Entrevista CNN en Español - Economía y felicidad

El 14.4.15 a las 23:08 hs por Gabriel Foglia

Lunes 13 de Abril de 2015

Cerdos y gallinas

El 7.4.15 a las 11:17 hs por Gabriel Foglia

Visitando a mi abuela, encontré en su casa un diploma en el que autoridades y compañeros de trabajo de mi abuelo lo felicitan por no haber faltado un solo día en 25 años.

En el transcurso de las últimas dos semanas -es decir, 14 días- solo tuvimos 5 laborables: los demás se dividen entre fines de semana, feriados (Semana Santa y Día de la Memoria), días puente y paro. Sin embargo, nadie parece muy afectado por el hecho de que cada vez se trabaje menos. Menos significa menos en todo sentido: menos días laborables, menos personas realizando trabajos en el sector productivo, menos carga horaria, etc.

A veces tengo la impresión de que nos vamos acostumbrando a trabajar cada vez menos, existe toda una corriente de pensamiento que va en ese sentido: mezclar trabajo y diversión, horario flexible, balance entre vida laboral y personal, etc. Incluso los gurúes de la felicidad indican que trabajar menos incrementa la felicidad. En síntesis, la idea general sería que hay que trabajar sin que parezca que estamos trabajando. A esto le debemos sumar la cantidad de distracciones electrónicas que nos impiden poner nuestro foco en una sola cosa durante un lapso medianamente prolongado (facebook, whatsapp, twitter, sitios de noticias, etc.).

El grado de compromiso en nuestras relaciones, ya sea con nuestro trabajo, familia, amigos, estudios, entre otros, es cada vez menor. Nuestro único y principal compromiso es con nosotros mismos, es decir, con nuestros objetivos e intereses personales. Para el resto de las actividades, estamos a lo sumo involucrados.

Es conocida la fábula que cuenta la diferencia entre el cerdo y la gallina a la hora del desayuno: el cerdo está comprometido -se sacrifica para que podamos comer jamón- mientras que la gallina está involucrada -nos provee los huevos-. La diferencia entre compromiso e involucramiento es que el primero implica poner la vida en algo (como el chanchito). La conclusión fácil sería decir que necesitamos más cerdos y menos gallinas. Sin embargo, considero que estar extremadamente comprometido tampoco es positivo (el cerdo es el caso extremo, pero paradójicamente los casos de síndrome de burnout o estrés laboral son cada vez más comunes).

No tuve la chance de preguntarle a mi abuelo qué lo llevó a ir a trabajar durante 25 años todos los días a las 5 de la mañana a un frigorífico. Pero puedo imaginar su respuesta: “es lo que tenía que hacer”. Creo que ese es su mejor mensaje en estos días de bajo compromiso, muchas distracciones y productividad decreciente. Es mi deseo que el péndulo vuelva al centro y empecemos a hacer lo que hay que hacer para volver a ser un país pujante. Sin excusas.

Los desafíos de la exponencialidad

El 6.11.14 a las 16:05 hs por Gabriel Foglia

Singularity University, la “Universidad de la Singularidad” que funciona en la NASA, es reconocida en todo el planeta por su enfoque innovador sobre los últimos avances tecnológicos y sus posibles aplicaciones para afrontar los grandes desafíos del futuro.

La charla que la Universidad dio en Argentina transitaba los carriles “normales” sobre los efectos de la tecnología y los desafíos de la humanidad hasta que una frase llegó al corazón de los asistentes. “En 15 años, el 46% de los empleos que hoy conocemos desparecerá”, dijo uno de los disertantes.

Las preguntas no tardaron en multiplicarse. “¿Qué harán los gobiernos para evitar que la gente pierda el empleo?” “¿Cómo se puede prevenir que las empresas despidan a las personas?”

Cuando el ejemplo que se utiliza para demostrar el efecto de la tecnología en los negocios es el archiconocido “Kodak”, nadie se siente afectado. Cuando los protagonistas somos todos nosotros, la cosa cambia.

