El mundo de la tecnología: los jóvenes y el empleo

El 17.5.10 a las 20:02 hs por Gabriel Foglia

Hace dos meses, miles de jóvenes comenzaron sus estudios universitarios. Si cumplen con los tiempos estipulados en los planes de estudios, egresarán en diciembre de 2013 y se lanzarán al mercado laboral. Bajo los parámetros conocidos actualmente, y siguiendo la misma línea de razonamiento, se desempeñarán profesionalmente hasta el año 2057, para luego retirarse.

El mundo ha cambiado en las últimas décadas: la expectativa de vida a nivel mundial se incrementó en 21 años entre 1950 y 2010, los países emergentes son la locomotora económica mundial, el cambio tecnológico revolucionó la forma en que las personas viven y en que las empresas se desarrollan, entre otros procesos de cambio gigantescos. Por todo esto, es muy difícil predecir cuál será el derrotero que seguirán a nivel profesional estos jóvenes que hoy ingresan en la Universidad.

La tecnología ya está haciendo su trabajo y los jóvenes de hoy no distinguen entre el mundo on line y el off line. Para comprender la extensión del uso del celular en los jóvenes basta destacar que, de acuerdo con un estudio de TNS Gallup y la Universidad de Palermo, 9 de cada 10 personas de entre 10 y 24 años afirmaron haber enviado un mensaje de texto. El uso de la telefonía celular dentro del segmento analizado tiende a crecer con la edad (81% entre los chicos de 10 a 13, 94% entre los de 14 a 17 y 96% entre los de 18 a 24) y a decrecer a menor nivel socioeconómico (97% entre los chicos de mayor nivel, 95% entre los de nivel medio y 88% entre los chicos en la franja socioeconómica más baja). En paralelo, la penetración de Internet en este segmento etario es muy superior a la media del país (6 de cada 10 jóvenes poseen acceso a Internet).

El uso intensivo de la tecnología (computadora, celular, videojuegos) trae aparejado cambios en el comportamiento. Pueden manejar distintos temas en simultáneo (por ejemplo: escuchar música y estudiar mientras que chatean, todo al mismo tiempo), conciben las relaciones desde una perspectiva más horizontal (en la red somos todos iguales, no hay jerarquías), son muy participativos (en contraposición a la idea generalizada de que son apáticos y no tienen compromiso), prefieren experimentar en lugar de observar (YouTube es el paradigma de esta situación), tienden a compartir y trabajar de manera colaborativa y tienen una concepción del tiempo diferente (están conectados 24x7, con lo cual no pueden compartimentar sus actividades). Para ellos, el error es una oportunidad de aprendizaje y no un signo del fracaso. Finalmente, maximizan el presente en detrimento del mañana. Tal como declaró Mark Zuckerberg, fundador de Facebook, en la última edición de la revista Wired: “Facebook no comenzó con una gran teoría sino como un proyecto armado en un par de semanas. Nuestra cultura consiste en que queremos construir algo rápido”.

Estos patrones de comportamiento representan todo lo contrario a lo que ofrecen las organizaciones en el mercado laboral: horarios rígidos, jerarquías estrictas, pautas de crecimiento a mediano y largo plazo, actividades claramente pautadas, feedback esporádico, objetivos predeterminados con planes de acción estandarizados, entre otros.

Así como las empresas no tienen miedo a experimentar en sus acciones de marketing dirigidas a este segmento de consumidores, deberían intentar lo mismo puertas adentro. Esta es la clave para incorporar y retener a estos jóvenes con políticas de recursos humanos innovadoras y flexibles que contemplen sus características y necesidades. Es muy probable que esto no ocurra hasta que las nuevas generaciones ocupen posiciones de liderazgo, pero en ese momento los jóvenes de 2040 tendrán otras características y la rueda seguirá girando.

Bill Gates y Steve Jobs crearon sus propias empresas para escapar de las corporaciones en los 80´s y luego se transformaron en aquello de lo que quisieron huir. ¿Tendrán la adaptación y flexibilidad necesaria Larry Page (Google) y Mark Zuckerberg (Facebook) en 2040?

