Industria de transmisión de contenidos escritos: de la fotocopia al e-book

El 23.10.08 a las 20:22 hs por Gabriel Foglia

En octubre de 1938, Chester Carlson logró realizar la primera fotocopia de la historia. Carlson, un ingeniero que no conseguía un trabajo afín a su profesión debido a la Gran Depresión, llegó a este invento cansado de copiar a mano documentos en una fábrica de baterías. Luego de trabajar durante cuatro años en el campo de la fotoconductividad, logró la primera copia en seco de la historia. Entre 1939 y 1944, más de veinte empresas (IBM, Kodak y General Electric, entre otras) le dijeron que no a su invento. Finalmente, gracias al aporte de una organización sin fines de lucro, Battelle Memorial Institute, logró comercializar su producto en 1948.

Como toda industria en desarrollo, los inicios no fueron fáciles: sacar una fotocopia tomaba 45 segundos por copia y había que realizar 14 pasos. Eventualmente cambió el nombre del producto de “electrofotografía” a “xerografía” (que significa impresión en seco en griego), hasta que la empresa pasó a llamarse Xerox en 1961. Su primer gran éxito se produjo con la fotocopiadora Xerox 914 en 1965.

Este invento, por su fácil acceso y bajo costo, tuvo profundas consecuencias en la democratización de los contenidos. Ya no era necesario recurrir a imprentas para dar a conocer ideas con tiradas bajas (de hecho en la Unión Soviética su utilización estuvo prohibida).

La preeminencia de las fotocopiadoras en el ámbito empresarial ha sido jaqueada por las computadoras y el correo electrónico. La oficina sin papeles es un concepto que desde los años 60 (con el surgimiento de la computadora) está presente entre nosotros. Sin embargo, la utilización de papel en las oficinas se ha duplicado en las últimas dos décadas de acuerdo a un informe de The Economist. La gente parece estar imprimiendo más cosas que nunca.

La superpoblación de artefactos electrónicos (celulares, cámaras fotográficas digitales, notebooks, videojuegos, etc.) y la interconectividad entre los mismos ha logrado que la gente tenga patrones de comportamiento muy disímiles. Algunos ejemplos: gente que imprime páginas web para leerlas en el subte, empresarios que imprimen los emails para hacer anotaciones al margen y luego sus secretarias los escanean para enviar el mail de respuesta (no es un chiste, acabo de recibir uno), blogs en formato papel en las oficinas, etc.

Sin embargo, la distribución de contenidos en forma digital también avanza a ritmo rápido. Amazon, el mayor vendedor de productos vía Internet del mundo, lanzó en 2007 un artefacto llamado Kindle. Este aparato consta de una pantalla blanco y negro con conexión a Internet y permite bajar libros en formato digital. La idea detrás de este producto es que la gente deje de leer libros en papel para poder verlos en una pantalla fácil de transportar (pesa sólo 300 gramos y puede funcionar hasta 30 horas sin ser recargada) y que tenga acceso a una biblioteca completa con sólo utilizar sus dedos. También permite ver diarios y revistas mediante un esquema de subscripción (todos los días el Kindle actualiza el diario y no tenemos que esperar la llegada del diariero). Las ventas del Kindle superaron las expectativas y se espera que para 2010 haya más de 4 millones de aparatos en circulación.

Mientras tanto, Xerox es hoy una empresa orientada a las soluciones de copiado e impresión que no pasa por su mejor momento. El valor de su acción es similar al de 1971 y ya ha realizado varias reestructuraciones a nivel mundial. Su producto se convirtió en un commodity y compite por precio con fabricantes asiáticos. Hoy, 70 años después del nacimiento de la fotocopia y con grandes avances en la industria de la transmisión de contenidos, las oportunidades no están siendo capturadas por el creador del concepto.

El problema del mundo pequeño

El 9.10.08 a las 17:18 hs por Gabriel Foglia

Guglielmo Marconi (1874-1937) fue el inventor de la radiotelegrafía. Con tan solo 20 años logró conectar en forma inalámbrica Europa con Norteamérica, transmitiendo la letra “S” en Código Morse. Si bien Marconi no era consciente del poder social, político y económico que estaba desatando, en su discurso de aceptación del Premio Nobel de 1909 dejó entrever que este invento permitiría en el futuro que mucha gente se pudiera comunicar a bajo costo.