La imagen típica de un robot reemplazando una persona es la que construimos en las películas de ciencia ficción de los años ochenta. R2-D2 y C-3PO de la Guerra de las Galaxias no parecían una amenaza para nuestro futuro. Luego, nos acostumbramos a ver robots en las fábricas realizando trabajos repetitivos. Hoy, la realidad es más compleja.

Los avances en inteligencia artificial y robótica han permitido el desarrollo de vehículos autotripulados, sistemas de diagnóstico de enfermedades mucho más precisos, métodos de análisis financiero y económico más completos que los elaborados por seres humanos, entre otros avances. La velocidad con que se producen estos cambios es vertiginosa y los efectos de las reglas con las que funciona la tecnología (mayor velocidad y capacidad de procesamiento a menor costo en intervalos rápidos) están impactando sobre muchos aspectos de la vida.

Parece ciencia ficción hoy, pero el día en que un robot-odontólogo pueda realizar tratamientos no está muy lejos. Una vez que eso sea posible y al robot lo afecten las reglas de la tecnología (cada vez mejor y más barato), ¿quién va a querer visitar un humano-odontólogo? Lo mismo aplica a cientos de otras actividades como, por ejemplo, conducir un camión o un avión. Los robots no sufren stress, no piden aumentos salariales y su único objetivo es cumplir una función.

Hace algunos años quienes estaban bajo amenaza eran las personas que hacían trabajos manuales en las fábricas, los empleados de las agencias de viajes y los cajeros de los bancos. Hoy, los afectados son muchos más: médicos, analistas financieros, taxistas y camioneros, contadores, abogados, profesores, soldados, bomberos, etc.

Volviendo a la charla de Singularity, las respuestas a las insistentes preguntas sobre el futuro del mundo del trabajo pueden resumirse en una frase: “Todavía no lo sabemos”. Todos estos cambios se están produciendo porque vivimos en una era de abundancia. No existen límites finitos para nuestra capacidad de innovar y crear. Las computadoras son cada vez más poderosas y baratas, la conectividad es cada día mayor y más rápida, los recursos económicos fluyen con facilidad entre regiones y países. En el mundo de la abundancia la regla es una sola: la adaptación constante.

Llevar estas ideas a nuestro país parece difícil. Nuestro “cableado mental” está preparado para funcionar en “modo crisis permanente”. Esto nos conduce siempre a actuar en el cortísimo plazo, en el que todos los juegos son de suma cero (todo lo que gano es porque se lo quito a mi oponente). Este modo no nos permite pensar en el mediano y largo plazo, que es la clave para crear soluciones innovadoras. Por eso actuamos de una manera tan defensiva ante los desafíos planteados previamente.

Los robots y los sistemas inteligentes seguirán transformando el mundo en que vivimos en los próximos años. Suena amenazante, pero lo mismo deben haber sentido los agricultores en medio de la revolución industrial. Las personas, las organizaciones y los países deberían estar pensando cómo adaptarse para tomar posiciones de valor en este futuro que cada vez es más presente.

¿Messi + 10 = campeonato mundial de fútbol?

El 12.2.14 a las 11:45 hs por Gabriel Foglia

¿Tiene lógica este razonamiento? ¿Es trasladable al mundo de las empresas? ¿Por dónde se comienza el camino al éxito? ¿Por la gente? ¿Por la estrategia?

El mundo del deporte nos brinda ejemplos de líderes que, en apariencia, lograron el éxito por si mismos en juegos colectivos: Diego Maradona, Michael Jordan, Lebron James, Cristiano Ronaldo, Lionel Messi, entre otros. Poco se debate sobre los sistemas que han permitido a estos deportistas brillar al límite de sus posibilidades. Resulta más interesante destacar determinadas jugadas donde las superestrellas marcan la diferencia, que la estrategia y táctica llevada adelante por todo el equipo para lograr el triunfo.