Publicado en La Nación el Domingo 4 de Julio de 2010
http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1281168

Apple y el futuro de los contenidos digitales

El 3.5.10 a las 15:27 hs por Gabriel Foglia

Las acciones de Apple Inc. alcanzaron en estos días su máximo histórico: la capitalización bursátil de la empresa llegó a 225.000 millones de dólares. En los últimos 5 años el valor de la acción se multiplicó por 7 (pasó de 34 a 250 dólares) y superó así ampliamente el desempeño de empresas de su tipo. En el mismo período (15/4/2005 a 15/4/2010) Microsoft creció 24%; Dell, 65%; Google, 222%; Hewlett Packard, 160%; Disney, 32% y Sony se mantuvo en los mismos valores. Mientras tanto, el Índice Dow Jones creció un 10.4%.

Nos enfocaremos en Apple tratando de encontrar una relación entre lo que el mercado valora (representado por el precio de la acción) y las decisiones estratégicas que tomó la empresa. Prestaremos especial atención al período 2001-2010: en noviembre de 2001 la compañía lanzó el iPod y, a partir de ahí, modificó por completo su posición competitiva e, incluso, las industrias en las que compite. En el período 2001-2010, el precio de las acciones de Apple se multiplicó por 20.

Apple fue fundada en el año 1976 por Steve Jobs y Steve Wozniak con la misión de cambiar al mundo mediante la tecnología. En 1978, revolucionó el mercado con el Apple II al dar nacimiento a la era de las computadoras personales. Sin embargo, su estrategia de ecosistema cerrado (todos los componentes y el software eran diseñados y producidos por Apple) perdió frente al ecosistema abierto de Windows e Intel (que permitía a muchas empresas desarrollar hardware y software compatible con esa plataforma).

Esta situación tuvo consecuencias muy negativas en la compañía: baja participación de mercado, bajos ingresos, pérdidas financieras, productos de baja calidad, etc. Tal es así que en 1985 Steve Jobs fue echado de la empresa, y a partir de ese momento, varios CEOs trataron de revertir la situación sin mucho éxito (Sculley, Spindler, Amelio). Entre enero de 1990 y septiembre de 1997 (cuando Jobs regresó a la empresa) el valor de la acción pasó de 8.50 a 5.40 dólares, mientras las dudas sobre su futuro eran cada vez mayores y su participación en el mercado mundial de computadoras no llegaba al 3%. A partir de ahí comienza una historia digna de una película de Hollywood.

¿Qué hizo Jobs? En primer lugar se alió con Microsoft (es importante recordar que a fines de los ´90s Microsoft enfrentaba un juicio por monopolio y necesitaba mantener a Apple con vida para demostrar que existían plataformas competidoras de Windows) y se aseguró la provisión de Office para Mac. También lanzó la iMac, que no poseía disquetera y que era compatible con periféricos diseñados para el entorno Windows. En paralelo inició una fuerte campaña de comunicación (Think Different) enfatizando el diseño atractivo de sus máquinas y la facilidad de uso. También abrió tiendas minoristas, a partir de 2001, con el objetivo de tangibilizar la marca (al día de hoy hay 215 negocios abiertos en el mundo) y llegó a acuerdos con grandes retailers de tecnología para que incluyan sus productos dentro de los locales.

Eventualmente desarrolló un acuerdo con Intel para utilizar sus chips, lo que le permitió aumentar el poder de procesamiento de su línea de notebooks (que representan más del 60% del total de ventas) y poder utilizar software desarrollado para Windows. En paralelo, lanzó nuevas versiones de su sistema operativo. Sin embargo, y a pesar de que las ventas crecían rápidamente, su participación en el mercado mundial de las PCs no aumentaba.

En el período 2000-2005 el negocio de las PCs entró en una fase de comoditización: precios cayendo 8% por año en promedio y márgenes cada vez más pequeños (la rentabilidad neta estimada de la industria es inferior al 5%). Las oportunidades para Apple debían provenir de otro lado.

En noviembre de 2001, Apple lanzó el iPod, un reproductor de música digital basado en el estándar MP3. Si bien en ese momento ya existían varios reproductores digitales que cumplían la misma función, el iPod no tardó en destacarse por su diseño. Esto le permitió poner precios superiores al mercado, entre 20 y 30% más caros que el promedio, y obtener márgenes de rentabilidad muy superiores al del mercado de la PC (20/25% versus 5%). Desde su lanzamiento, se estima que se vendieron casi 200 millones de unidades.