La idea impactó en el escritor húngaro Frigyes Karinthy, quien en 1929 escribió un libro de ficción titulado “Chains” (Cadenas). Este es el primer approach a un problema que ha cautivado a cientos de científicos, matemáticos, sociólogos, psicólogos y economistas: “El Problema del Mundo Pequeño”. En el libro de Karinthy, los personajes viven en un mundo que cada vez se achica más dados los avances tecnológicos en las comunicaciones y el turismo. El desafío para el lector es encontrar una persona en el mundo con la que no se puedan conectar mediante un máximo de cinco intermediarios. Es decir, Karinthy consideraba que las personas que habitan el mundo están separadas como máximo por cinco personas. Esta idea dio lugar a la “teoría de los seis grados de separación”.

El desafío para los científicos desde 1929 en adelante fue probar si la teoría de Karinthy era correcta. Expertos en ciencia política, sociología y matemáticas utilizaron los conocimientos teóricos y el poco poderío tecnológico disponible en ese momento para correr simulaciones. Stanley Milgram, un científico norteamericano, tomó como punto de partida el trabajo realizado en París por Michael Gurevich y Manfred Kochen. “Contacts and Influences”, como llamaron a su trabajo, es el primer estudio formal de la mecánica de las redes sociales y los grados de separación entre sus integrantes.

En 1967, en Estados Unidos, Milgram intentó resolver el problema. En un experimento, distribuyó 160 cartas entre vecinos de Omaha, Nebraska. Les pidió que envíen la correspondencia a una persona en Sharon, Massachussets, a quien obviamente no conocían. Debían enviarla a través de personas que ellas conocieran y ellas a su vez debían hacer lo mismo hasta llegar a destino. De las 160 cartas, sólo 24 llegaron a la persona indicada. Si bien Milgram nunca utilizó la frase “seis grados de separación”, el promedio de intermediarios para las cartas que llegaron correctamente fue 5.5 (es decir, se necesitaron, en promedio, 5,5 "reenvíos" para que la correspondiera alcanzara su destinatario).

Cientos de experimentos se han realizado desde esa fecha hasta hoy con el objetivo de resolver el problema del mundo pequeño sin un resultado único. Sin embargo, el estudio de las redes sociales ha avanzado en diferentes campos: las organizaciones, los deportes, la tecnología, las familias, la biología, la lingüística, etc. Uno de los aspectos recurrentes en el análisis de las redes tiene que ver con el poder de cada uno de sus nodos. En una red egocéntrica, tener muchos contactos no es tan importante como tener los “contactos correctos”.

El surgimiento de redes sociales en Internet (linkedin, facebook, myspace, etc.) no ha hecho otra cosa que acelerar el ritmo al que las personas se contactan y acrecentar la visibilidad de sus miembros. Pero esto no es garantía de éxito para quien está tratando de posicionar un producto, cambiar de empleo o conseguir inversiones. Así como la tecnología puede sernos de gran utilidad, también nos obliga hoy más que nunca a cuidar nuestra reputación y elegir cuidadosamente las redes de personas en las que participamos.

Nunca en la historia el mundo fue tan pequeño y complejo a la vez. El concepto de “yo” como empresa está más vigente que nunca y las herramientas disponibles tienen cada vez mayor poder y alcance: blogs, redes sociales, foros, grupos de afinidad, sitios de expertos, etc. En ese contexto, el contenido (nuestras ideas, habilidades y prestigio) sigue siendo el rey.

África, ¿el continente del futuro?

El 25.9.08 a las 11:26 hs por Gabriel Foglia

El mundo ha experimentado años de gran crecimiento económico. De acuerdo con la UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Development), el PBI mundial creció un 47% en el período 2003-2007. Nunca antes en la historia de la humanidad se observó un crecimiento semejante.