En el otro extremo, hay quienes ponen todo el énfasis en la estrategia, considerando a los jugadores meras piezas de un gran sistema preparado para el triunfo. Esto implica no sólo la forma en la que se plantea un determinado partido, sino el proceso de armado del equipo desde el momento cero (búsqueda de los jugadores y generación de una identidad). Esta forma de ver el mundo del deporte ha generado toda una legión de entrenadores-estrella. Algunos ejemplos: José Mourinho, Pep Guardiola, Pat Riley, Fabio Capello, Phil Jackson, entre otros.

Yendo un poco más al extremo, existen teorías que ponen el foco sobre la institución más allá de las personas. Se considera que la cultura organizacional (historia, tradición, forma de gestión, valores) de determinados clubes es la clave del éxito o fracaso más allá de los entrenadores o los jugadores. Ejemplos: Real Madrid o Velez Sarsfield (como caso positivo), New York Knicks (caso negativo).

Algo similar ocurre en el mundo de las empresas: hay quienes toman la estrategia como principal motivo del éxito o fracaso de una empresa, y hay quienes consideran que las personas (el líder y su equipo) tienen mayor preponderancia.

Como casi siempre, la respuesta está en los grises. La alineación de los 3 factores (cultura organizacional, estrategia y equipo) es fundamental para lograr los objetivos propuestos. El mejor equipo sin una buena estrategia o la cultura organizacional apropiada tiene bajas chances de éxito, al igual que la mejor estrategia competitiva implementada sin los “jugadores” adecuados.

Este círculo virtuoso (o vicioso, dependiendo del caso) es muy difícil de generar o revertir, especialmente a medida que la organización va tomando mayor dimensión con el paso del tiempo. A esto debemos sumar el ambiente donde se desarrollan los acontecimientos (entorno económico, social, cultural, competencia, gustos de los consumidores, cambio tecnológico, etc.), lo cual tiene un impacto directo sobre los resultados.

Muy pocas veces podemos ser testigos de la performance de grandes jugadores en grandes equipos de grandes organizaciones: el FC Barcelona de los últimos años, los Chicago Bulls de los años 90, Los Angeles Lakers de los años 80, Apple desde el regreso de Steve Jobs hasta su muerte, Microsoft con Bill Gates a la cabeza en los años 90. Cuando esto ocurre los resultados son sencillamente extraordinarios.

Desde el momento cero de cualquier empresa, el emprendedor está sembrando (consciente o inconscientemente) las semillas que permitirán a los futuros Messis florecer en todo su esplendor o simplemente transitar sus días. Así como no existen las casualidades ni los golpes de suerte que duren cien años, no hay manuales ni recetas. Por eso el mundo de las empresas es tan o más apasionante que el deporte.

iCar

El 6.8.13 a las 13:18 hs por Gabriel Foglia

Cumplir 18 años solía ser el pasaje de la adolescencia a la adultez, daba la posibilidad de manejar un automóvil y, en esencia, de ser libres. Los números muestran que cada vez menos personas lo sienten así. Según datos del Departamento de Transporte de Estados Unidos, solo el 60,7% de los jóvenes de 18 años tiene licencia de conducir, comparado con el 86% en 1978, el 80,4% en 1983 y el 65,4% en 2008. Si tomamos el grupo etario de 20 a 24, los datos son evidentes: pasaron del 91,8% en 1983 a 80,9% en 2010.

¿Por qué, a pesar del crecimiento demográfico, cada vez son menos los jóvenes que quieren conducir en Estados Unidos? Esta pregunta se la hacen no sólo por los fabricantes de automóviles sino también los vendedores de seguros, combustible y comerciantes que deben establecer estrategias de localización en función de sus potenciales clientes.

Una de las causas de este fenómeno tiene que ver con la tecnología: no se pueden utilizar las redes sociales o jugar online mientras se conduce. Muchos jóvenes prefieren utilizar el transporte público y así poder continuar con sus vidas digitales mientras se movilizan de un lugar a otro. Además, la tecnología también ha disminuido la necesidad de viajar para muchas personas que pueden trabajar, estudiar o comprar productos desde sus casas.

