogs o sitios específicos (por ejemplo, Tripadvisor.com o Psicofxp.com). Incluso han cobrado popularidad las campañas online realizadas por clientes insatisfechos que tratan de “vengarse” por los malos servicios prestados. En definitiva, cada vez más las recomendaciones positivas o negativas dejan de ser actos donde intervienen pocas personas en ámbitos cerrados.
Ante esta situación, muchas compañías intentan manipular el boca a boca llevando sus prácticas del mundo off-line al online: líderes de opinión que publican comentarios favorables para determinadas marcas (bloggers renombrados que operan para empresas de celulares), ejércitos de usuarios que anónimamente siembran mensajes positivos para determinados productos y negativos para otros (en el ámbito político, sólo alcanza con analizar los comentarios de lectores en los diarios online), entre otras tácticas. Sin embargo, es difícil tapar el sol con la mano y las personas desarrollan habilidades para separar lo real de lo ficticio.
Es importante considerar que es un fenómeno muy complejo de comprender, cuyas causas son múltiples. El boca a boca negativo es el más poderoso y casi siempre surge de una mala experiencia con el producto o servicio. También existe el positivo y muchas empresas lanzan campañas virales que intentan convertir a los clientes en voceros de la marca (el boom de sitios de fans y aplicaciones en Facebook es un ejemplo).
En consecuencia, el boca a boca es muy difícil de mensurar: “Qué se dice” resulta el factor más importante. Según el estudio A new way to measure Word-of-mouth marketing (McKinsey Quarterly, abril 2010), los usuarios tienden a comentar más los aspectos funcionales del producto que sus características intangibles. El mismo informe indica que el segundo factor más relevante es “Quién lo dice”, no resulta lo mismo la recomendación de un familiar que la de un extraño y es importante identificar quiénes son los influenciadores críticos para cada categoría de producto. Finalmente, “Dónde lo dice” también define cómo impactará el mensaje, cuanto más pequeño es el grupo donde se comenta algo, más poderoso es ese mensaje.
Si bien resulta imposible controlar lo que la gente dice, es factible utilizar esa información para retroalimentar las estrategias comerciales. Varias empresas ofrecen el servicio de monitoreo de boca a boca en redes sociales, que permite analizar minuto a minuto el desempeño de las marcas y sus competidoras online. Estas herramientas relevan todo lo que se dice online y ayuda a los tomadores de decisión a medir con exactitud las variables críticas (qué, quién y dónde), a intervenir y a ajustar sus mensajes en tiempo real.
Los efectos del boca a boca sobre el éxito o fracaso de un producto son muy superiores a los de cualquier otro medio. Las empresas, si bien tienen menos control sobre esta que sobre cualquier otra variable del marketing mix, pueden actuar para que juegue a su favor. Los mercados, hoy más que nunca, son conversaciones. Por ello se torna fundamental participar proactivamente, utilizando la información para mejorar la comunicación.
Desde que la serie norteamericana Sex and the City la puso en boga nuevamente, la palabra “frenemy” -mezcla en inglés de las palabras amigo y enemigo- es usada frecuentemente en los ámbitos laborales. ¿Qué es un frenemy? El término acuñado en 1917 por la escritora Jessica Mitfotd refiere a alguien con quien nos une una relación de amistad o colaboración pero que, a su vez, es un competidor. Este comportamiento está muy bien caracterizado en la serie en la que cuatro amigas, que viven en Nueva York, muchas veces se comportan en forma hostil entre ellas, por ejemplo, criticando al nuevo novio, haciendo comentarios agresivos con respecto a la vestimenta o censurando sus respectivas formas de encarar una situación. Ese juego amor-odio forma parte de muchas relaciones (entre amigos, parejas, jefes y empleados, jugadores de un equipo deportivo) en una forma totalmente subrepticia y puede salir a la luz en el momento más inesperado.
El consenso general es que los “frenemies” son algo negativo y, a partir de esa idea, proliferaron libros y artículos que ayudan a identificar si su pareja/jefe/socio/amigo es uno de ellos y cómo lidiar con la situación. De hecho el crecimiento de las redes sociales dio una vuelta de tuerca más al asunto, ejemplo: ¿cómo lidiar con los frenemies en Facebook? Sin embargo, en el mundo empresarial los frenemies tienen una connotación positiva.