Los países emergentes o en vías de desarrollo son los motores para que el crecimiento sea posible. Los países en desarrollo representan un 25% del PBI mundial y un 80% de la población. Su tasa de crecimiento económico para 2007 fue de 7.35%: triplicaron el crecimiento de las economías desarrolladas (2.50%). Sin embargo, el crecimiento económico no garantiza una mejor distribución de la riqueza. El PBI per cápita en los países desarrollados es en promedio 14 veces superior al de los países en desarrollo.

El crecimiento poblacional está estrechamente relacionado con las economías emergentes. Las economías desarrolladas (47 países sobre un total de más de 200), crecieron en población un 57% desde 1950 a la fecha, contra un 217% de los países en vías de desarrollo en el mismo período. De acuerdo a un informe de las Naciones Unidas, para 2030 se espera un crecimiento poblacional mundial de 1734 millones de personas, con un crecimiento de 40 millones en los países desarrollados y 1694 millones en los países emergentes. De esos 1694 millones, un tercio corresponderá a África.

En consecuencia, África se presenta como una de las áreas de desarrollo de negocios más importantes de cara al futuro. Si bien está considerado por el Banco Mundial como la región más complicada para realizar negocios (debido a la dificultad de acceso a los mercados, inestabilidad política, guerras, enfermedades, desastres naturales, etc.), el boom de los precios de las commodities y mayor estabilidad política en algunos de los países han permitido a más empresas desarrollar sus actividades y a partir de ahí lograr un mayor crecimiento económico.

Las economías en desarrollo de África (Sudáfrica, Nigeria, Algeria, Egipto, Marruecos, Sudán, Botswana, Guinea Ecuatorial, Namibia, Cabo Verde y otros 19 países) representan casi el 15% de la población y 2% del PBI mundial. El PBI per cápita en la región es 6 veces más bajo que el promedio mundial y 4.8 veces más bajo que el de Argentina.

Su tasa de crecimiento económico es muy superior a la del mundo, y en los últimos cinco años se mantiene constante en torno a 5,5%. Sin embargo, la mayoría de sus habitantes todavía viven en la verdadera indigencia. La tasa de mortalidad infantil es en promedio de 42 personas cada 1.000 nacimientos (contra 3,6 en el mundo desarrollado). En el promedio mundial, la expectativa de vida al nacer pasó de 47 años en 1950 a 66 en 2005. En África, pasó de 38 a 50 en el mismo período.

Muchos países africanos han adoptado medidas tendientes a liberalizar el comercio, mejorar el acceso al financiamiento, establecer sistemas de transporte y comunicación, entre otros. Estas acciones han incrementado el potencial de negocios en la región (muchos llaman a África el “continente del futuro”) y en la práctica muchas compañías han establecido operaciones no sólo para aprovechar sus recursos naturales.

Considero que estamos frente a una excelente oportunidad para potenciar el beneficio económico y social. El foco del mundo está puesto en África, y el accionar de empresas que sólo buscan explotar los recursos materiales y humanos sin ningún tipo de control va a ser, si tenemos éxito, cada vez más limitado.

La inclusión de África en el mapa de los negocios les permitirá hoy sacar de la pobreza a millones de personas que no tienen acceso a agua potable y mueren de enfermedades como malaria y fiebre amarilla desde hace siglos. Para eso es necesario invertir en infraestructura, educación y generación de empleos genuinos. El camino es largo, pero varios países han comenzado a transitarlo.

El cambio disruptivo en la industria automotriz

El 11.9.08 a las 11:48 hs por Gabriel Foglia

El continuo aumento del precio del petróleo quizás logre lo que los consumidores todavía no pudieron: finalmente las automotrices americanas tomarán en serio la producción y comercialización de modelos pequeños con fuentes de energía alternativas.

Luego de reportar una pérdida para el segundo trimestre de 2008 de 15.500 millones de dólares (casi 5% del PBI estimado de Argentina para 2008), General Motors acaba de anunciar una serie de típicas medidas destinadas a calmar los mercados bursátiles: reducción de plantas y empleados, puesta en venta de la unidad de negocios Hummer, eliminación de beneficios de salud para empleados administrativos, etc. Los analistas no creen que el plan sea suficiente y la acción de la empresa lleva una caída del 73% en el último año.