Sin embargo, el hito fue el lanzamiento del servicio iTunes en abril de 2003. Se convirtió en el primer sitio de venta de música digital a precio fijo (99 centavos de dólar por canción, del cual Apple obtiene un 30% y el resto va a la discográfica). La sinergia entre iPod y iTunes fue instantánea: mayores ventas de iPods permiten mayores ventas de canciones, lo que hace más atractiva la plataforma para que las discográficas vendan sus canciones, lo cual genera mayor valor agregado al iPod y, en consecuencia, mayores ventas. Desde su lanzamiento, iTunes vendió más de 10.000 millones de canciones y se convirtió en el principal sitio de ventas legales de música en Estados Unidos.

Este círculo virtuoso fue claramente interpretado en los mercados bursátiles y la acción pasó de 10.65 en noviembre de 2001 (lanzamiento del iPod) a 85.73 en enero de 2007. Las ventas anuales de Apple pasaron de 8.000 millones de dólares en 2000 a casi 20.000 millones en 2006, mientras el margen bruto pasó de 28% a 35%.

El iPod fue llevado un paso más allá en 2007: tomó las funciones de un teléfono celular con acceso a Internet y se convirtió en el iPhone. El acuerdo con AT&T fue inédito en la historia de la telefonía: la telefónica no subsidió el aparato y Apple se quedó con el 10% de la factura telefónica de los usuarios de iPhone. Si bien el precio era muy superior al de sus competidores, su diseño, facilidad de uso y posicionamiento le permitieron llegar a 47 millones de unidades vendidas hasta hoy. Sin embargo, su participación en el mercado global de teléfonos es inferior al 1%.

El nuevo hito fue el lanzamiento del App Store, la tienda online de aplicaciones para iPhone. Al igual que en iTunes, los usuarios pueden descargar software desarrollado por distintas empresas para el teléfono (juegos, programas de gestión, educación, entretenimiento, finanzas, etc.), que son previamente autorizadas por Apple. Apple obtiene el 30% del precio de venta y al día de hoy hay más de 185.000 aplicaciones disponibles que generaron aproximadamente 4.000 millones de downloads.

El círculo virtuoso es muy similar al de iPod + iTunes: hardware atractivo, plataforma abierta para proveedores de aplicaciones, ganancias tanto en el hardware como en el contenido. Desde enero de 2007 a la fecha (15/04/2010), la acción de Apple pasó de 85 a 250 dólares. Sus ventas aumentaron de 24.000 millones de dólares en 2007 a 36.500 millones en 2009, mientras que sus ganancias netas pasaron de 2.000 millones a 5.700 millones.

El patrón de comportamiento estratégico de Apple es muy fácil de predecir, y la empresa sigue aplicando el manual en su reciente lanzamiento: el iPad. El iPad es un dispositivo similar al iPod pero con una pantalla más grande y que apunta a ser el centro del entretenimiento (permite ver películas, shows de TV, libros y diarios que obviamente son descargados de iTunes). Así como ya produjo un cambio drástico en la industria de la música y de aplicaciones para celulares, su próximo objetivo es atacar la de los libros, revistas, diarios, películas y televisión. Todo aquel contenido que sea digitalizable es sujeto de ser absorbido por Apple.

En síntesis, si bien Apple tiene algunas ventajas con respecto a sus competidores en la industria de las computadoras personales (facilidad de uso, diseño, lealtad de sus clientes, branding poderoso) y esto le permite aplicar precios más caros que sus competidores, las dinámicas competitivas de ese mercado no son muy favorables. A medida que el producto se comoditizó, los márgenes de ganancia cayeron debido a:
- Mayor rivalidad entre los competidores.
- Emergencia de productos sustitutos (teléfonos inteligentes, videojuegos).
- Poder de los proveedores de los componentes críticos que capturan casi todas las ganancias (Intel y Microsoft).
En ese mercado, Apple tiene menos de 3% de participación a nivel mundial. Esta situación, sumada a los mecanismos de retroalimentación de la industria, le impide crecer: si cuesta 1.000 millones de dólares desarrollar un sistema operativo, Apple demora mucho más tiempo en recuperar la inversión que Microsoft, quien domina más de 90% del mercado de sistemas operativos. Adicionalmente, los desarrolladores de software tienen una base instalada menor para sus programas y prefieren desarrollar productos para la plataforma con mayor potencialidad. El primer aprendizaje de esta situación es que tener un producto mejor no garantiza tener una ventaja competitiva.

