Los deportes forman parte del universo del entretenimiento. En ese mundo, conviven con películas, videojuegos, obras teatrales y otras formas de esparcimiento y, además, pelean contra ellos por el tiempo y el dinero de los espectadores. Así como los directores y productores de películas desarrollan fórmulas para incrementar sus audiencias -desde qué actores seleccionan hasta el tipo de guión que filman-, el diseño de cada deporte está intrínsecamente ligado con su atractivo y potencial económico.
¿Cuál es el deporte ideal? Una interesante columna de Richard Bookstaber en el Wall Street Journal nos brinda una nueva mirada. Más allá de los gustos personales, el análisis crudo y desapasionado nos conduce a la relación entre dos variables: cantidad de anotaciones (por ejemplo, goles en un partido de fútbol o puntos ganados en un partido de tenis) e interés por parte de los espectadores. Así, cuantas más anotaciones existen en un deporte, mayores son las chances de que gane el mejor jugador o equipo (en un partido de tenis o de básquetbol casi siempre gana el que juega mejor). Si los dos equipos son parejos, tendremos un final abierto y emocionante. Por el contrario, cuantas menos anotaciones haya (por ejemplo, el fútbol o el hockey), mayores son las posibilidades de que un equipo inferior le gane a uno superior o que un error de un jugador o el árbitro modifiquen el resultado final del encuentro.
En definitiva, el nivel de aleatoriedad en el resultado cae a medida que aumentan los tantos en un deporte. Bajo este concepto, uno puede pensar que lo ideal es aumentar la cantidad de anotaciones para que siempre gane el que mejor juega. Si analizamos un deporte donde no hay anotaciones, como por ejemplo el automovilismo, ocurre lo mismo: un piloto con un mal auto puede ganarle una vuelta al mejor, pero a medida que la carrera requiere más vueltas a un circuito, sus oportunidades disminuyen.
Sin embargo, el nivel de excitación por parte de los espectadores decae a medida que aumentan las anotaciones. Es fácil contrastar cuánto se festeja un gol en un partido de fútbol versus la emoción por un triple en un partido de básquetbol o un ace en un partido de tenis. Utilizando un concepto económico, la satisfacción marginal de los hinchas de un deportista o equipo tiende a decaer luego de un determinado número de anotaciones. Esto también explica por qué en algunos deportes los espectadores abandonan el estadio mucho antes de terminado el partido, mientras que en otros la situación puede cambiar hasta segundos antes del final.
En su batalla por las audiencias globales, la mayoría de los deportes (rugby, básquetbol, tenis, entre otros) ha cambiado las reglas de juego a lo largo de los años tratando de encontrar el balance entre anotaciones y satisfacción del hincha, haciendo, de este modo, más atractiva la propuesta de entretenimiento para los televidentes (hoy en día, los derechos de televisión son parte fundamental de los ingresos económicos de cualquier deporte).
El fútbol, a pesar de las numerosas propuestas realizadas, se resiste a modificar sus reglamentos. El alto grado de incertidumbre, las discusiones con el árbitro y la dificultad de marcar un gol agregan un condimento extra al drama que se vive en cada partido y esto es muy difícil de igualar por otros deportes. La definición por penales en determinadas ocasiones sólo agrega más aleatoriedad al sistema. Desde el punto de vista teórico, el fútbol todavía tiene un largo camino por recorrer en cuanto a su diseño como deporte. Tomar la decisión no es una tarea sencilla, pero podría incrementar en millones la cantidad de fanáticos alrededor del mundo.
Todos los sectores relacionados con el negocio del entretenimiento evolucionan para aumentar su participación en un contexto donde la globalización y la tecnología revolucionan los mercados. Los deportes también están inmersos en esta situación. Desarrollar “contenidos” atractivos es la clave del éxito, y para ello se necesita comprender la compleja relación entre las variables en juego.
En su libro “Kitchen Confidential”, el chef neoyorquino Anthony Bourdain escribe: “lo último que quiere un chef en su cocina es un innovador, alguien con ideas propias que va a buscar modificar las recetas y presentaciones. Los chefs requieren de sus colaboradores una fe ciega, casi fanática, una espalda dura y consistencia automática para ejecutar en las condiciones más arduas”. El autor separa los dos actos -el proceso creativo de inventar nuevos platos y el día a día de la cocina- y, según él, en esa división de tareas radica el éxito para la operación de un restaurante.