Adquirir un automóvil estaba relacionado con dos momentos importantes en la vida de una persona: conseguir el primer empleo y formar una familia. Ambas situaciones se han extendido en el tiempo y, en muchos casos, cambiado su naturaleza (existen diversas formas de empleo no tradicional y no hay un consenso general sobre qué se considera familia). Adicionalmente, en Estados Unidos se ha observado un regreso de la población desde los suburbios hacia el centro de las ciudades. Esto ha disminuido la necesidad de tener un automóvil, al poder utilizar el transporte público o las bicisendas que cada vez tienen mayor protagonismo en el diseño urbanístico.

A eso debemos agregar el costo que conlleva tener un auto: combustible, seguros, impuestos, estacionamiento, entre otros, lo que hace prohibitivo mantenerlo a pesar de que su costo de adquisición está cada vez más al alcance de la mano. Finalmente, hay un componente simbólico que entra en acción: poseer un auto no tiene la misma connotación que tenía hace 20 o 30 años. Para los jóvenes, es un simple medio de locomoción y no conlleva un valor agregado en término de status.

¿Qué están haciendo las empresas automotrices frente a esta situación? La mayoría ha optado por incorporar más tecnología en sus vehículos para evitar que los usuarios “corten” sus vidas digitales mientras conducen. El caso extremo son los automóviles autodirigidos desarrollados por Google, que permiten que el usuario simplemente indique a dónde quiere ir y es llevado sin requerir ningún tipo de conducción humana. También existen plataformas (por ejemplo, Zipcar) que separan el uso de la propiedad del automóvil. Así, las personas pueden usarlo solo cuando lo necesitan, con un modelo de suscripción (similar al modelo Netflix pero para transportes).

Antes el automóvil permitía ir donde uno quisiera, estar con quien uno deseara, hacer lo que uno tuviera ganas, comprar lo que uno pudiera; en esencia, ser uno mismo. Hoy, la tecnología ayuda a que uno haga todo eso sin necesitar un vehículo. Por eso las automotrices deben convencer a los jóvenes sobre los beneficios de tener un auto, antes de mostrar las ventajas de sus modelos. Por lo menos, hasta que se invente el iPhone con ruedas.

Nota anexa:

En julio de 2013 se vendieron 657.000 automóviles nuevos en Estados Unidos, casi 8 veces más que en el mismo período en la Argentina. EE UU tiene una población estimada en 314 millones de personas, mientras que Argentina tiene 41 millones aproximadamente, casi 8 veces menos. Es decir, la cantidad de automóviles per cápita vendidos en la Argentina y EE UU durante el mes pasado es muy similar.

¿Cómo es posible que proporcionalmente se venda la misma cantidad de automóviles en dos países donde uno tiene un producto bruto interno per cápita 4 veces más grande que el otro? Las diferencias en cuanto a las posibilidades de acceso a un cero kilómetro entre ambos países son sustanciales: en EE UU con una tarjeta de crédito el consumidor puede elegir y llevar el auto a su casa en el momento, el sistema de leasing está muy extendido, la oferta es muy amplia, los precios son los más bajos del mundo debido a la competencia entre las empresas. La respuesta es simple: en la Argentina, los automóviles se han convertido en herramientas de protección patrimonial frente a la inflación y en una forma de aprovechamiento de un mercado de divisas con múltiples tipos de cambio.

Diferencia entre jefe y líder

El 1.8.13 a las 15:50 hs por Gabriel Foglia

Diginomics, el impacto de la tecnología en los negocios

El 30.10.12 a las 16:52 hs por Gabriel Foglia

Finalmente, y luego de 3 años de arduo trabajo, hemos presentado con Patricio O´Gorman nuestro primer libro: Diginomics, el impacto de la tecnología en los negocios.
El mismo fue publicado por Pearson - UP, y ya está disponible en librerías del mundo real y virtual.
Gracias a todos los que nos ayudaron a concretar el sueño.
Abajo pueden acceder a algunos videos que muestran en qué pensamos cuando nos pusimos a escribir.
Desde ya todos los comentarios son bienvenidos, ya sea en este blog, el sitio del libro, facebook, twitter o la plataforma que elijan para comunicarse.
Esperamos les guste!

