Importante empresa busca “Chief Listener”

El 30.7.09 a las 15:44 hs por Gabriel Foglia

En su libro The Tipping Point (Little Brown, 2000), Malcolm Gladwell sostiene que las ideas, así como los productos o comportamientos, se diseminan de la misma manera que los virus hasta llegar al punto de inflexión (tipping point) donde son imposibles de parar. Estas “epidemias sociales” pueden ser iniciadas por acciones muy pequeñas en un ambiente delimitado para crecer en forma exponencial a partir del punto de quiebre.

Estos fenómenos pueden explicar cómo una determinada marca de zapatillas se puso de moda sin hacer publicidad de ningún tipo, cómo bajó la tasa de crímenes en Nueva York o por qué simultáneamente en distintos lugares del mundo los tatuajes dejaron de ser percibidos como síntomas de marginalidad. Para que esto se dé, suelen conjugarse varios agentes de cambio: las características de las personas involucradas, el factor de “pegajosidad” de la idea a transmitir y el poder del contexto en que el fenómeno ocurre.

Así, uno de los factores críticos para el éxito o fracaso de una “epidemia social” es el relacionado con las características de las personas involucradas. Gladwell divide a las personas en 3 grupos:
- Connectors (conectores): aquellos cuya red de contactos es muy superior a la media e incluye diversos “mundos”.
- Mavens (especialistas): aquellos que recolectan información sobre determinados temas y la comparten con sus grupos de contactos.
- Salesmen (vendedores): aquellos con alto poder de persuasión y negociación.

La participación de los conectores es fundamental para que el concepto o virus se propague con rapidez entre distintos grupos sociales (ej.: el abogado que pertenece al “mundo de los abogados” pero también juega al tenis y tiene un emprendimiento agropecuario tiene la posibilidad de unir varios grupos, y por lo tanto es más útil que aquellos abogados que no salen de su grupo primario de pertenencia). Cuando la información que posee un “maven” es diseminada por un “connector” aumentan las posibilidades de generar un impacto en la red.

El grado de pegajosidad de un concepto está relacionado con su contenido y su packaging, es decir, con el atractivo que pueda generar para que las personas lo retransmitan. La clave es dejar un mensaje resonando en la mente del consumidor, y los ejemplos incluyen series de televisión, videojuegos, productos de belleza, entre otros.

El poder del contexto indica que el comportamiento humano está fuertemente influenciado por las características de su medio ambiente y cambios menores en este pueden hacer que una idea se propague o no. El contexto puede incluir la situación macroeconómica, geográfica, climática o política, entre otras.

El impacto de la tecnología, y en particular de Internet, sobre el comportamiento social ha acelerado el auge y caída (los tipping points) de muchas empresas, ideas y comportamientos. Las redes sociales como Facebook, Twitter, LinkedIn, MySpace y otras son las áreas de mayor crecimiento de tráfico online y están camino a destronar a la aplicación más ubicua, el correo electrónico. Las empresas están tratando de comprender este fenómeno, que puede catapultarlas al éxito o al fracaso dado que sus acciones son magnificadas y redifundidas en un territorio donde no pueden ejercer el control. Algunos ejemplos:

Hace un par de semanas, la compañía norteamericana de venta de productos electrónicos Best Buy inició la búsqueda de un ejecutivo para marketing en medios emergentes. Los requisitos para participar de la búsqueda son: experiencia como blogger y más de 250 seguidores en Twitter (red de mini blogs). Esto también se dio en Argentina, donde uno de los sitios de búsquedas laborales líderes ofrece un empleo para marketing en redes sociales cuyo requisito es tener más de 50 seguidores en Twitter (este pedido es más importante que haber terminado una carrera de grado y no hay un requisito específico en cuanto a área de estudios).

Varias aerolíneas, entre las que se encuentran Jet Blue y Virgin Atlantic, tienen empleados cuya tarea principal es seguir lo que dicen online los pasajeros que se encuentran varados en los aeropuertos para dar respuesta inmediata e impedir que el boca a boca negativa se salga de control. La unión del celular con las redes sociales puede ser un cocktail explosivo para la transmisión de ideas y noticias.