La decisión de Steve Jobs de incursionar en otros mercados fue revolucionaria y tuvo resultados excelentes para la empresa:
- pasó de una industria con márgenes pequeños a otra de activos intangibles (música, software, videos, diarios, telefonía, revistas, etc.) con márgenes más altos y mayores probabilidades de capturar market share (Apple tiene 70% del mercado de reproductores digitales de música).
- su estrategia fue la opuesta a la comúnmente llamada “máquina de afeitar”: regalo la máquina para obtener ganancias con las hojas para afeitar. Ese modelo es hoy utilizado en muchas industrias, por ejemplo la telefonía celular (teléfonos subsidiados por los operadores telefónicos que ganan con los minutos consumidos). Pues bien, Apple bajó fuertemente el precio de las canciones (99 centavos de dólar) para así vender más iPods y iPhones donde su margen de ganancia estimado es del 20 al 25% (enorme comparado con la industria de la PC). También obtiene un porcentaje por intermediar entre sus usuarios cautivos y los proveedores de canciones.

Apple comprendió que el contenido sigue siendo el rey en el mundo del entretenimiento y las comunicaciones. El contenido puede ser un videojuego, una película, un libro, software, un show de televisión, una conversación telefónica, un website, etc. Su objetivo es posicionarse en la cúspide de la convergencia entre los contenidos y los diferentes aparatos en los que pueden ser distribuidos (computadoras, televisores, teléfonos, reproductores digitales, pantallas inteligentes).

El 1 de Abril Apple cumplió 34 años. Su infancia fue marcada por una mezcla de productos espectaculares y estrategias erráticas que casi le cuestan la vida. A partir de su llegada a la adultez parece haber encontrado un equilibrio entre productos innovadores y una estrategia creativa y ganadora. Si puede capturar todo el valor de sus atributos positivos (diseño, marketing, innovación) y resuelve los errores del pasado (precios excesivamente altos y ecosistema cerrado a otros participantes) está en condiciones de convertirse en un jugador clave. El precio de sus acciones refleja la confianza de los inversores en el camino elegido.

La empresa apasionada

El 15.4.10 a las 19:28 hs por Gabriel Foglia

El término “trabajador del conocimiento” fue acuñado por Peter Drucker en 1959 y se refiere a aquellas personas que trabajan con información o que desarrollan y utilizan conocimientos en su lugar de trabajo. La idea detrás del concepto era que estos trabajadores resultaban “especiales” y se consideraban la fuente de ventaja competitiva para las empresas, en contraposición de aquellos trabajadores que sólo repetían actividades y no aportaban valor. Hoy en día, este concepto tiende a quedar en desuso: todos somos trabajadores del conocimiento dado que para poder realizar nuestro trabajo debemos participar en redes de conocimiento.

Sin embargo, aquellos empleados más apasionados por su trabajo son los que más valor agregan y, a su vez, los más difíciles de retener. Son aquellos que aman lo que hacen, que buscan la excelencia y para los que su empleo no es sólo una forma de ingreso sino un modo de vida. Este concepto -los empleados apasionados- es más difícil de mensurar que la satisfacción de los empleados. Más aún, el término pasión está comúnmente ligado a otras actividades y no al trabajo.

Un estudio realizado en 2009 por la consultora Deloitte intentó medir el grado de “pasión” de los empleados de empresas norteamericanas indagando acerca de distintas actitudes y comportamientos en el ámbito laboral (Measuring the forces of long-term change. The 2009 Shift Index). Los resultados son sorprendentes: sólo el 20% de los empleados siente pasión por lo que hace, mientras que el 22% está comprometido, el 31%, pasivo y el 27%, no comprometido.