Ford, mientras tanto, anunció una pérdida de 8.700 millones de dólares para el mismo período. La empresa ya se desprendió de Jaguar, Land Rover y Aston Martin, y también está avanzando agresivamente en un plan de reducción de plantas, empleados y costos.

La situación en la industria automotriz dista de ser la ideal. El alto precio del petróleo y la crisis sub-prime en Estados Unidos han afectado negativamente la venta de nuevos vehículos, en particular la de camionetas y vehículos de gran tamaño que son los que mayores márgenes de utilidad tienen. El aumento de las tasas de interés también juega en contra del sector y los préstamos con tasa de interés cero han desaparecido. Los dos jugadores del sector que más han sufrido las consecuencias son Ford y General Motors, que paradójicamente son las que tienen mayor trayectoria en la industria. En tiempos en los que las empresas petroleras generan cada vez mayores ganancias, las automotrices (que posibilitan el consumo de petróleo) son muy golpeadas.

Las ventas totales de automóviles y camionetas livianas para 2008 fueron estimadas por Scotiabank en 55 millones de unidades: Europa del Este, Asia y Sudamérica son los únicos mercados donde hay demanda creciente (juntos representan el 43% del mercado global). Estados Unidos, que es el mayor mercado mundial y casi 26% del mercado, presenta una caída para este año estimada en 11%.

De acuerdo con la consultora CSM, las ventas de las 3 grandes de Detroit (GM, Ford y Chrysler) han caído en 2.1 millones de unidades en los últimos 5 años sólo en el mercado norteamericano. Los fabricantes asiáticos han capturado 41.5% de ese mercado. Si bien el empeoramiento de las condiciones generales de la industria se ha acelerado en los últimos años debido al alto precio del petróleo, el cartel que indicaba “El futuro son los autos pequeños y ecológicos” fue divisado hace varios cientos de kilómetros atrás.

La venta de autos híbridos (tecnología que combina la propulsión mediante un motor eléctrico y otro de combustión interna para lograr mayor eficiencia que los vehículos tradicionales) representa sólo el 2.2% del mercado automotriz norteamericano, pero crece a un ritmo del 38% mientras el mercado cae 3%.

El primer auto híbrido fue el Honda Insight, lanzado en 1997. El híbrido de mayor éxito es el Toyota Prius, que fue puesto a la venta en 2000 y tiene un 51% de share en el mercado híbrido. Tanto Ford como GM lanzaron modelos híbridos para sus camionetas pequeñas y grandes en 2003, pero no automóviles. GM acaba de anunciar que su primer modelo híbrido, el Volt, estará disponible recién en Noviembre de 2010.

La receta seguida por los grandes jugadores de la industria en tiempos complicados que consistía en reducir precios para liquidar stocks parece no tener éxito. El tiempo se acaba, y el único camino a seguir para lograr la supervivencia es el genuino foco en el cliente: nuevos modelos que atraigan a los clientes con diseños atractivos y tecnologías ecológicas.

El invento del automóvil, hace más de 100 años, produjo grandes cambios en nuestras sociedades, revolucionando la forma en que vivimos, trabajamos y nos comunicamos. El aumento del costo de energía, la polución, la congestión en las grandes ciudades y el cambio climático son, entre otros, los factores que producirán la segunda revolución en la forma en que los seres humanos nos movilizamos.

El actual movimiento hacia autos más pequeños con tecnologías que permiten reducir el consumo de combustible, tal como se vio en el caso de los híbridos, es sólo la punta del iceberg. La actual crisis de las automotrices americanas denota, más allá de la coyuntura económica, un cambio radical en los fundamentos de esta industria.