El sitio de búsquedas laborales Monster.com ofrece más de 300 empleos para gente con experiencia en Twitter. Muchas corresponden a búsquedas de personal técnico para el desarrollo de aplicaciones, pero el segundo grupo en importancia está relacionado a departamentos de marketing para redes sociales de empresas del mundo “real” como Sony, Clorox o Whole Foods. Una de las más destacadas pertenece a Kodak, que está buscando un Chief Listener (Jefe de Escuchadores).

Muchas empresas, incluso las orientadas a mercados masivos, están abandonando las prácticas de marketing consistentes en llegar a todos los potenciales consumidores vía TV, radio y avisos en diarios y revistas. Hoy en día invierten gran parte de sus presupuestos en convencer a los puntos críticos de la red para que luego el mensaje se propague.

Así como las empresas están frente a una gran oportunidad o amenaza desde el punto de vista comunicacional, quienes participan en el mercado laboral deberán adaptarse al nuevo escenario que requiere no sólo habilidades técnicas sino sociales. Estamos ante un punto crítico, por esto, hoy más que nunca no sólo somos lo que sabemos sino quienes nos conocen y confían en nosotros.

De la escasez a la abundancia: compitiendo en el nuevo mundo

El 14.7.09 a las 20:16 hs por Gabriel Foglia

Somos testigos y protagonistas de un cambio de época: el mundo de los negocios se está transformando, las grandes empresas cambian para sobrevivir o desaparecen. El mayor salto, sin embargo, no está en la dinámica competitiva de cada industria sino en la forma en que comprendemos conceptualmente los mercados.

Gran parte de la teoría económica actual está basada en ideas sobre las cuales el mundo funcionó durante siglos: los bienes escasos son los más valiosos (commodities sin mucho valor agregado como petróleo, oro, acero, soja, alimentos, entre otros). En ese mundo, las empresas tienen limitaciones para crecer: si quieren producir más soja en el mismo terreno llegan a un punto en el que los rendimientos comienzan a disminuir (los rendimientos decrecientes con la escala) o deberán competir con otros productores para adquirir o alquilar nuevas tierras. En ese marco, los productores compiten en un mercado en el que el precio es determinado por la oferta y la demanda, pero ninguno puede hacer una gran diferencia porque los productos no están diferenciados (el consumo de esos productos es destructivo, desaparecen cuando los utilizamos).

Este paradigma determinó la manera en que la mayoría de las empresas actúa hoy, poniendo su foco en pronosticar la demanda para ajustar la producción, controlar los costos y optimizar los procesos.

¿Qué cambió entonces? Las ideas. La riqueza pasó de los bienes al conocimiento. Las ideas no tienen limitaciones y, por lo tanto, se avanzó de un mundo de rendimientos decrecientes (la plantación de soja) a uno de rendimientos crecientes con la escala. La primera copia de Windows Vista costó más de 10.000 millones de dólares en investigación y desarrollo para ser realidad, la segunda copia sólo costó un dólar (el costo del CD virgen para grabarlo). En este mundo, no hay limitaciones físicas para producir más unidades.

Si bien la mayoría de los estudios sobre las industrias con rendimientos crecientes están relacionados con la tecnología, son aplicables cada vez a más sectores: música, cine, farmacéuticas, medios de comunicación, telefonía, etc. En este paradigma, el consumo deja de ser destructivo para ser constructivo: cuantas más personas ven una película o utilizan un determinado software, más atractivo es para otros adoptar ese comportamiento. Esto hace que los mercados dejen de funcionar en competencia perfecta para ser dominados por pocos jugadores, es decir, los que llegaron primero y lograron “cerrar” el mercado a los competidores. La transformación de muchos productos tangibles en intangibles mediante la digitalización no hizo más que acelerar este fenómeno (fotografía, entretenimiento, bancos).

Los parámetros utilizados para liderar en el “viejo” mundo eran el control, la optimización y la predicción. En el nuevo, resultan inválidos: la incertidumbre es cada vez mayor, con lo cual la capacidad de cambio y adaptación es el mayor activo. Estos dos “mundos” seguirán conviviendo por muchos años y en la práctica la mayoría de las empresas tiene operaciones en ambos (las funciones creativas, de marketing, logística, desarrollo de nuevos productos pertenecen al nuevo mundo y las de producción, al viejo).