Esta misma separación puede llevarse a otras disciplinas (el arquitecto que diseña un edificio y el constructor que lo hace realidad, por ejemplo) y, más aún, a los distintos “modos” en que una persona funciona. Se dice que el proceso creativo de un deportista de elite ocurre a la hora de plantear un partido y elaborar la estrategia para ganar. El juego en sí implica ejecutar la estrategia sin pensar demasiado, así como un músico reproduce en el escenario una canción que ensayó cientos de veces.
A la hora de analizar un producto, una empresa o un simple plato de pastas, el énfasis está puesto en las ideas. La ejecución, rutinaria y aburrida, no forma parte de la lista de “cosas que quiero hacer cuando me gradúe”. Todos buscamos agregar valor a las actividades que realizamos y esto implica salir de los caminos establecidos, ser creativos, desafiar los límites, no tener temor, entre otros axiomas. Más aún, hay quienes sostienen que en un mundo hiperconectado donde los productos tangibles tienden a ser commodities, lo único que vale es la idea y que la implementación se puede tercerizar.
Sin embargo, en la ejecución radica la diferencia entre lo regular y lo excelente.
Es muy difícil que una idea brillante por sí misma pueda modificar una industria o la forma en que la gente vive. Dedicarle tiempo y esfuerzo a la implementación de esa idea, si bien es menos glamoroso y divertido, es lo que permite hacer una gran diferencia.
Anders Ericsson, uno de los investigadores más importantes del mundo en cuanto a alta performance, argumenta que no es el talento lo que determina qué tan buenos somos para hacer algo, sino cuánto tiempo estamos dispuestos a trabajar o entrenar para alcanzar el dominio de esa actividad. Según el escritor norteamericano Malcolm Gladwell, lograr dominar una actividad requiere un promedio de 10.000 horas.
El mismo concepto puede aplicarse a una empresa y explica por qué los emprendedores con un pasado de éxito son los que tienen más oportunidades de obtener financiamiento que aquellos que sólo tienen una buena idea. La habilidad comprobable en la puesta en práctica de una idea es lo que buscan los inversores.
El debate “ideas versus ejecución” es muy antiguo y seguirá siendo motivo de acaloradas discusiones. La clave del éxito radica en la coordinación entre ambas acciones: una excelente idea sin una ejecución impecable es tan nociva como una mala idea bien ejecutada.
Comprender esta relación simbiótica nos permitirá asignar nuestros tiempos y recursos en una forma balanceada y, yendo un paso más allá, comprender que es necesario separar los dos “momentos” para ser más eficientes.
La naturaleza de los mercados de alta tecnología está caracterizada por la inestabilidad, por los múltiples resultados posibles ante el mismo evento, por la tendencia a cerrarse una vez que emergió un estándar ganador y por el posible dominio de un producto con un nivel de calidad subóptimo. Si bien las ganancias potenciales son muy altas, también lo son el riesgo y las inversiones necesarias para ingresar en el juego.
En ese contexto, las reglas que fueron utilizadas durante décadas para definir la estrategia de una compañía carecen de sentido. La lógica de mejorar la calidad del producto, aumentar el presupuesto de publicidad, disminuir los precios o cualquier otra acción tendiente a dominar un mercado deja de tener sentido ante la realidad de los mercados digitales.
La emergencia de las redes de valor, ecosistemas compuestos por varias empresas que brindan una propuesta de valor a los usuarios bajo un estándar común, nos permite cambiar radicalmente la forma en que entendemos la estrategia. Pertenecer a la red equivocada o no entender la transfiguración de la red en la que está inmersa la empresa puede llevarla a la ruina, aún cuando tenga la mayor eficiencia de costos o la mejor campaña de comunicación.
Es esencial entonces identificar la red de valor en la que la empresa participa, lo que implica definir con claridad el estándar dominante y los mecanismos de rendimientos crecientes con la escala que desatarán su crecimiento exponencial. También es importante comprender cómo otras redes están íntimamente ligadas (por ejemplo: la red de valor de los videojuegos tiene nodos en común con la red de valor de la telefonía celular y también con la de distribución de música digital). La competencia se produce entre redes y también dentro de cada nodo de la red (lo que hace que la red de valor crezca cada vez más).
La distribución de ganancias dentro de la red dependerá de la posición de cada empresa. Las claves para el éxito a largo plazo están relacionadas con qué tan difícil es reemplazar ese componente (por ejemplo: ¿cuánto cuesta cambiar el sistema operativo de una empresa con 10.000 empleados? ¿Qué ocurre si en lugar de cambiar el sistema operativo intenta cambiar los monitores?) y con la cantidad de proveedores potenciales de ese componente. Cuanto más difícil de reemplazar y menos competidores directos tenga una empresa, mayores posibilidades de éxito tendrá y mayor su tasa de rentabilidad.