Sin embargo, cuando se mide a quienes trabajan en su propia empresa el grado de pasión aumenta considerablemente y llega al 43%. La pasión también aumenta a medida que las empresas disminuyen en tamaño: el 26% en compañías con menos de 100 empleados. La conclusión es clara: las grandes empresas enfrentan grandes dificultades para atraer y retener no sólo a los trabajadores más capacitados, sino a aquellos que están altamente comprometidos con lo que hacen.

¿A qué se debe esta situación? Los factores que mejoran el comportamiento de los empleados (flexibilidad, libertad para ejecutar, autonomía, ambiente desafiante, sensación de adueñarse del proyecto) son precisamente los que las grandes empresas limitan en su obsesión por la eficiencia y el control. Sería fácil concluir que el sueño de la carrera corporativa tal como lo conocemos ha llegado a su fin y que las grandes empresas sólo serán habitadas por burócratas conformistas. Sin embargo, todavía es muy temprano para hacer tal declaración.

Las empresas se encuentran ante una gran oportunidad para transformarse en plataformas en las que los empleados más talentosos y creativos puedan desarrollar sus ideas. Esto requiere un profundo cambio de perspectiva donde la dicotomía entre eficiencia y desarrollo de talentos deje de existir para dar paso a organizaciones flexibles e innovadoras.

Mañana versus hoy

El 18.3.10 a las 13:22 hs por Gabriel Foglia

Como todos sabemos, y la realidad nos lo recuerda a cada momento, el futuro es impredecible. “La mejor manera de pronosticar el futuro es inventarlo”, dijo el científico Alan Kay. Sin embargo, no es una tarea fácil. La mayoría de las empresas, y especialmente las más exitosas, pierden la perspectiva del futuro y sólo se enfocan en la maximización inmediata de las utilidades. Esto, traducido a la gestión, significa procesos de restructuración (foco en ser más pequeños) o de reingeniería (foco en ser más eficientes). La regeneración (foco en ser diferente) es el proceso más difícil de poner en marcha.

¿Por qué? El hoy se presenta como el enemigo del mañana. De acuerdo con Gary Hamel y C. K. Prahalad (“Competing for the future”) las empresas sufren de inhabilidad para escapar del pasado o de inhabilidad para crear el futuro. El primer caso se produce cuando, al estar satisfechas con su performance, acumulan muchos recursos y esos recursos sustituyen la creatividad. El problema para crear el futuro se da cuando el modelo de negocios de la compañía fue optimizado, el éxito valida la estrategia, las recetas son grabadas a fuego en la empresa y no pueden salir de ellas.

El proceso de planeamiento estratégico tal como lo conocemos carece de sentido en el mundo en que vivimos. Los enfoques tradicionales asumen que los mercados son y seguirán siendo estables y a partir de esa premisa construyen e implementan una estrategia ganadora con un horizonte de 5 ó 10 años. En la realidad, los mercados son cada día más dinámicos y en consecuencia los planes estratégicos son imposibles de cumplir. Los “cisnes negros” (eventos de alto impacto y muy difíciles de pronosticar que cambian el curso de los acontecimientos) descriptos por Nicholas Taleb en “El impacto de lo altamente improbable” son más comunes de lo que imaginamos. ¿Quién iba a imaginar hace tres años que 500 millones de personas invertirían 3.000 millones de horas semanales jugando videojuegos online?

Así como los sentidos nos brindan una visión parcial de la realidad (sólo tocamos, olemos, oímos, escuchamos y degustamos una parte pequeña del mundo que nos rodea), en el mundo empresarial este fenómeno es potenciado y deviene en concepciones erróneas de los mercados, la competencia, los consumidores, etc.

Para poder ser diferentes y crear el futuro es necesario analizar la realidad con todos los sentidos y desarrollar la intuición para entender “qué juegos vienen a continuación”: comprender el cambio en el mapa competitivo, asignar recursos y liderar a los equipos participantes para emprender un viaje arduo y, lo más importante, tener la capacidad de lanzarse al futuro sin tomar riesgos innecesarios.

En el mundo de cambio continuo, la improvisación y adaptación en intervalos cortos de tiempo es la clave para llegar al futuro antes que los competidores. Cuando los activos intangibles (ideas) son más relevantes que los activos tangibles (productos), y esto es lo que hoy está sucediendo, aún las empresas más eficientes son destronadas por las diferentes.