De los “locos de la azotea” a los “locos de la web”

El 27.8.08 a las 20:59 hs por Gabriel Foglia

El 27 agosto de 1920 cuatro emprendedores argentinos realizaron la primera transmisión de radio en vivo a nivel mundial. Enrique Telémaco Susini, Miguel Mujica, César Guerrico y Luis Romero Carranza, también llamados los “locos de la azotea”, lograron conectar un micrófono para sordos, un transmisor de 5 vatios y una antena colocada en el techo del Teatro Coliseo. El primer “contenido” que difundieron fue Parsifal de Wagner, por la orquesta del teatro Costanzi de Roma. A partir de ese hecho una nueva industria se generó con su consiguiente influencia económica, social y política. Hoy, 88 años más tarde, la industria de la radiodifusión está en pleno proceso de cambio.

La tecnología ha permitido digitalizar los programas de radio, saliendo del típico formato actual en el que la estación de radio transmite un contenido en un lugar definido por el alcance de su señal y en un horario predeterminado en su grilla de programación. Este cambio de modelo analógico a digital ha significado el florecimiento de nuevas formas de distribución: Internet, satélite, podcasting, teléfonos celulares, entre otros. A medida que nuevos formatos se desarrollan, las barreras de ingreso al sector son cada vez menores (frecuencias asignadas por los gobiernos, licencias, infraestructura, antenas, etc.) y nuevos competidores ingresan: Yahoo, Sirius, XM, MSN, entre otros.

El juego en la industria de la radiodifusión en la actualidad es muy sencillo de plantear pero difícil de lograr: conseguir audiencias para luego vender publicidad a los anunciantes. Es por eso que tanto las radios AM como FM que tienen mayores ingresos por publicidad son las que llegan a las audiencias más amplias. En ese sentido, es un modelo similar al de la televisión o el cine: el que logra el “hit” gana.

La economía del “long tail” afecta claramente a esta industria, dado que la “estantería” digital no tiene límites en comparación con el espectro radial actual y los canales online cambian la forma de la curva de demanda ya que cada persona valora mucho más los productos que se ajustan a sus gustos específicos (una especie de nicho de uno) que los grandes hits. A medida que las herramientas de búsqueda y recomendación los ayuden a encontrar estos productos, la demanda se moverá de los hits – que muchas veces son tales por decisiones de los productores más que pedido de los consumidores – hacia los productos menos visibles.

Poner en marcha una radio de música celta ubicada en la ciudad de Mar del Plata no generaba potencial económico para poder sustentar el emprendimiento. Hoy en día, esa misma radio en Internet puede llegar a muchos nichos de mercado en diferentes lugares del mundo y así generar una masa crítica que lo transforme en un negocio exitoso. Adicionalmente, el costo para poner en marcha la programación es mucho menor y las regulaciones para transmitir sólo por Internet son inexistentes.

Si bien todavía estamos en una etapa incipiente y hay variables que siguen teniendo gran peso en la industria (posicionamiento de la emisora, nombre de los conductores y columnistas, potencia de su señal, entre otros), la fragmentación de las audiencias es una realidad cada vez más notable y las dificultades que sufren los jugadores establecidos son el indicio más notorio. “El teatro de la mente”, tal como lo llamó David Ogilvy, sólo se reconfigurará para seguir atrayendo al público con propuestas más personalizadas. Los “locos de la azotea” no imaginaron hace 88 años el poder del sector que acababan de crear.

La racionalidad, cada vez más lejos - Publicado el 14/8/08

El 15.8.08 a las 18:24 hs por Gabriel Foglia

Si bien la mayoría de los modelos económicos se basan en el supuesto de que los seres humanos toman decisiones en forma racional, la evidencia indica que muchas veces las decisiones son totalmente irracionales. Comprender las fuerzas que nos llevan a tomar esas decisiones nos puede ayudar a comprender que todos somos susceptibles de ser atrapados por el imán del comportamiento irracional (Ori y Rom Brafman, Sway, 2008).

Uno de los patrones típicos tiene que ver con lo que se denomina aversión a las pérdidas. Esto explica por qué siempre tendemos a comprar el seguro más caro y “completo” para el auto, por qué preferimos los planes que nos ofrecen las empresas telefónicas con “minutos libres incluidos en el abono”, por qué consumimos proporcionalmente menos cantidad de un producto cuando aumenta su precio que lo que aumentamos el consumo cuando el precio baja, etc. Diversos estudios demuestran que cuanto mayor es la pérdida potencial, más fácil es ingresar en una decisión irracional.