Las empresas que logran identificar y potenciar los mecanismos críticos para el crecimiento son las que logran posiciones de predominio en la red. Estos mecanismos son los que hacen que la red crezca en forma sostenida y rápida y cambian de acuerdo con cada industria (los efectos de aprendizaje y los consecuentes altos costos de cambio son críticos en el software corporativo, mientras que el diseño atractivo es crítico para los reproductores de música).
Comprender este radical cambio y actuar en consecuencia es vital para asegurar el futuro de cualquier empresa. A través de este modelo se puede comprender por qué algunas empresas perdieron el liderazgo y han sido desbancadas por otras que no tenían una presencia en esa industria.
Por la presente, les hago llegar mi solicitud de cambio de identidad. No soy un testigo protegido ni quiero modificar mi sexo, simplemente deseo escapar de mi pasado. Desde los 2 años, cuando utilicé por primera vez la computadora de mi mamá para ver videos del Sapo Pepe en Youtube, toda mi vida ha sido registrada y guardada en servidores que están dispersos por todo el mundo y de los que no puedo salir.
Hoy tengo 22 años, quiero trabajar y, eventualmente, formar una familia. Si bien no me arrepiento de lo que hice, nunca pensé que las palabras que puse en el muro de Facebook a los 11 años, perdidamente enamorado de mi compañera del colegio Matilda, o que las fotos disfrazado de Mickey Mouse, con unas copas de más en la fiesta de graduación, me iban a acompañar en cada entrevista laboral. Hace algunas décadas las empresas hacían estudios psicológicos de sus potenciales empleados. Hoy simplemente ingresan a ver online toda mi vida, intereses, actividades, odios y amores sin entender que, al igual que todo organismo vivo, evoluciono.
Además, siento que la magia del descubrimiento mutuo al entablar nuevas relaciones se ha perdido. Antes de conocer a alguien ya sé todo: qué libros lee, qué música escucha, qué películas mira, dónde estudió, a dónde viajó, quiénes son sus amigos, qué está pensando, qué ideas políticas tiene, dónde está a cada momento, etc. etc. Es más, muchas veces me entero más sobre la vida de una persona que ella misma (especialmente cuando googleo a una chica antes de una cita). Muchos tratan de manipular lo que publican en las redes sociales, pero sus amigos se encargan de decir la verdad (las fotos vergonzosas de la fiesta de graduación las subió un amigo con el celular y una vez que algo se pone online es imposible de borrar). En definitiva, me cansé del exceso de transparencia y quiero resetear mi vida.
Les prometo que si me facilitan una nueva identidad la utilizaré con responsabilidad. Mis 22 años están detalladamente documentados online y pienso que soy mucho más que esa colección de bytes. La experiencia me sirvió, no cometeré los mismos errores. Muchas gracias,
Guillermo González
Si bien parece una parodia, es probable que este tipo de solicitudes ocurran en un futuro no muy lejano. Para las personas que nacieron en una sociedad hiperconectada, no hay diferencias entre el mundo real y el virtual. Todos hemos cometido errores o excesos, el problema radica en que los jóvenes de hoy no entienden las implicancias que el registro total de sus vidas tendrá para su futuro.
Cambiar de identidad es una propuesta descabellada. Sin embargo, educar a los niños sobre las implicancias de vivir en la era de la transparencia extrema tendría que ser prioritario para que tengan un futuro mejor. Simultáneamente, los adultos deberíamos ser formados para comprender la naturaleza de las nuevas generaciones y para que, por ejemplo, una foto en Facebook no arruine el futuro laboral de un joven.
La editorial independiente de novelas más antigua de Estados Unidos, Dorchester Publishing, anunció el 6 de agosto que no publicará más libros en formato físico y que sólo venderá versiones digitales o impresiones bajo demanda. En el pasado mes de junio, Amazon vendió 180 libros en formato digital por cada 100 en formato de tapa dura (no brinda información con respecto a los libros de tapas blandas). El popular escritor japonés Ryu Murakami ofrecerá su próximo libro sólo en versión digital en una mezcla de textos, videos y música. Yendo un paso más allá, el gurú Nicholas Negroponte auguró que el libro de papel estará muerto en 5 años.
