La editorial independiente de novelas más antigua de Estados Unidos, Dorchester Publishing, anunció el 6 de agosto que no publicará más libros en formato físico y que sólo venderá versiones digitales o impresiones bajo demanda. En el pasado mes de junio, Amazon vendió 180 libros en formato digital por cada 100 en formato de tapa dura (no brinda información con respecto a los libros de tapas blandas). El popular escritor japonés Ryu Murakami ofrecerá su próximo libro sólo en versión digital en una mezcla de textos, videos y música. Yendo un paso más allá, el gurú Nicholas Negroponte auguró que el libro de papel estará muerto en 5 años.
Es evidente que la industria del libro está sufriendo el mismo proceso de transformación que otras industrias tales como la discográfica, cine, televisión, diarios y revistas. Una vez que el contenido pasa del formato analógico al digital, y se convierte en bytes, produce un cambio en las reglas de juego. Esta evolución es favorable para aquellos jugadores que pueden mejorar su posición competitiva ante el cambio disruptivo o que ingresan al sector aprovechando la nueva ola, pero resulta muy desfavorable para aquellos que no pueden adaptarse o que directamente no son más necesarios en la red de valor. Tratemos de comprender qué ocurre en la industria del libro.
Google estimó que existen aproximadamente 129 millones de libros diferentes publicados en el mundo. Este número surge de ISBN (International Standard Book Numbers), que funciona a partir de la década de 1960, de distintas bibliotecas y catálogos y de su posterior ajuste por duplicaciones y redundancias. Es imposible para cualquier librería tener en inventario todo ese material y por eso la industria funciona, tal como la música o las películas, sobre la base de “hits” (pocos productos que mucha gente consume). Las librerías Barnes & Noble, conocidas por su gran tamaño y amplia oferta, “sólo” tienen en stock en sus sucursales entre 60.000 y 200.000 títulos diferentes.
De acuerdo con el último reporte de la CIA (Central Intelligence Agency), en el 2008 en el mundo había 1.604 millones de usuarios de Internet y 4.017 millones de teléfonos celulares. Es decir, 25% de la población mundial utilizaba Internet y el 66% tenía acceso a la telefonía celular. En los últimos 2 años, estos números se han incrementado y han surgido nuevos dispositivos (netbooks, tablet PCs, lectores de libros digitales) que permiten acceso a la información y movilidad a menores precios.
Cuando los mundos de Internet y de los contenidos se intersectan (amplia base instalada de dispositivos que permiten la lectura de contenidos y disponibilidad de contenidos digitales), comienza un juego con ganadores y perdedores. Las editoriales, acostumbradas al viejo modelo de negocios donde intermediaban entre los autores y los lectores eligiendo qué se leía, son las más expuestas y las que más tienen para perder. Los sellos discográficos ya vivieron esta experiencia.
Quienes tratan de capturar el valor de la industria son pesos pesados: Google (que ya digitalizó miles de libros para distribuirlos en su plataforma y que mediante su sistema operativo Android, que funciona en dispositivos de varias marcas, espera monetizar contenidos y aplicaciones), Apple (que capitalizó la transición digital de la industria musical y trata de imponer el combo iPad + iTunes), Amazon (la librería más grande del mundo, que lanzó el lector digital Kindle y vende libros de papel y digitales), entre otros. Esta guerra de dispositivos y formatos de libros digitales ha generado precios más bajos, hoy se pueden conseguir lectores digitales a 150 dólares y los e-books cuestan 10 dólares contra el promedio de 27 para la versión papel.
Si bien el precio de los libros digitales es inferior al de los libros de papel, los márgenes de ganancia son mucho más altos debido a que no hay un costo de producción (sólo se paga al autor, diseño, edición y marketing) ni de distribución física e inventarios inmovilizados. Adicionalmente, el nuevo modelo brinda la posibilidad a miles de autores de competir en un mercado relativamente abierto (el filtro que realizaban las editoriales ahora lo hacen Apple, Google o Amazon) por el dinero y tiempo de los consumidores. También permite incorporar características imposibles de realizar en papel como videos, música, tutoriales, aplicaciones interactivas, etc.
El mercado de libros digitales aún está en una etapa embrionaria: de acuerdo con Publisher´s Weekly, las ventas de e-books en 2009 representaron en Estados Unidos menos del 1% del total de ventas de libros de papel (mercado de 9.700 millones de dólares). Sin embargo, estamos frente a un cambio disruptivo tan importante como el que produjo Gutenberg al inventar la imprenta de tipos móviles en 1450 que permitió la reproducción y difusión masiva de las ideas.
Marcelo Tinelli produce y conduce “ShowMatch”, programa de entretenimiento que se emite cuatro veces por semana por Canal Trece. Este show funciona como “núcleo de la galaxia” sobre la cual giran una serie de programas de televisión y radio, revistas y sitios de Internet que repiten, analizan y debaten sobre lo ocurrido con los personajes que participan del mismo.