Cómo gestionar online un equipo de fútbol: de la inteligencia individual a la colectiva

El 28.12.09 a las 14:41 hs por Gabriel Foglia

Ebbsfleet United, un club de la cuarta categoría del fútbol inglés con 120 años de existencia y pocos éxitos deportivos, puede dar pistas para enfrentar el evento que marcará el ritmo de 2010: el Mundial de Sudáfrica.

En 2007, el periodista inglés Will Brooks lanzó un proyecto llamado My Football Team con el propósito de buscar fanáticos dispuestos a pagar una cuota anual a cambio de participar en el proceso de toma de decisiones de un club de fútbol (algo similar a los videojuegos pero en la vida real). La iniciativa fue un éxito y en menos de 6 meses consiguió 500.000 libras esterlinas de parte de 12.000 fans. La mayoría de los clubes son deficitarios, por lo que les resultó bastante simple conseguir uno para comprar.

Finalmente, 21.000 miembros provenientes de más de 80 países adquirieron el 75% del Ebbsfleet United por la suma de 600.000 libras esterlinas en febrero de 2008. Estos miembros pagan un abono anual de 50 libras y acceden a ver los partidos vía Internet y a votar en todas las decisiones del club: qué jugadores contratar, qué estrategia utilizar, qué sponsors aceptar (Nike es el proveedor oficial de merchandising), cuál es el precio de las entradas, qué tipo de comida servir en el bar, etc. El sistema es democrático y funciona mediante una plataforma online.

Los resultados iniciales del Ebbsfleet United fueron promisorios: ganó la final del FA Trophy en Wembley y la venta de entradas creció, al igual que la exposición mediática y los fondos provenientes de sponsors. Sin embargo, al día de hoy se encuentra en el puesto 20 de la tabla (a punto de entrar en la zona de descenso) y la cantidad de miembros que activamente participa en la toma de decisiones va en caída. Este es el primer caso de un equipo deportivo profesional totalmente gestionado por una comunidad online. La iniciativa fue copiada en distintos lugares del mundo con diferentes grados de éxito, pero en Argentina el marco legal no permite replicarla.

Este ejemplo muestra la fortaleza de las redes sociales y su poder para cambiar las jerarquías. A medida que más gente se sume a Internet y esté dispuesta a invertir su dinero, se pasará del crowdsourcing (muchas personas diseminadas en el mundo resuelven problemas o crean productos, ej: software de código abierto) al crowdfunding (donde al tiempo y conocimiento agregan dinero).

El crecimiento de este fenómeno afecta a muchas industrias y es cada vez más evidente: shows de TV, películas, canciones y libros producidos por grupos numerosos de internautas, un bar comprado y gestionado online, un sitio que permite a la gente que tiene dinero excedente prestarlo fijando su propia tasa de interés (uk.zopa.com), sitios de intercambio de alojamientos entre extraños, entre otros.

Miles de personas diseminadas en el mundo pueden desarrollar un sistema operativo (Linux), gestionar un equipo de fútbol, crear una enciclopedia (Wikipedia), armar productos para compañías multinacionales o resolver intrincados cálculos econométricos, entre otras actividades. La tecnología potencia las habilidades y permite realizar tareas que de otra forma serían imposibles de hacer (no es necesario ser un jeque árabe para definir la estrategia de un club de fútbol o ser un ingeniero de Microsoft para modificar un navegador de Internet).

Sin embargo, el efecto más poderoso se está produciendo sobre la forma en que la sociedad se comporta y en cómo Internet puede mejorar la calidad de la democracia al igualar las opiniones de los ciudadanos.

p.d. puede sonar disruptivo, pero teniendo en cuenta que cada argentino es un Director Técnico en potencia, Maradona podría generar un sitio para que los hinchas de la selección definan el equipo y su estrategia para el mundial apostando a la inteligencia colectiva.

Buscando el balance 2010

El 10.12.09 a las 15:22 hs por Gabriel Foglia

El final de un año es siempre un momento de reflexión y evaluación personal. ¿Cumplimos los objetivos que nos propusimos? ¿Qué esperamos lograr en 2010? Es difícil definir nuestro plan de viaje si no sabemos a dónde queremos llegar (tanto a nivel personal, económico o profesional) y, al igual que una empresa, debemos establecer una estrategia para alcanzar nuestros objetivos.