Estos conceptos son aplicables a todas las industrias y empresas, sólo es cuestión de determinar qué grado de pertenencia a cada mundo tienen. Es imposible pronosticar cómo afectará a cada uno, pero el valor de las ideas será cada vez mayor. El nuevo mundo requiere grandes recursos económicos, sentido de la oportunidad, conocimiento del mercado y, especialmente, alto grado de compromiso con la estrategia adoptada. A medida que la economía cambia de la fuerza bruta de las “cosas” a la fuerza de las ideas, más oportunidades se generarán para quienes estén dispuestos a jugar el nuevo juego.

El rol del CEO

El 29.6.09 a las 15:21 hs por Gabriel Foglia

Cientos de artículos se han escrito sobre el rol del CEO (Chief Executive Officer o Gerente General) en la empresa y sobre la importancia de su liderazgo para el éxito. Día a día, se generan controversias acerca de la compensación que reciben y de la falta de alineación entre sus objetivos y los de los accionistas (lo que dio lugar a todo tipo de fraudes). Es normal que se asocie el éxito o fracaso de una empresa con el de su líder.

Como caso de líder exitoso asociado al destino de una empresa, se puede citar el ejemplo emblemático de Steve Jobs en Apple: las acciones de la compañía suben y bajan al ritmo de los reportes médicos y no son pocos los que dicen que si los problemas de salud de Jobs se agudizan Apple perdería la magia. Entre los líderes asociados al fracaso, es válido nombrar a Rick Wagoner, acusado de llevar a General Motors a la bancarrota y despedido por el Presidente de Estados Unidos.

Pero, ¿es realmente tan importante el rol del CEO? ¿Es el CEO indispensable? ¿Cuál es su función exacta?

Una de las mejores definiciones al respecto corresponde a Peter Drucker, quien afirmó que el CEO es el nexo entre lo externo (sociedad, clientes, tecnología, economía, mercados) y lo interno (la organización). Los resultados sólo se consiguen en la parte externa, el interior de la compañía son sólo costos.

Desde hace casi 100 años el efecto del CEO sobre los resultados ha sido objeto de diversos estudios. El trabajo de Stanley Lieberson y James O´Connor, publicado en el American Sociologial Review de 1972, analizó los efectos de varios factores sobre la rentabilidad de 167 compañías. Los “efectos de industria” (capital disponible y estabilidad del mercado) explicaron 30% de la variabilidad en las ganancias y los “efectos de empresa” (relacionados con su trayectoria) justificaron otro 23%. El “efecto CEO” sólo explicó el 14.5%. Este estudio fue replicado varias veces más en tiempos recientes y todos concluyeron que las fuerzas externas tienen mayor impacto que el CEO.

Estos análisis van de la mano del sentido común: es mucho más fácil ser un CEO exitoso en un contexto macroeconómico favorable que en un ambiente adverso. Sin embargo, a veces esta realidad no se tiene en cuenta y los líderes se llevan todos los laureles cuando en realidad el “efecto suerte” (estar en el lugar indicado en el momento indicado) tuvo mucho que ver con lo ocurrido. Hay más chances de convertirse en buen pescador si en el río hay peces.

En consonancia con estos estudios, hay varios expertos que llegan a afirmar que, para determinado nivel de empresas, las características del líder en cuanto a habilidades, educación y valores son tan similares que se podrían intercambiar sin mayores dificultades. Lo importante es que alguien esté a cargo, no importa demasiado quién.

Esta teoría puede ser aplicada en empresas muy grandes que compiten en industrias maduras con bajo nivel de cambio, donde las variables clave para el éxito son exógenas (el precio del petróleo para una petrolera, por ejemplo). Sin embargo, en industrias más jóvenes donde la velocidad de cambio es mayor, los CEOs tienen un alto grado de discrecionalidad en la toma de decisiones: qué producto lanzar, qué mercados atacar, qué estrategia utilizar, etc. Es indudable que las habilidades requeridas para ser un CEO exitoso difieren según el tipo de mercado en el que la empresa compite.

También es importante considerar el rol del CEO desde una perspectiva transformadora. Cuanto más grande es la empresa en términos de empleados más bajo es el compromiso que tienen. La capacidad del líder de alterar el comportamiento de cientos de miles de empleados es muy limitada en estos casos (Wal-Mart es el mayor empleador mundial con aproximadamente 2 millones de colaboradores). Los estudios relacionados con este tema concluyen que el rol de los managers intermedios es mucho más decisivo en estas situaciones que el del CEO.