¿Qué “incidencia” tiene este programa en la vida de los argentinos? Un ejercicio simple consiste en tomar los ratings de todos los programas de la televisión abierta que están dedicados a magnificar el efecto de Showmatch en una semana determinada. Un punto de rating equivale de 96.782 personas en el ámbito de la Ciudad de Buenos Aires y Gran Buenos Aires.
A continuación se detallan los programas que tienen como tema central “ShowMatch” y las internas de sus invitados. El cuadro muestra los días en que se emiten y la cantidad de televidentes que tienen de acuerdo con los ratings de IBOPE. Si multiplicamos ese valor (cantidad de televidentes) por la cantidad de horas que tiene cada programa obtenemos la cantidad de horas hombre dedicadas a cada programa.
Al sumar los valores de cada programa a lo largo de la semana, podemos concluir en que casi 55 millones de horas hombre fueron destinadas al programa de Tinelli y sus desprendimientos mediáticos en Buenos Aires y GBA.
Para comprender la magnitud de este valor, podemos compararlo con otra actividad relacionada con el entretenimiento: en 2009, los habitantes de Buenos Aires y GBA invirtieron 37,8 millones de horas viendo películas en los cines, de acuerdo con el reporte 2009 de Ultracine.
Estudios recientes indican que para construir la pirámide de Keops fueron necesarias 416 millones de horas hombre. Es decir, 8 semanas del tiempo que los televidentes de Buenos Aires y GBA dedicamos a ver a Tinelli y sus amigos en TV.
Sin abrir un juicio de valor sobre la calidad de sus contenidos, es imposible soslayar el impacto del planeta Tinelli a la hora de entender el comportamiento de las personas. En qué pensamos, en qué no pensamos y cómo invertimos nuestro tiempo son factores que nos describen con total precisión como sociedad.
Un famoso comercial televisivo de Fedex, en la década del 90, mostraba cómo una persona recibía en su PC flores que, al imprimirlas, se convertían en “flores reales”, es decir en 3 dimensiones. El recurso creativo resaltaba la velocidad del servicio de Fedex.Hoy, 10 años más tarde, la realidad está por superar la mente del creativo publicitario. Bienvenido al mundo de la impresión 3-D.
¿En qué consiste este nuevo mundo tridimensional? En poder fabricar, mediante una impresora 3-D, cualquier objeto diseñado en una computadora. Aquello que se imprime deberá tener un tamaño máximo, tal como una impresora tiene un tamaño máximo de papel, y estará hecho de una resina especial. Estas impresoras, que funcionan desde hace varios años a nivel industrial, son utilizadas para hacer prototipos en empresas de aviación o automotrices antes de fabricar las piezas a gran escala. El avance tecnológico y la consiguiente reducción de costos han logrado que hoy esté al alcance de la mano para usuarios finales.
La empresa norteamericana MakerBot lanzó en abril pasado una impresora 3-D a un precio de 750 dólares. Modelos más avanzados cuestan entre 10.000 y 15.000 dólares. Incluso HP, el gigante de la impresión, ha presentado su propia línea de impresoras en 3 dimensiones. Varias compañías trabajan para que sea posible no sólo imprimir plásticos sino también metales y cerámicas. Y si bien todavía es un mercado pequeño y muy concentrado en fanáticos de la tecnología, es muy probable que tome impulso y en un par de años forme parte de cualquier oficina u hogar.
Esta situación plantea grandes oportunidades para diseñadores o artistas que quieran reproducir sus obras en una escala pequeña y luego comercializarlos. En la práctica, la empresa Shapeways permite a cualquier persona ofrecer sus diseños online y, si alguien los compra, los imprime (luego se comparten los ingresos entre la compañía y el diseñador). También ofrece a los usuarios la opción de tomar diseños ya realizados y hacer pequeñas modificaciones antes de su fabricación (por ejemplo, un par de aros cuesta 7,50 U$S y un porta laptop, 55 U$S). Al contrario que en la fabricación artesanal, el costo del producto no está relacionado con la complejidad de su diseño sino con la cantidad de material que requiere su fabricación.
El mundo en el que cada uno puede acceder a productos o servicios personalizados es cada vez más real. Hoy es posible “personalizar” desde un auto hasta un par de zapatillas. Sin embargo, cambiar algunas características de un objeto o utilizar distintas configuraciones de opciones preexistentes es muy diferente de lo que propone la impresión 3-D. En un tiempo no muy lejano, podremos diseñar nuestros propios muebles, zapatos o vajilla sin necesidad de ir a un taller especializado. Otra alternativa, para aquellos que tenemos menos habilidades creativas, será comprar el diseño a un especialista e imprimirlo en nuestra casa. También podremos escanearlo y replicarlo cuantas veces queramos, gracias a los escáneres tridimensionales (industria en la que está ocurriendo lo mismo que en la impresión). Hoy, a menos de diez años, aquello que Fedex proponía, está casi a nuestro alcance.