Para muchas empresas, tener un archienemigo es crítico para continuar innovando, mejorando los procesos y siendo agresivos. Pepsi-Coca, Adidas-Nike, Ford-General Motors, River-Boca, Microsoft-Google, Clarín-La Nación, Nintendo-Playstation, Twitter-Facebook. ¿Son “enemigos”? Sí, claramente pelean por los clientes. ¿Son “amigos”? Claro, pues a medida que más empresas compiten, más grande es el mercado que generan y mayores son las barreras de entrada para nuevos jugadores. Las dinámicas que se generan permiten a los gerentes tomar decisiones con un nivel de certidumbre mucho mayor que si compitieran con un jugador desconocido que intenta aplicar nuevas reglas (los canales de TV prefieren competir entre si y no con Internet, por ejemplo).
A medida que más empresas adoptan un comportamiento en red a efectos de brindar una propuesta de valor a sus clientes, el concepto de frenemies o coopetition (mezcla de los vocablos en inglés cooperar y competir) se torna más relevante a la hora de entender la dinámica competitiva de las industrias. Así como Google y Apple son “amigos” para determinados desarrollos (Google Maps y Youtube en el iPhone e iPad), son “enemigos” en otros (ambos ofrecen navegadores de Internet –Chrome versus Safari- y sistemas operativos móviles –Android versus iPhone OS).
Es hora de cambiar las ideas agresivas y destructivas contra los competidores y comenzar a entender dónde y cuándo se compite con una mirada estratégica. No siempre se gana matando al enemigo. Cuando la palabra “frenemy” y las chicas de Sex and the City todavía no habían nacido, el filósofo y general chino Tsun Tzu ya lo había dicho: mantén cerca a tus amigos, pero aún más cerca a tus enemigos.
“Desde hace tres meses, el viejo Mercedes Benz está estacionado al aire libre en el mismo lugar de Barrio Norte: la lluvia y el frío le hacen sentir todo su rigor”, pensaba mientras dudaba sobre cómo acercarme al dueño de la reliquia. Cuando hice contacto con él, su respuesta fue sorprendente: “Todos los días viene alguien a preguntarme si lo quiero vender. El precio es 25.000 dólares.”
Este precio duplica al que pagó un amigo por un auto similar en 2006 y es el reflejo del persistente interés de ciertas personas por los autos de colección. A diferencia de lo que se podría suponer en un mercado de estas características -en el que la asimetría de información es muy grande y el experto puede aprovecharse del neófito-, la brecha de conocimiento es cada vez menor y, en consecuencia, los precios suben consistentemente. Comencé a “seguir” este mercado hace más de 5 años y, más allá del placer que puede producir estar en contacto con estos productos en museos, subastas o exposiciones, llegué a la conclusión de que es una alternativa de inversión que muchas veces se pasa por alto.
El mercado argentino, a pesar de ser uno de los más importantes del mundo (todos los años Autoclásica brinda la oportunidad para ver cientos de millones de dólares en automóviles que difícilmente se ven en otro lugar del mundo), no cuenta con datos que permitan comprender su comportamiento. Es importante considerar que no por ser viejo un auto es de colección y que diferentes productos tienen diferentes consumidores (el auto de 25.000 dólares o la Ferrari de 1957 que se vendió en 9 millones de euros el año pasado, los autos de preguerra o de posguerra, originales o restaurados, italianos, ingleses, americanos, etc.). Es decir, adquirir un producto de estas características requiere un especial cuidado y la ayuda de especialistas en el tema. Adicionalmente, precisan mantenimiento y cuidados especiales.
Tratando de brindar mayor transparencia al mercado, un grupo de banqueros de inversión europeos desarrolló el Historic Automobile Group (HAGI). HAGI tiene como objetivo relevar información sobre la industria utilizando datos reales de subastas (las más importantes se realizan todos los agostos en Monterrey, donde en 2009 hubo transacciones por un total de 110 millones de dólares), ventas particulares y opinión de especialistas. Su base de datos tiene más de 100.000 transacciones registradas desde 1970 y utiliza herramientas de análisis financiero para comparar esta alternativa de inversión con otros activos.