En definitiva, la capacidad de los líderes para afectar el rendimiento de una compañía está severamente limitada por el contexto, por la industria y por la propia empresa, pero sigue siendo muy relevante. En los momentos de crisis su rol se torna más importante y sus responsabilidades aumentan. Curiosa coincidencia, Ceo era el titán de la inteligencia en la mitología griega y representaba el eje norte del cielo alrededor del cual giraban las estrellas. Hoy en día, para ser un CEO exitoso es indispensable ser un titán de todas las inteligencias disponibles -hemisferio izquierdo y derecho- y convertirse en un líder motivador, capaz de guiar un equipo sólido y creativo.

¿Seguimos salvando a los dinosaurios?

El 18.6.09 a las 15:38 hs por Gabriel Foglia

El cambio tecnológico, el surgimiento de nuevos mercados (China, India, África) y la predominancia de los valores relacionados con la creatividad, la empatía y la intuición por sobre lo lineal, secuencial y lógico están transformando la sociedad en que vivimos. Esto, a su vez, está generando un cambio radical en la forma en que las empresas se desarrollan, compiten y, obviamente, en la manera en que las personas avanzan profesionalmente.

A nivel empresarial, estamos presenciando la desaparición de grandes compañías y la transformación de industrias a un ritmo nunca antes imaginado. Tanto en sectores industriales como de servicios, los grandes ecosistemas productivos están viviendo un cambio de era. La crisis económica y financiera global no ha hecho más que acelerar los tiempos, pero la cuenta regresiva ya había comenzado. Día a día observamos cómo se desarrollan los acontecimientos en la industria automotriz, en los medios de comunicación, en las telecomunicaciones, en los retailers, en las aerolíneas, etc.

En ese contexto, el debate sobre el rol del estado en el salvataje de las empresas está en constante análisis. El rescate por parte del estado norteamericano de organizaciones como General Motors, AIG y el Bank of America, pone de manifiesto el temor a dejar a la deriva a empresas que se volvieron demasiado grandes. Es decir, hay quienes sostienen que es necesario rescatar a una empresa sólo por su tamaño en términos de empleados e importancia para el país sin tener en cuenta otras variables: qué estrategia tiene, qué tipo de recursos humanos la llevan adelante, cómo se conforma su mapa competitivo, etc.

Sin dudas los salvatajes cumplen con un fin social loable, pero son un remedio temporal (el gobierno no puede hacerse cargo de todas las empresas en problemas). Vale la pena preguntarse por qué llegamos a esta situación. ¿Tiene sentido que una empresa alcance un tamaño tal que sea ese el único atributo que le asegura su subsistencia? ¿Hasta dónde puede crecer el tamaño de una empresa?

Uno de los trabajos al respecto pertenece a Ronald Coase, quien definió su teoría de los costos de transacción en 1937 y recibió el Premio Nobel de Economía en 1991. Según Coase, las empresas existen para disminuir los costos de transacción en los que se incurrirían en caso de tener que tercerizar todas sus funciones (los costos de transacción son los necesarios para realizar una transacción económica en términos de tiempo y dinero, tales como comparar productos, negociar, transportarlos, etc.). Es decir, la existencia de una empresa tiene sentido cuando los costos por realizar una acción dentro de la misma compañía son menores que si se decidiera tercerizarla.

Siguiendo la lógica de Coase, las empresas tienden a disminuir en tamaño conforme los costos de transacción disminuyen (es decir, cuando es más barato realizar una actividad fuera de la empresa que dentro). Los avances tecnológicos hoy permiten a las compañías ser “grandes” con un tamaño pequeño, concentrándose en las funciones donde son más eficientes que sus competidores.

Sin embargo, la evidencia muestra que hubo empresas que continuaron sus procesos de integración vertical buscando economías de escala y posiciones dominantes en los mercados. En esa búsqueda perdieron flexibilidad y capacidad de reacción ante un nuevo entorno, corriendo el riesgo de desaparecer cual dinosaurios modernos.

Como en la historia de la evolución, los grandes conglomerados dejarán paso a un mundo donde pequeños proveedores altamente conectados a escala global aprovecharán mejor sus recursos. En consecuencia, el tamaño dejará de ser una ventaja competitiva per se y la fuente de valor estará dada por el grado de satisfacción de los clientes (que serán cada vez más demandantes).