LASPAU recently interviewed Universidad de Palermo School of Economics Dean Gabriel Foglia, an alumnus of a LASPAU-administered Fulbright-Universidad de Palermo grant from Argentina. He shared with us some of his insights and experiences from his time as a Fulbright grantee from Argentina studying in the United States.
Dates of the Fulbright Scholarship: 1998 - 1999 Host Institution: Loyola University Chicago (Chicago, Illinois)
Degree: MBA
Q: How was your overall experience with the Fulbright program?
Foglia: Very positive. I come from rural Argentina and I never thought I could study in the US. It was a dream for me to come to the United States and it was amazing that I was able to have the opportunity.
Q: What did you study and what led you to choose this field?
Foglia: Business Administration. The reason for choosing this field of study was thatI wanted to obtain a broader perspective about business in order to complement my previous background in
Marketing. In addition, I wanted to understand how businesses are run at a global level.
Q: What was the major benefit of the Fulbright scholarship for you?
Foglia: At both the professional and personal levels the experience was fantastic. It totally changed my view of the world (I come from a very small town in Argentina) and broadened my horizons. I think that it made me a better professional and a more balanced person. I was also able to develop a personal network that gets stronger as time goes on.
Q: What impact has Fulbright had on your career?
Foglia: I believe the scholarship and the opportunity to study in the United States gives students the advantage not only in professional preparation (in what you learn), the exposure to others and the network you can build…but on a personal level it is a self-learning process, the challenges to understand a different culture, to meet people from other countries, to experience different situations, to leave your “comfort zone”, to explore new things. It is very good for these two reasons (professional and personal). I believe the Fulbright experience is a richer experience than simply studying abroad. You also increase your network in your home country. In my case, I am now in Higher Education. This experience helped me carry out my responsibilities of transmitting my knowledge in society.
Q: How was your experience working with LASPAU?
Foglia: Sonia Wallenberg, my advisor, was very nice and helpful throughout the process. Almost 10 years after the scholarship, while studying at Harvard, I stopped by her office in Massachusetts and finally had the chance to meet her in person. I could finally thank her for the help and support.
Q: What advice would you give to current Fulbrighters?
Do not hesitate and try to experience as many things as you can (I spent the Thanksgiving holiday with a rural family in Illinois and it was memorable). This happens once in a lifetime, so it is important to balance both the academic and personal experiences.
The Fulbright Program is sponsored by the U.S. Department of State’s Bureau of Educational and Cultural Affairs and administered by LASPAU: Academic and Professional Programs for the Americas. For more information see www.laspau.harvard.edu/fulbright
Cientos de millones de dólares son invertidos día a día con el objetivo de persuadir a las personas para que compren determinados productos o servicios. Campañas publicitarias científicamente testeadas tratan de llegar a la mente de consumidores que, ante la proliferación de mensajes, optan por establecer barreras mentales (escepticismo es la palabra que mejor resume al consumidor actual). En este complejo panorama competitivo, el boca a boca es la “caja negra” que define gran parte de las decisiones de compra y no compra y se convierte en un factor muy difícil de comprender pero crítico para el éxito.
La revolución digital ha acelerado y amplificado el efecto del boca a boca: los consumidores cuentan sus experiencias online en las redes sociales, blogs o sitios específicos (por ejemplo, Tripadvisor.com o Psicofxp.com). Incluso han cobrado popularidad las campañas online realizadas por clientes insatisfechos que tratan de “vengarse” por los malos servicios prestados. En definitiva, cada vez más las recomendaciones positivas o negativas dejan de ser actos donde intervienen pocas personas en ámbitos cerrados.
Ante esta situación, muchas compañías intentan manipular el boca a boca llevando sus prácticas del mundo off-line al online: líderes de opinión que publican comentarios favorables para determinadas marcas (bloggers renombrados que operan para empresas de celulares), ejércitos de usuarios que anónimamente siembran mensajes positivos para determinados productos y negativos para otros (en el ámbito político, sólo alcanza con analizar los comentarios de lectores en los diarios online), entre otras tácticas. Sin embargo, es difícil tapar el sol con la mano y las personas desarrollan habilidades para separar lo real de lo ficticio.
Es importante considerar que es un fenómeno muy complejo de comprender, cuyas causas son múltiples. El boca a boca negativo es el más poderoso y casi siempre surge de una mala experiencia con el producto o servicio. También existe el positivo y muchas empresas lanzan campañas virales que intentan convertir a los clientes en voceros de la marca (el boom de sitios de fans y aplicaciones en Facebook es un ejemplo).