Esto se suma a nuestro propio compromiso, es decir, la dificultad que tenemos para cambiar de estrategia una vez que tomamos una decisión. El ejemplo típico de este comportamiento es el juego creado por el Profesor de Harvard Max Bazerman. En este juego, se subasta un billete de 20 dólares al mejor postor, pero el segundo postor debe pagar su apuesta sin recibir nada a cambio. En un principio todos participan, hasta que se dan cuenta de la trampa. Como los dos máximos apostadores están comprometidos con la subasta, ninguno opta por perder y esto lleva la subasta por el billete de 20 dólares a valores tales como 200 dólares. Cuanto más grande es el pozo en el que nos metemos, más cavamos.

También entra en acción nuestra tendencia a atribuir valor a los objetos y personas en función de nuestra experiencia pasada. En 2007, el Washington Post trató de demostrar este comportamiento de la siguiente manera: invitó a Joshua Bell, uno de los mejores violinistas del mundo, a tocar en una estación de subte de Washington. De las 1097 personas que pasaron a su lado, sólo 4 pararon a escuchar a este personaje vestido en ropas normales tocando un violín Stradivarius de 3,5 millones de dólares. Este es el secreto del marketing: todos asignamos valor a las cosas en base a la “imagen” que tenemos de ellas. La gente está dispuesta a pagar entradas muy caras para ver a Joshua Bell en un teatro vestido de smoking, no vestido de jogging en el subte. Por eso muchas veces es preferible crear una marca nueva en lugar de reposicionar una existente: los preconceptos son difíciles de vencer.

La siguiente fuerza tiene que ver con la imposibilidad de creer la evidencia que contradice nuestra primera impresión sobre las personas o situaciones. Malcolm Gladwell (Blink, 2005) analiza cómo las decisiones rápidas y emocionales ocurren con mucha más frecuencia de lo que creemos. Las personas estructuramos la mente para que nos guste o disguste instantáneamente cualquier cosa, buscando y sintetizando información de la situación en la que nos encontramos, así como el aprendizaje y experiencias pasadas (por ejemplo, si confiamos en alguien o no). Cambiar de idea, una vez tomada una posición, es casi imposible.

Cada uno de nosotros tiene un bagaje de experiencias, percepciones y emociones. Esto repercute fuertemente en el management: la forma en que lideramos equipos, recompensamos y motivamos a la gente, nos comunicamos con los clientes, entre otras. En consecuencia, incluir estas variables dentro de los modelos estratégicos para la dirección de empresas es imprescindible y los avances en el área de psicología pueden ser muy útiles en ese sentido. El creciente aumento de la participación de psicólogos y sociólogos en las organizaciones nos indica que esto es sólo el inicio de un mundo con disciplinas más interconectadas.

¿Llegaremos algún día de Buenos Aires a Nueva York en menos de 10 horas? - Publicado el 31/7/08

El a las 18:23 hs por Gabriel Foglia

El aumento sostenido del precio del petróleo ha afectado negativamente a varias industrias. La aviación comercial es uno de los sectores que más ha sufrido, y quizás esta situación nos ayude a repensar la industria y generar un salto disruptivo que la transforme.

El índice AMEX (Airline Index XAL) mide el desempeño de las acciones de las principales empresas de aviación en Estados Unidos, y está compuesto, entre otros, por Continental Airlines, Delta, KLM, Northwest, Southwest Airlines y United Airlines. Al 29 de julio de 2008, el valor del índice es 20.74 (90% menos que en su máximo de 1999 y 45% menos que en enero de este año). Giovanni Bisignani, CEO de IATA (International Air Traffic Association, asociación que nuclea 230 aerolíneas en 94 países), estima que las pérdidas económicas en la industria para 2008 pueden llegar a 6.100 millones de dólares si el precio del barril de petróleo se mantiene en torno a 135 dólares. De acuerdo con la misma asociación, 24 líneas aéreas han quebrado en los últimos seis meses y muchas otras van en la misma dirección.