Educación y economía

El 1.10.12 a las 17:05 hs por Gabriel Foglia

Hace un par de semanas se publicó el “Informe sobre Educación” elaborado por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, OCDE. Si bien no es un estudio que abarque a todas las naciones del mundo, nos entrega un panorama acerca del estado de la educación en los países desarrollados. La OCDE nuclea 34 países que representan el 18% de la población mundial, 59% del Producto Bruto mundial, 75% del comercio internacional y 50% del consumo de energía. Entre las naciones que no se encuentran en la OCDE están China, India, Brasil, Argentina, Rusia y muchos otros.

Desde hace varios años, se observa el continuo crecimiento de la economía del conocimiento, fenómeno que ha creado incentivos para que las personas y los países inviertan en educación. En consecuencia, hemos presenciado un desarrollo explosivo de la educación superior a nivel global. Algunas de las conclusiones a las que llega este informe abarcan los siguientes aspectos:

Efectos de la crisis económica

Nadie está exento de los efectos negativos de la recesión económica, aunque tener estudios universitarios ayuda a no sufrir tan fuertemente el impacto. Entre 2008 y 2010, la tasa de desempleo pasó de 8.8% a 12.5% para las personas sin título secundario, de 4.9% a 7.6% para aquellos con título secundario y de 3.3% a 4.7% para aquellos con título terciario o superior.

En el mismo período, la diferencia entre los ingresos de un hombre con título universitario y uno con título secundario pasó del 58 al 67%. En el caso de las mujeres, fluctuó del 54 al 59%.

Es decir, la crisis económica afectó más a aquellos con menores estudios y aumentó la diferencia de ingresos entre los distintos grupos.

Es importante destacar que entre 2000 y 2010 la proporción de adultos (25 a 64 años) en los países miembros de la OCDE con título universitario o superior pasó del 22 al 31%, con lo cual la oferta de personal capacitado se incrementó sustancialmente.

Beneficios económicos de la educación universitaria

El reporte estima, para 28 países seleccionados, que la ganancia económica personal de un título universitario menos los costos asociados es de 160.000 dólares para un hombre y 110.000, para una mujer en el transcurso de toda su vida. Los gobiernos también comprenden que, entre otros beneficios, mayores ingresos de los habitantes generan mayores impuestos (se estima que cada persona con título universitario representan 100.000 dólares más de ingresos al fisco a lo largo de su vida). Por esto, aún en períodos de recesión, el gasto en educación ha crecido en la mayoría de los países.

Consecuencias sociales de la educación

Los estudios realizados en las últimas décadas demuestran una alta correlación entre el grado de educación alcanzado y las condiciones de salud, la actividad criminal y las relaciones sociales. A medida que los países reconocen que el bienestar y el progreso social son más importantes que los indicadores económicos, la educación juega un rol clave para lograr avances en esos aspectos.

La expectativa de vida también está altamente relacionada con el grado de educación alcanzado: 81 años para un egresado de nivel terciario o superior y 73 para aquellos con título secundario. A medida que se incrementa el nivel educativo también se incrementa la satisfacción con la vida y el involucramiento en actividades sociales.

La generación “ni-ni”

El porcentaje de personas entre 15 y 29 años que no trabajan ni estudian es del 16%, guarismo que enciende luces de alarma en varios países que necesitan poner en marcha políticas de acceso a la educación superior, educación no formal, entrenamiento y orientación vocacional para personas con menores recursos.

La niñez y la educación

En la mayoría de las naciones de la OCDE la educación de los niños comienza mucho antes de los 5 años de edad. En países como Bélgica, Francia, Italia, Noruega, España y Suecia, el 90% de los niños de 3 años asisten a una institución educativa. Los exámenes PISA demuestran que las personas de 15 años que asistieron a educación pre-primaria (3 a 5 años) tienen una mejor performance que los que no asistieron. Es por ello que varios países tienen políticas para promover el acceso a este tipo de educación, con el objetivo de mitigar las diferencias sociales y promover un mejor desempeño de los estudiantes.