Es evidente que la industria del libro está sufriendo el mismo proceso de transformación que otras industrias tales como la discográfica, cine, televisión, diarios y revistas. Una vez que el contenido pasa del formato analógico al digital, y se convierte en bytes, produce un cambio en las reglas de juego. Esta evolución es favorable para aquellos jugadores que pueden mejorar su posición competitiva ante el cambio disruptivo o que ingresan al sector aprovechando la nueva ola, pero resulta muy desfavorable para aquellos que no pueden adaptarse o que directamente no son más necesarios en la red de valor. Tratemos de comprender qué ocurre en la industria del libro.
Google estimó que existen aproximadamente 129 millones de libros diferentes publicados en el mundo. Este número surge de ISBN (International Standard Book Numbers), que funciona a partir de la década de 1960, de distintas bibliotecas y catálogos y de su posterior ajuste por duplicaciones y redundancias. Es imposible para cualquier librería tener en inventario todo ese material y por eso la industria funciona, tal como la música o las películas, sobre la base de “hits” (pocos productos que mucha gente consume). Las librerías Barnes & Noble, conocidas por su gran tamaño y amplia oferta, “sólo” tienen en stock en sus sucursales entre 60.000 y 200.000 títulos diferentes.
De acuerdo con el último reporte de la CIA (Central Intelligence Agency), en el 2008 en el mundo había 1.604 millones de usuarios de Internet y 4.017 millones de teléfonos celulares. Es decir, 25% de la población mundial utilizaba Internet y el 66% tenía acceso a la telefonía celular. En los últimos 2 años, estos números se han incrementado y han surgido nuevos dispositivos (netbooks, tablet PCs, lectores de libros digitales) que permiten acceso a la información y movilidad a menores precios.
Cuando los mundos de Internet y de los contenidos se intersectan (amplia base instalada de dispositivos que permiten la lectura de contenidos y disponibilidad de contenidos digitales), comienza un juego con ganadores y perdedores. Las editoriales, acostumbradas al viejo modelo de negocios donde intermediaban entre los autores y los lectores eligiendo qué se leía, son las más expuestas y las que más tienen para perder. Los sellos discográficos ya vivieron esta experiencia.
Quienes tratan de capturar el valor de la industria son pesos pesados: Google (que ya digitalizó miles de libros para distribuirlos en su plataforma y que mediante su sistema operativo Android, que funciona en dispositivos de varias marcas, espera monetizar contenidos y aplicaciones), Apple (que capitalizó la transición digital de la industria musical y trata de imponer el combo iPad + iTunes), Amazon (la librería más grande del mundo, que lanzó el lector digital Kindle y vende libros de papel y digitales), entre otros. Esta guerra de dispositivos y formatos de libros digitales ha generado precios más bajos, hoy se pueden conseguir lectores digitales a 150 dólares y los e-books cuestan 10 dólares contra el promedio de 27 para la versión papel.
Si bien el precio de los libros digitales es inferior al de los libros de papel, los márgenes de ganancia son mucho más altos debido a que no hay un costo de producción (sólo se paga al autor, diseño, edición y marketing) ni de distribución física e inventarios inmovilizados. Adicionalmente, el nuevo modelo brinda la posibilidad a miles de autores de competir en un mercado relativamente abierto (el filtro que realizaban las editoriales ahora lo hacen Apple, Google o Amazon) por el dinero y tiempo de los consumidores. También permite incorporar características imposibles de realizar en papel como videos, música, tutoriales, aplicaciones interactivas, etc.
El mercado de libros digitales aún está en una etapa embrionaria: de acuerdo con Publisher´s Weekly, las ventas de e-books en 2009 representaron en Estados Unidos menos del 1% del total de ventas de libros de papel (mercado de 9.700 millones de dólares). Sin embargo, estamos frente a un cambio disruptivo tan importante como el que produjo Gutenberg al inventar la imprenta de tipos móviles en 1450 que permitió la reproducción y difusión masiva de las ideas.
Marcelo Tinelli produce y conduce “ShowMatch”, programa de entretenimiento que se emite cuatro veces por semana por Canal Trece. Este show funciona como “núcleo de la galaxia” sobre la cual giran una serie de programas de televisión y radio, revistas y sitios de Internet que repiten, analizan y debaten sobre lo ocurrido con los personajes que participan del mismo.
¿Qué “incidencia” tiene este programa en la vida de los argentinos? Un ejercicio simple consiste en tomar los ratings de todos los programas de la televisión abierta que están dedicados a magnificar el efecto de Showmatch en una semana determinada. Un punto de rating equivale de 96.782 personas en el ámbito de la Ciudad de Buenos Aires y Gran Buenos Aires.