Un pequeño emprendimiento llamado Microsoft pudo destronar al gigante IBM en la década del 80 y, desde hace un par de años, un emprendimiento llamado Google intenta destronar al gigante Microsoft. En el mundo de hoy, la competencia proviene de actores inimaginables un tiempo atrás y hay enormes oportunidades para integrar el ecosistema global de emprendedores y contratistas. Es crucial para los gobiernos comprender las consecuencias de este cambio para así poder fomentar el desarrollo de redes de pequeñas empresas integradas al mundo. Nada más lejano que los cientos de millones de dólares que están siendo destinados a mantener los dinosaurios vivos por un tiempo más.

¿Planta impresora o 28.000 lectores digitales?

El 2.6.09 a las 19:22 hs por Gabriel Foglia

Dos grandes medios de comunicación argentinos acaban de invertir 10 millones de dólares para construir una planta impresora que permite producir hasta 75.000 ejemplares (diarios, revistas, folletos, etc.) por hora. Esto ocurre en simultáneo con una fuerte caída en la demanda de los diarios impresos y, por ende, en sus ingresos publicitarios. Es decir, cada vez podemos imprimir más y mejores pedazos de papel que menos gente quiere leer.

El futuro del periodismo, y especialmente de los medios de comunicación, está en una encrucijada y no hay todavía un modelo ganador que pueda aplicarse en las diferentes latitudes y circunstancias.

Todas las dimensiones están siendo revisadas: qué contenidos se ofrecen (aquí el consenso general indica que los medios impresos deberían ofrecer mayor profundidad de análisis y evitar las notas de coyuntura), qué formatos se utilizan y qué recursos las financian. Esto, a su vez, está reconfigurando las estructuras internas de las empresas y, en consecuencia, exige repensar el rol de los periodistas.

En simultáneo, la estrategia comercial de los medios está siendo examinada. Muy pocos actores han podido desarrollar una plataforma online económicamente viable y todavía dependen principalmente de sus ingresos publicitarios y por suscripciones para las ediciones impresas. La aparición de Google (que monetiza los contenidos y comparte con los medios una fracción de sus ingresos sin invertir en estructura periodística) y de empresas de Internet que tomaron por asalto el mundo de los avisos clasificados, grandes generadores de ganancias para los diarios, no hicieron más que acentuar el drenaje de ingresos.

En estos días, y en otro lugar del mundo, se está llevando a cabo una batalla por el mercado de los reproductores digitales de libros y periódicos. Se trata de aparatos de pantallas livianas del tamaño de un libro que permiten almacenar más de 1500 títulos, que tienen conectividad a Internet y que ofrecen una tecnología que permite leer sin cansar la vista, tal como si fuera papel. No son una computadora ni un teléfono ni un reproductor de música, son simplemente herramientas para lectura de contenidos digitales.

Amazon, la mayor librería online del mundo, desarrolló el Kindle, dispositivo que permite almacenar y leer libros, y vendió medio millón de unidades en 2008. El éxito del Kindle ha impulsado a varias compañías a generar productos similares: Sony, Apple, Palm, incluso empresas de medios como News Corp. (dueño entre otros de The Wall Street Journal) y Hearst Corp. han anunciado sus intenciones de crear lectores propios.

Si estas pantallas logran penetrar el mercado y transformarse en un elemento ubicuo, los diarios pueden estar frente a la tabla de salvación. Todavía es un área en desarrollo, pero hay varios medios que se han lanzado a vender suscripciones digitales para estos lectores a un precio menor a la versión impresa (por ejemplo: la suscripción al New York Times para Kindle cuesta 14 dólares mensuales y se obtiene en forma digital la versión impresa actualizada día a día en forma inalámbrica). Muchos también imaginan un futuro en el que todos los estudiantes puedan tener estos dispositivos para acceder a la bibliografía, abandonando el peso del papel y las fotocopias.

La utilidad de tecnología como la del Kindle está atada a los contenidos que se pueden leer (como la utilidad del iPod depende de la música que se puede escuchar y la de los lectores de DVD, de las películas disponibles). Por esto, el acceso a mejores contenidos será una de las claves para el futuro de estos aparatos y de las organizaciones periodísticas que puedan proveerlos. Las ventajas, vistas de la perspectiva de los diarios, son varias: disminución de costos de producción, eliminación de los de distribución, monetización de contenidos vía suscripciones y publicidad, entre otras.