Los estudiantes internacionales

De acuerdo con UNESCO, entre 2000 y 2010 la cantidad de alumnos universitarios estudiando fuera de su país de origen creció un 99% a nivel mundial (tasa promedio de crecimiento anual de 7.1%), pasando de aproximadamente 2 millones a 4 millones. En 1975 el número no llegaba a 800.000 personas.

Europa es el principal destino (recibe el 41% de los estudiantes internacionales), seguido por Estados Unidos (21%). Las regiones de mayor crecimiento, sin embargo, son América Latina, el Caribe, Oceanía y Asia.

Los países “mejor educados”

Del reporte se desprende el ranking a las 10 naciones más educadas del planeta:

	País	% de la población adulta (25-64 años) con título terciario o superior
1	Canadá	51%
2	Israel	46%
3	Japón	45%
4	Estados Unidos	42%
5	Nueva Zelanda	41%
6	Corea del Sur	40%
7	Reino Unido	38%
8	Finlandia	38%
9	Australia	38%
10	Irlanda	37%

En conclusión, la educación sigue creciendo a pesar de las crisis económicas y en el mundo desarrollado el acceso a un título terciario o universitario es cada vez mayor. Sin dudas, y más allá de algunos contraejemplos resonantes (Steve Jobs, Bill Gates), aquellos que logran su diploma tienen mejores perspectivas para el resto de su vida en cuanto a empleo e ingresos. Adicionalmente, la sociedad se ve beneficiada en su conjunto mediante mayores ingresos por impuestos, menores tasas de criminalidad, menor uso de servicios sociales, creación de nuevas empresas, innovaciones, menor desigualdad, entre otros. Es por ello fundamental que los estados pongan en marcha políticas claras de promoción de la educación en todos sus niveles. Parece obvio, pero vale la pena recordarlo.

Comprendiendo el embudo

El 20.7.12 a las 16:57 hs por Gabriel Foglia

Los expertos en marketing han dedicado en los últimos años miles de horas al estudio del “embudo” (funnel, en inglés). ¿Qué es esto? La forma en que el público objetivo de una empresa interactúa con ella: la relación con la compañía va pasando por diferentes etapas hasta que el cliente se fideliza y resulta rentable (la parte pequeña del embudo). Utilizaremos un ejemplo simplificado de la industria automotriz:

El objetivo principal de cualquier empresa es obtener las mejores tasas de conversión de un paso hacia el otro, una vez que el potencial cliente ingresó en el embudo. Todas las herramientas de marketing directo -optimización de sitios web, analytics, CRM, entre otras- son diseñadas para lograrlo. El avance tecnológico permite hoy a las compañías acceder a información acerca del comportamiento de sus potenciales consumidores, testear tácticas, analizar diferentes variables (desde las demográficas hasta la interrelación con otros potenciales clientes en las plataformas sociales). Sin embargo, los resultados son cada vez peores. ¿Qué está ocurriendo?

Los embudos tienen bocas cada vez más anchas y su eficiencia ha empeorado. En otras palabras, las empresas deben interactuar con más potenciales clientes para finalmente llegar al mismo número de clientes reales y fieles. Desde el punto de vista económico, todas estas interacciones insumen tiempo y dinero, con lo cual la rentabilidad se ve negativamente afectada.

Estamos presenciando un cambio fundamental en los mercados: los clientes tienen cada vez mayor poder. Este latiguillo hace décadas que nos persigue en la teoría, pero hoy lo vemos en la práctica. Pasamos de un mundo con restricciones de oferta a otro de ofertas casi ilimitadas (en la góndola del supermercado hay una limitación para la cantidad de productos que se pueden ofertar, mientras que el “supermercado” online no tiene límites en lo que puede ofrecer). Si bien la oferta es muy amplia, la atención de los consumidores resulta cada vez más escasa. Los costos de producción y distribución de productos caen, pero los costos de marketing para atraer y retener clientes aumentan.