Ahora bien, ¿qué es el éxito? ¿Ascender en la escala jerárquica de la empresa donde nos desempeñamos? ¿Jugar mejor al tenis? ¿Tener un hijo? ¿Aprender a toca la guitarra? ¿Disponer de más tiempo con nuestra familia y amigos? ¿Generar más ingresos económicos? ¿Todo lo anterior junto? Definir las prioridades y el balance entre la vida profesional y personal no es una tarea fácil y sobran los ejemplos de personas sumamente exitosas en su vida laboral pero con dificultades en su vida familiar (y viceversa).

Muchos autores consideran el éxito como un logro económico o deportivo y, mediante ingeniería inversa sobre la historia de empresarios, artistas o deportistas, brindan recetas para alcanzarlo. Este material no aporta demasiado más allá de lo motivacional, dado que aún repitiendo al pie de la letra la conducta de estos modelos los resultados no serán exactamente iguales. El mundo cambia, las personas y circunstancias también lo hacen.

El trabajo de Howard Stevenson, profesor de Harvard Business School, brinda una mirada interesante sobre el tema. Según Stevenson, “el éxito es un estado único de satisfacción con distintos aspectos de la vida, es racional e irracional a la vez y cambia con el tiempo”. El éxito perdurable, afirma el profesor, proviene de cuatro fuentes contradictorias pero necesarias:

- Logros: poder, riqueza, reconocimiento, etc.
- Alegría: ¿siento placer en lo que hago?
- Significado: ¿qué impacto tienen mis acciones en el resto de la sociedad?
- Legado: ¿qué dejo para las futuras generaciones?

Estas fuentes pueden proveer satisfacciones muy disímiles y, en la práctica, lograr una puede ir en desmedro de la otra. Si estoy alegre todo el tiempo y no siento cierto disconformismo, es probable que no intente alcanzar logros importantes. La alegría está relacionada con lo que siento ahora, mientras que el legado requiere un pensamiento de largo plazo.

Este enfoque nos permite salir del típico patrón logros-felicidad que presupone una relación lineal entre riqueza y alegría (cuanto más tengo más feliz soy y eventualmente dejaré un buen legado). Lo importante es prestar atención a las cuatro variables en simultáneo y en tiempo presente, sin dejar alguna para más adelante.

Es imprescindible alinear nuestros valores y acciones con las oportunidades que se presentan, vivir el presente, evitar los arrepentimientos y fijar altos estándares para el éxito. La satisfacción no está en llegar a la meta sino en el camino que recorremos para alcanzarla.

La TV del futuro

El 25.11.09 a las 19:39 hs por Gabriel Foglia

Google, el peor enemigo de los diarios, dio un paso fundamental en su carrera para destronar a los canales de televisión. Acaba de firmar un acuerdo con TiVo que le permitirá acceder a los comportamientos de millones de televidentes para emitir avisos publicitarios personalizados de la misma manera que hoy realiza con sus usuarios online.

Google es una sofisticada maquinaria que genera sus ingresos vendiendo publicidad a anunciantes grandes, medianos y pequeños en todo el mundo. En su camino, transformó industrias y empresas y produjo no pocas controversias y cientos de artículos y libros, que tratan de comprender su impacto social, político y económico.

¿Cómo lo logró? Dominando el mundo de la PC y, en el futuro, de cualquier otro aparato que permita recibir y emitir información de cualquier tipo conectado a Internet (celular, netbook, videojuego, televisor, etc.). Hay varios actores interesados en disputar este lugar, pero el más importante es Microsoft. Hoy se vive en la era de la revolución de la información y los gigantes se pelean por ser el canal de acceso.

¿Cómo dominó Google el mundo de la PC? Brindando servicios gratuitos a sus usuarios: buscador, correo electrónico, plataforma de blogs, mapas, videos (You Tube), calendarios, planilla de cálculo, mensajes instantáneos, libros digitales, sistema operativo, entre otros.