Sin embargo, el desarrollo tecnológico sólo hará más evidente algo que ya conocemos: las organizaciones periodísticas tendrán éxito si los contenidos que producen son de alta calidad y agregan valor a los lectores que ya están bombardeados por diferentes medios las 24 horas.

The New York Times ha anunciado un plan piloto para entregar Kindles en forma gratuita a aquellos lectores que viven lejos de los centros urbanos y cobrar por los contenidos. Tomando un costo promedio de 350 dólares por reproductor digital, los 10 millones de dólares de la inversión en la imprenta de los medios argentinos son equivalentes a 28.000 Kindles. Esta cifra puede ser considerada pequeña comparada con el mercado total, pero sería un buen punto de partida para poner un pie en el futuro y abandonar paulatinamente un modelo que está perdiendo esplendor.

Ícaro y la trampa del éxito

El 21.5.09 a las 12:31 hs por Gabriel Foglia

En la mitología griega, Ícaro y su padre Dédalo logran escapar volando del laberinto de Creta, en el que estaban prisioneros, gracias a una mezcla de plumas y cera con la que construyeron alas. Dédalo advierte a su hijo que no se acerque al sol, pero él, enamorado de su nuevo poder para volar, desobedece, la cera se derrite por el calor y muere al caer al mar. La moraleja es clara: la habilidad que hizo a Ícaro exitoso es la misma que lo llevó a la muerte, en este caso el exceso de confianza lo hizo volar muy cerca del sol. ¿Cuántas empresas y personas están tan enamoradas de sus habilidades que no pueden dejar de volar sin ver los peligros que las acosan? ¿El exceso de confianza y el éxito pasado son avales de éxito a futuro?

Si se compara la lista de las 100 principales compañías americanas de 1966 (Fortune 100) con la del 2006, 68 de esas empresas no existen más. Otras 15 perduran, pero no dentro de las 100 más grandes y sólo 19 siguen aún allí. La reciente quiebra de Chrysler es un ejemplo más, al que se puede agregar Lehman Brothers, Atari, Parmalat, Enron, Merril Lynch, etc. En estos días hay cientos de artículos de opinión sobre el futuro de los diarios impresos y los medios de comunicación, industria donde el cambio disruptivo está generando una ola de empresas en bancarrota.

¿Por qué ocurre esto? A través de los años, las compañías se enfocan cada vez más en aquello que las hizo exitosas. Esta ventaja puede provenir de un producto (ej.: la plataforma Windows para Microsoft), del método de producción (ej.: el sistema productivo de Dell o la distribución para Wal-Mart), de la marca (ej.: el concepto Nike) o de la tecnología (ej.: Google). Al poner demasiado esfuerzo en desarrollar estas habilidades que las hacen únicas, dejan de considerar y de explorar otros productos, procesos o puntos de vista.

Como resultado, las empresas reaccionan tarde ante cambios en su ambiente competitivo (nuevas tecnologías, modificaciones en los gustos del consumidor, emergencia de nuevos mercados, nuevos modelos de negocios) y continúan haciendo más de lo mismo durante más tiempo del necesario. En consecuencia, la inercia no logra sacarlas del pozo sino que, al contrario, continúa hundiéndolas. La lucha de Blockbuster por seguir alquilando películas ante el advenimiento del video online es la crónica de una muerte anunciada y la pelea que plantea Microsoft para no ser desplazado por Google es la antesala de la pelea entre Google y el próximo paradigma.

Sería muy inocente suponer que las empresas continúan haciendo lo mismo porque quieren fracasar. Una vez que una compañía define su estrategia, incorpora gente, desarrolla su cultura organizacional y tiene éxito es muy difícil salir de la inercia, aún ante la evidencia concreta del cambio. Además, una empresa con demasiado foco en la innovación puede perder de vista sus objetivos y naufragar en un mar de ideas.

Si se pasa del enfoque estratégico al enfoque personal, también se ve cómo determinadas habilidades que hacen exitoso a un ejecutivo o gobernante en ciertas circunstancias pueden ser contraproducentes ante un cambio en el ambiente en el que se desenvuelven. Claro ejemplo son las personas que ascienden en la estructura de una empresa gracias a sus habilidades técnicas (contabilidad, marketing, producción) y luego fracasan porque carecen de competencias de liderazgo, visión estratégica, comunicación, etc.