A continuación se detallan los programas que tienen como tema central “ShowMatch” y las internas de sus invitados. El cuadro muestra los días en que se emiten y la cantidad de televidentes que tienen de acuerdo con los ratings de IBOPE. Si multiplicamos ese valor (cantidad de televidentes) por la cantidad de horas que tiene cada programa obtenemos la cantidad de horas hombre dedicadas a cada programa.
Al sumar los valores de cada programa a lo largo de la semana, podemos concluir en que casi 55 millones de horas hombre fueron destinadas al programa de Tinelli y sus desprendimientos mediáticos en Buenos Aires y GBA.
Para comprender la magnitud de este valor, podemos compararlo con otra actividad relacionada con el entretenimiento: en 2009, los habitantes de Buenos Aires y GBA invirtieron 37,8 millones de horas viendo películas en los cines, de acuerdo con el reporte 2009 de Ultracine.
Estudios recientes indican que para construir la pirámide de Keops fueron necesarias 416 millones de horas hombre. Es decir, 8 semanas del tiempo que los televidentes de Buenos Aires y GBA dedicamos a ver a Tinelli y sus amigos en TV.
Sin abrir un juicio de valor sobre la calidad de sus contenidos, es imposible soslayar el impacto del planeta Tinelli a la hora de entender el comportamiento de las personas. En qué pensamos, en qué no pensamos y cómo invertimos nuestro tiempo son factores que nos describen con total precisión como sociedad.
Un famoso comercial televisivo de Fedex, en la década del 90, mostraba cómo una persona recibía en su PC flores que, al imprimirlas, se convertían en “flores reales”, es decir en 3 dimensiones. El recurso creativo resaltaba la velocidad del servicio de Fedex.Hoy, 10 años más tarde, la realidad está por superar la mente del creativo publicitario. Bienvenido al mundo de la impresión 3-D.
¿En qué consiste este nuevo mundo tridimensional? En poder fabricar, mediante una impresora 3-D, cualquier objeto diseñado en una computadora. Aquello que se imprime deberá tener un tamaño máximo, tal como una impresora tiene un tamaño máximo de papel, y estará hecho de una resina especial. Estas impresoras, que funcionan desde hace varios años a nivel industrial, son utilizadas para hacer prototipos en empresas de aviación o automotrices antes de fabricar las piezas a gran escala. El avance tecnológico y la consiguiente reducción de costos han logrado que hoy esté al alcance de la mano para usuarios finales.
La empresa norteamericana MakerBot lanzó en abril pasado una impresora 3-D a un precio de 750 dólares. Modelos más avanzados cuestan entre 10.000 y 15.000 dólares. Incluso HP, el gigante de la impresión, ha presentado su propia línea de impresoras en 3 dimensiones. Varias compañías trabajan para que sea posible no sólo imprimir plásticos sino también metales y cerámicas. Y si bien todavía es un mercado pequeño y muy concentrado en fanáticos de la tecnología, es muy probable que tome impulso y en un par de años forme parte de cualquier oficina u hogar.
Esta situación plantea grandes oportunidades para diseñadores o artistas que quieran reproducir sus obras en una escala pequeña y luego comercializarlos. En la práctica, la empresa Shapeways permite a cualquier persona ofrecer sus diseños online y, si alguien los compra, los imprime (luego se comparten los ingresos entre la compañía y el diseñador). También ofrece a los usuarios la opción de tomar diseños ya realizados y hacer pequeñas modificaciones antes de su fabricación (por ejemplo, un par de aros cuesta 7,50 U$S y un porta laptop, 55 U$S). Al contrario que en la fabricación artesanal, el costo del producto no está relacionado con la complejidad de su diseño sino con la cantidad de material que requiere su fabricación.
El mundo en el que cada uno puede acceder a productos o servicios personalizados es cada vez más real. Hoy es posible “personalizar” desde un auto hasta un par de zapatillas. Sin embargo, cambiar algunas características de un objeto o utilizar distintas configuraciones de opciones preexistentes es muy diferente de lo que propone la impresión 3-D. En un tiempo no muy lejano, podremos diseñar nuestros propios muebles, zapatos o vajilla sin necesidad de ir a un taller especializado. Otra alternativa, para aquellos que tenemos menos habilidades creativas, será comprar el diseño a un especialista e imprimirlo en nuestra casa. También podremos escanearlo y replicarlo cuantas veces queramos, gracias a los escáneres tridimensionales (industria en la que está ocurriendo lo mismo que en la impresión). Hoy, a menos de diez años, aquello que Fedex proponía, está casi a nuestro alcance.
Decano de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Palermo.
MBA, Loyola University Chicago. Lic. en Comercialización, Universidad de Palermo.