¿Cómo transformó ese dominio en ingresos? Sirviendo como intermediario entre las empresas y sus potenciales clientes. Al conocer exactamente el comportamiento de sus usuarios (qué buscan cuando navegan por Internet, qué leen, cómo se informan, qué escriben), los anunciantes pueden llegar a sus audiencias con un alto nivel de segmentación y pagar sólo por esos contactos. Este sistema (AdSense y AdWords), que se retroalimenta a medida que más personas utilizan los servicios de Google, hoy forma parte del arsenal de marketing de la mayoría de las empresas. Los servicios “gratuitos” para los usuarios de Google son, en la práctica, sponsoreados por las empresas.

¿Quiénes fueron afectados, entre otros, por el crecimiento de Google? Cientos de empresas que intentan cobrar por los servicios que Google brinda en forma gratuita han tenido que cambiar sus modelos de negocios, pero sin dudas la industria publicitaria es la más afectada. Las empresas periodísticas, y en particular los diarios, ven cómo sus ingresos caen y Google, que no genera contenidos sino que los indexa y distribuye, genera ganancias a partir de los mismos.

Este es el impacto de Google en el mundo de los negocios. Al día de hoy, Google tiene una capitalización de mercado de 185.000 millones de dólares y ganancias anuales de más de 4.000 millones de dólares.

¿Qué está pasando en el mundo de la televisión? La industria de la televisión está sufriendo la misma transición que otras industrias (fotografía, música, diarios, etc.), al pasar del mundo analógico al digital. Esto significa que los emisores (las señales de TV) están abandonando el modelo unidireccional de comunicación para pasar a un modelo donde el receptor es protagonista. Los televidentes pueden ver los contenidos donde y cuando quieren casi sin limitaciones, y el show televisivo es un contenido más dentro de las opciones de entretenimiento (música, videojuegos, chat, redes sociales, etc.).

El concepto del “prime time”, donde millones de personas son pasivos televidentes de un programa a determinado horario es cada vez menos relevante, y los ratings de los programas más vistos son cada vez menores. Esto no significa que la gente mire menos contenidos televisivos, sino que las opciones aumentan y en consecuencia las audiencias se fragmentan.

El viejo concepto de “programa de televisión” deja de tener sentido y es reemplazado por “contenidos audiovisuales” (comedia, película, reality show, videoclip, video casero en youtube, partido de fútbol, noticia de último momento, etc.). Estos contenidos compiten por el tiempo del espectador y pueden ser visualizados en distintos medios y formatos, en cualquier lugar y momento.

TiVo es el ejemplo más notorio de este cambio de paradigma.
¿Qué es TiVo? Es un sistema lanzado en 1999 que creó la categoría de DVR (Digital Video Recorder, o Grabador de Video Digital). Es un disco rígido conectado al sistema de cable, a Internet y al televisor que permite administrar los contenidos audiovisuales. En sus inicios se hizo conocido por permitir poner “pausa” a la televisión en vivo, grabar distintos programas en simultáneo de acuerdo con los gustos del usuario y evitar los avisos publicitarios. Este sistema tiene más de 3 millones de suscriptores en Estados Unidos y compite con varias empresas que ofrecen servicios similares. El desarrollo de estos sistemas, junto con el crecimiento de la distribución de contenidos online, ha incrementado el “time shift” o “cambio de horario” de los usuarios (la cantidad de personas que miran los contenidos en vivo es cada vez menor, y sólo se mantiene para eventos deportivos o noticias).

¿Qué relación hay entre TiVo y Google? Recientemente estas empresas firmaron un acuerdo que le permite a Google acceder al comportamiento de los usuarios de TiVo (qué contenidos mira, a qué hora, qué comerciales ve y cuáles no) para así poder emitir avisos publicitarios específicos dirigidos a cada televidente. Esta iniciativa busca replicar el exitoso modelo de Google para Internet en el mundo de la televisión, mientras ambos universos se funden en uno sólo. Google es dueño de YouTube y, entre otras movidas estratégicas, acaba de comprar AdMob, una red de ventas publicitarias para dispositivos móviles.

Los protagonistas más preocupados son los canales de televisión, que no quieren ceder su lugar de liderazgo dentro de las ventanas de distribución de contenidos audiovisuales. Mientras tanto, el ecosistema digital de Google continúa creciendo. Los diarios pueden dar fe de este fenómeno.