La arrogancia es nociva tanto para las empresas como para las personas, por eso se torna importante evaluar el desempeño en forma periódica en el marco de mayor imparcialidad posible. El éxito pasado no es un buen pronosticador de éxito futuro. Poner en marcha estas ideas no es tarea fácil, pero a Ícaro y a muchas empresas le hubiera salvado la vida.

Inversor se busca

El 7.5.09 a las 12:27 hs por Gabriel Foglia

“Le falta solidez”, sentenció el potencial inversor. Ante la mirada atónita del emprendedor agregó: “el Excel no se puede justificar”. “La idea está definida, el mercado y el plan de acción también, ¿entrás o no?”, apuró el ansioso emprendedor. “No me gusta el diseño de la presentación, no está claro”, respondió evasivamente y la charla acabó. El joven salió de la oficina preguntándose si la persona que le cerró la puerta había comprendido su idea. El “pequeño hijo” del entrepreneur sigue sin conseguir padrino.

Bienvenidos al mundo del Plan de Negocios, elemento indispensable para todo emprendedor. Existen aproximadamente 198 millones de links en Google sobre planes de negocios, desde software para realizarlos hasta consultoría y cursos sobre el tema. El desafío que enfrenta quien lo escribe es enorme: cómo transmitir una oportunidad, una idea de negocio y un plan de acción a un desconocido, posible socio. Esto implica exponerse a una evaluación detallada de pensamientos y acciones en tiempo pasado, presente y futuro. Y es en ese futuro donde radica el mayor problema, dado que un plan de negocios representa una visión acerca de lo que está por venir.

El plan es el “concepto” del negocio en función de la oportunidad detectada y la forma en que se llevarán a cabo actividades para transformarlo exitosamente en realidad. Esto puede ser mostrado en una página o en mil. Existen versiones cortas y largas, con base científica o intuitiva, en formato libro, video o presentación. Todas las versiones son válidas y todas suelen tener algo en común: sobrestiman el proyecto y realizan pronósticos más optimistas que realistas (en ese caso el plan se convierte en una expresión de deseos y la inversión, en un acto de fe). A la hora de buscar un inversor el golpe de realidad es inevitable.

La mayoría de las guías y ayudas para emprendedores están enfocadas en el desarrollo del plan de negocios. Sin embargo, encontrar el tipo de inversor potencial adecuado es tanto o más importante. Es normal que la búsqueda esté orientada a un inversor financiero (que sólo inyecta dinero y no se involucra en el día a día del negocio) o estratégico (que tiene conexiones en la industria y puede proveer no sólo capital sino proveedores, clientes, aliados, etc.). Esta búsqueda puede incluir a inversores profesionales que ya cuentan con una metodología de evaluación, un equipo de trabajo y un perfil de proyecto en el que quieren invertir (por área geográfica, por tipo de industria, por monto de inversión, etc.) o a inversores individuales que buscan alternativas donde obtener una ganancia (el amigo o familiar que pone la semilla para lanzar la empresa). A medida que la empresa crece los requisitos de financiación suelen ser mayores y la sofisticación del inversor aumenta.

Hay dos bienes que son muy escasos para alguien que está comenzando un proyecto: tiempo y dinero. Por ello resulta crítico poner mucho esfuerzo no sólo en el armado del plan de negocios sino en investigar qué tipo de inversor es el más adecuado. Los beneficios de presentar el plan ante las personas adecuadas son varios: mayores oportunidades de éxito y cuestionamientos más concretos y apropiados que ayudarán a mejorar el proyecto sin salir de foco.

Haber encontrado al inversor correcto es un punto fundamental cuando el proyecto se convierte en realidad. Muchas veces las ansias por obtener el dinero para iniciarlo derivan en emprendedores frustrados porque no pueden llevar adelante su visión debido a socios financieros más preocupados por obtener una renta y una salida financiera exitosa en el corto plazo.

En conclusión, poner énfasis en el armado del plan de negocios y en conseguir dinero sin pensar en el día después (cuando hay que pasar de la idea a la acción) pueden limitar el éxito a futuro del proyecto y dañar la confianza de su creador. Decir “no” a tiempo es también parte del arsenal de todo emprendedor exitoso.