En consecuencia, el boca a boca es muy difícil de mensurar: “Qué se dice” resulta el factor más importante. Según el estudio A new way to measure Word-of-mouth marketing (McKinsey Quarterly, abril 2010), los usuarios tienden a comentar más los aspectos funcionales del producto que sus características intangibles. El mismo informe indica que el segundo factor más relevante es “Quién lo dice”, no resulta lo mismo la recomendación de un familiar que la de un extraño y es importante identificar quiénes son los influenciadores críticos para cada categoría de producto. Finalmente, “Dónde lo dice” también define cómo impactará el mensaje, cuanto más pequeño es el grupo donde se comenta algo, más poderoso es ese mensaje.
Si bien resulta imposible controlar lo que la gente dice, es factible utilizar esa información para retroalimentar las estrategias comerciales. Varias empresas ofrecen el servicio de monitoreo de boca a boca en redes sociales, que permite analizar minuto a minuto el desempeño de las marcas y sus competidoras online. Estas herramientas relevan todo lo que se dice online y ayuda a los tomadores de decisión a medir con exactitud las variables críticas (qué, quién y dónde), a intervenir y a ajustar sus mensajes en tiempo real.
Los efectos del boca a boca sobre el éxito o fracaso de un producto son muy superiores a los de cualquier otro medio. Las empresas, si bien tienen menos control sobre esta que sobre cualquier otra variable del marketing mix, pueden actuar para que juegue a su favor. Los mercados, hoy más que nunca, son conversaciones. Por ello se torna fundamental participar proactivamente, utilizando la información para mejorar la comunicación.
Desde que la serie norteamericana Sex and the City la puso en boga nuevamente, la palabra “frenemy” -mezcla en inglés de las palabras amigo y enemigo- es usada frecuentemente en los ámbitos laborales. ¿Qué es un frenemy? El término acuñado en 1917 por la escritora Jessica Mitfotd refiere a alguien con quien nos une una relación de amistad o colaboración pero que, a su vez, es un competidor. Este comportamiento está muy bien caracterizado en la serie en la que cuatro amigas, que viven en Nueva York, muchas veces se comportan en forma hostil entre ellas, por ejemplo, criticando al nuevo novio, haciendo comentarios agresivos con respecto a la vestimenta o censurando sus respectivas formas de encarar una situación. Ese juego amor-odio forma parte de muchas relaciones (entre amigos, parejas, jefes y empleados, jugadores de un equipo deportivo) en una forma totalmente subrepticia y puede salir a la luz en el momento más inesperado.
El consenso general es que los “frenemies” son algo negativo y, a partir de esa idea, proliferaron libros y artículos que ayudan a identificar si su pareja/jefe/socio/amigo es uno de ellos y cómo lidiar con la situación. De hecho el crecimiento de las redes sociales dio una vuelta de tuerca más al asunto, ejemplo: ¿cómo lidiar con los frenemies en Facebook? Sin embargo, en el mundo empresarial los frenemies tienen una connotación positiva.
Para muchas empresas, tener un archienemigo es crítico para continuar innovando, mejorando los procesos y siendo agresivos. Pepsi-Coca, Adidas-Nike, Ford-General Motors, River-Boca, Microsoft-Google, Clarín-La Nación, Nintendo-Playstation, Twitter-Facebook. ¿Son “enemigos”? Sí, claramente pelean por los clientes. ¿Son “amigos”? Claro, pues a medida que más empresas compiten, más grande es el mercado que generan y mayores son las barreras de entrada para nuevos jugadores. Las dinámicas que se generan permiten a los gerentes tomar decisiones con un nivel de certidumbre mucho mayor que si compitieran con un jugador desconocido que intenta aplicar nuevas reglas (los canales de TV prefieren competir entre si y no con Internet, por ejemplo).
A medida que más empresas adoptan un comportamiento en red a efectos de brindar una propuesta de valor a sus clientes, el concepto de frenemies o coopetition (mezcla de los vocablos en inglés cooperar y competir) se torna más relevante a la hora de entender la dinámica competitiva de las industrias. Así como Google y Apple son “amigos” para determinados desarrollos (Google Maps y Youtube en el iPhone e iPad), son “enemigos” en otros (ambos ofrecen navegadores de Internet –Chrome versus Safari- y sistemas operativos móviles –Android versus iPhone OS).
Es hora de cambiar las ideas agresivas y destructivas contra los competidores y comenzar a entender dónde y cuándo se compite con una mirada estratégica. No siempre se gana matando al enemigo. Cuando la palabra “frenemy” y las chicas de Sex and the City todavía no habían nacido, el filósofo y general chino Tsun Tzu ya lo había dicho: mantén cerca a tus amigos, pero aún más cerca a tus enemigos.
Decano de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Palermo.
MBA, Loyola University Chicago. Lic. en Comercialización, Universidad de Palermo.