El índice HAGI Top mide la evolución de precios de automóviles de colección (desde la preguerra hasta los más actuales). Como muestra el gráfico, desde 1980 hasta la fecha el índice se multiplicó por 29 mientras el índice Standard and Poor´s 500 lo hizo por 6. En los primeros 5 meses de 2010 el índice subió sólo 0.10%, mientras que el S&P 500 y elDow Jones cayeron un 5%.Dentro del índice HAGI, los automóviles que más bajaron sus precios en 2010 son los que más subieron durante la burbuja previa (el índice Porsche cae 6% en 2010 y el índice Ferrari cae 2.8%).
En conclusión, el mercado de los autos de colección tiene una liquidez mucho menor que otros activos financieros (acciones o bonos, por ejemplo) y es más fácilmente comparable con las obras de arte o los vinos de colección. Sin embargo, Internet ha brindado un mayor nivel de transparencia y la rentabilidad potencial para un inversor a mediano y largo plazo es relativamente alta. A esto se suma una recompensa “no monetaria”: se pueden disfrutar mientras se aprecian.
Si tipeamos “Toyota Corolla” en Google Argentina obtenemos más de 15 millones de resultados. De estos, muy pocos son “controlados” por la empresa. Algo similar ocurre si rastreamos cualquier otro producto o servicio.
En la era de los blogs, wikis, Twitter, Facebook, foros de discusión y demás herramientas 2.0, todos opinan acerca de los productos. Resulta obvio, en consecuencia, que cualquier persona logre acceder a esa información a la hora de decidir su compra y pueda así definir el posicionamiento de una marca en su mente. Por más esfuerzo en tiempo y dinero que las empresas destinan a generar contenidos online, la “voz oficial” sólo representa un porcentaje menor de todo lo que se dice acerca de ellas. Y justamente esa es la voz que los usuarios prefieren no escuchar.
Hay otra mala noticia para los responsables de marketing: a medida que los usuarios ganan relevancia, pueden incluso superar a la empresa en los resultados orgánicos de búsqueda en Internet. Siguiendo con el mercado automotriz, si tipeamos “Ford Kuga” (el nuevo modelo de Ford) observamos que de los 10 primeros sitios que arroja Google ninguno corresponde a la empresa Ford.
Esta tendencia está lejos de revertirse. En 2007 se vendieron más computadoras que televisores a nivel mundial por primera vez en la historia. Ese cambio se profundizó desde 2007 y se sumó al boom de ventas de teléfonos inteligentes que permiten, entre otras cosas, navegar por Internet. La mayor diferencia entre el televisor y la computadora es el grado de participación del usuario: en el televisor es pasivo (el famoso “couch potatoe” de las series americanas, ese hombre tirado en su sillón comiendo papas fritas) mientras que en la computadora es activo. Para notar la diferencia, simplemente piense en cómo se sienta cuando mira TV y cómo lo hace frente a la computadora.
Si hay algo en lo que las compañías son muy cuidadosas es en el uso de su marca. Todos conocemos los grandes manuales que explican cómo se aplica el logo y los larguísimos contratos que se firman cada vez que alguien hace uso de la misma. En el mundo online, los manuales y los contratos pierden vigencia. Muy pocas empresas están incorporando en la actualidad la voz de sus clientes en su estrategia online: en la mayoría de los casos el objetivo es controlar lo que se dice.
¿Qué estrategias han adoptado? Presencia en Facebook con sitios oficiales, cuentas en Twitter, monitoreo en tiempo real de las opiniones de los clientes e incluso la contratación de personas para que solamente hablen bien de la marca en los foros y redes sociales (los usuarios son expertos en descubrir quién miente y la mayoría de estos experimentos termina mal). También destinan una parte, en la mayoría de los casos pequeña, de su presupuesto de publicidad a actividades online (sin dudas las marcas prefieren hablar con un consumidor pasivo mediante un aviso en el diario).
Por todo esto, la empresa está desnuda: el control de la marca es una ilusión. Si la compañía está convencida de la calidad de sus productos, esta situación juega en su total beneficio. La era del control en la comunicación ya pasó, hay que abrir el juego a los consumidores y ser flexibles para incorporar su voz en la estrategia de marketing.
Decano de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Palermo.
MBA, Loyola University Chicago. Lic. en Comercialización, Universidad de Palermo.