La estrategia de supervivencia para las aerolíneas consiste en no trasladar todo el incremento de costos a los precios para no perder clientes, y en paralelo disminuir costos. En consecuencia la calidad del servicio tiende a ser cada vez peor: poco espacio entre asientos, cargos extra para adquirir bebidas alcohólicas, venta de auriculares, etc.

Las variables críticas para el éxito de los participantes en el sector no han cambiado desde que finalizó la Segunda Guerra Mundial y se establecieron las primeras rutas aéreas en Europa: costos del leasing de los aviones, costo del combustible, capacidad utilizada, costo de mano de obra y estructura de las rutas. En definitiva, a lo largo de 5 décadas no hubo grandes avances tecnológicos que permitieran generar un cambio en las reglas de juego.Sin embargo, y muy a pesar de la crisis, los dos mayores proveedores de aviones a nivel mundial baten records de ventas. Las entregas pendientes de Boeing y Airbus superan los 7000 aviones. Esto se debe a que hay muchos pedidos pendientes previos a la crisis del petróleo y al crecimiento de la industria en Asia y Medio Oriente.

Los dos modelos más vendidos, el Airbus A320 y el Boeing 737, han sufrido mejoras a lo largo de los años, pero no de manera significativa. Por ejemplo, las mejoras de eficiencia en uso de combustible para el A320 son marginales en comparación con el modelo de 1988. El rol de los fabricantes de aviones es crucial en esta industria, dado que "fijan la tecnología" y por ende tienen mucha injerencia en la estructura de ingresos y egresos de las aerolíneas. Estas dos empresas prometen mejoras significativas de eficiencia para los modelos que verán la luz a partir de 2015, año que parece muy lejano para muchas aerolíneas. Mientras tanto, seguiremos volando a la misma velocidad con el mismo nivel de ruido y el mismo nivel de incomodidad. En mercados donde el sistema ferroviario está desarrollado, los aviones están perdiendo mercado a manos de los trenes.

El profesor Clayton Christensen ("The innovator's dilemma", Harvard Business Press, 1997) señala que las empresas que lideran mercados por regla general pierden esa posición ante cambios tecnológicos disruptivos. ¿Por qué no son ellas mismas las que lideran esos cambios? Básicamente porque se enfocan en sus clientes y productos más rentables y buscan disminuir el riesgo. En la práctica, los mercados financieros valoran más a las empresas con crecimiento constante y predecible que a aquellas empresas que asumen riesgos. Esto se traduce en el tipo de personas que ocupa posiciones de liderazgo en las empresas y obviamente en la asignación de recursos hacia mejoras incrementales de los productos en lugar de mejoras radicales. En consecuencia, de acuerdo con Christensen, cuanto más grande y madura es una empresa menos chances tiene de generar un salto disruptivo en la industria dado que esta más enfocada en maximizar la rentabilidad que en generar nuevas oportunidades. Ese lugar es tomado por empresas más chicas y ambiciosas, que logran destronar al rey por un tiempo (hasta que se cumple nuevamente el ciclo y son desplazadas por otras).

Un ejemplo típico se da en la industria automotriz, donde la tecnología del motor de combustión interna parece haber entrado en la cuenta regresiva a manos de tecnologías que no dependen de combustibles fósiles. La situación actual de las empresas que más tiempo tardaron en darse cuenta de este fenómeno, Ford y General Motors, es solo un indicio de los tiempos que están por venir.

Sin embargo, en la industria aeronáutica todavía no se ha generado un cambio disruptivo y los jugadores establecidos (Boeing y Airbus) no van a ser los protagonistas del mismo. Lasaerolíneas y los clientes son rehenes de esta situación, y estamos frente a una inmejorableoportunidad para repensar la industria luego de medio siglo. Muchas veces de las peoressituaciones se pueden obtener las mejores ideas, es sólo cuestión de desafiar los límites.Posiblemente Embraer y Bombardier, dos empresas más pequeñas, estén en mejores condiciones de generar el cambio y desbancar a los líderes actuales en el mediano plazo.