Adicionalmente, los costos de interacción han disminuido y de esa manera los consumidores pueden en forma rápida y económica “dialogar” con las empresas para identificar aquellas que satisfacen sus necesidades, negociar, monitorear su performance y, lo más importante, cambiar si no cumplen con sus expectativas.

Estos cambios están afectando rotundamente las estrategias de marketing y ventas de la mayoría de las compañías, tanto las que operan online como las del mundo real (a pesar de que cada vez resulta más difícil separar ambos mundos).

Estamos frente a una lógica de mercado totalmente diferente: en lugar de vendedores buscando clientes para convencerlos de sus bondades y venderles productos o servicios, existen clientes que buscan a los vendedores que se ajustan a sus expectativas y extraen valor a un costo cada vez menor. Es un punto de vista realmente diferente a lo que normalmente entendemos como marketing.

Los clientes de hoy son más libres e infieles que nunca, por eso los embudos son cada vez más ineficientes. En ese contexto, las estrategias de marketing del “viejo mundo” carecen de sentido: avisos intrusivos, atención al cliente despersonalizada, interés en aislar al cliente del mundo exterior para mantenerlo cautivo.

La nueva forma de competir en los mercados reversos (donde el consumidor elige a qué juega y con quién jugar) requiere poner especial énfasis en aquellos clientes más rentables que la empresa ya posee, crear confianza mediante el intercambio de información y armar una red con potenciales compañías aliadas que agreguen valor para el consumidor. Comprender el valor económico de cada cliente a lo largo de su ciclo de vida en la empresa resulta vital para tomar las decisiones correctas.

Es hora de dejar de mirar los embudos de arriba hacia abajo, como grandes masas de potenciales clientes que nunca se materializan, para enfocarse en la parte delgada de este embudo y, a partir de allí, crear incentivos para que más personas se involucren con nuestra experiencia de marca.

De Karl Benz a Google, repensando el automóvil

El 27.4.12 a las 15:13 hs por Gabriel Foglia

En enero de 1886 Karl Benz solicitó al gobierno alemán la patente para un vehículo de 3 ruedas, que es considerado el primer automóvil de la historia. En agosto de 1888, obtuvo el primer permiso de conducir del mundo. Benz pensaba que el mercado potencial para su invento estaría limitado por la poca cantidad de personas con la capacidad para conducir. Este es un claro ejemplo de cómo aún los más brillantes tienen dificultades para predecir los cambios sociales que la innovación tecnológica puede generar.

En 2011 se produjeron más de 62.000.000 de automóviles a nivel mundial (3% más que en 2010). El total de automóviles en circulación en todo el mundo es de 731.250.932, lo que significa un promedio de 1,1 autos cada 10 habitantes. En China el promedio es de 0,24 vehículos cada 10 habitantes, mientras en Estados Unidos es de 4,31, en Europa supera los 5 y en Japón es de 4,55.

En los más de 120 años que tiene la historia del automóvil, el conductor ha ido perdiendo el nivel de involucramiento y atención que requiere el manejo: transmisión automática, dirección asistida, navegadores satelitales, sensores de estacionamiento, control de estabilidad, control de velocidad crucero, frenos con ABS, entre otros. Es decir, conducir un auto de cualquier marca fabricado en 2012 es mucho más sencillo que operar un Ford A de 1930 o aún un Fiat de la década de 1980.

Sin embargo, que los autos sean más seguros y eficientes no significa que los conductores hayan mejorado su desempeño. Allí radica uno de los principales desafíos que hoy en día enfrenta la industria automotriz: los autos fueron incorporando tecnología en forma incremental, pero básicamente se sigue utilizando el modelo pergeñado por Karl Benz donde el conductor es el responsable de la operación. Según diversos estudios realizados en EE.UU., 93% de los accidentes se producen por errores humanos, siendo los accidentes de tránsito una de las principales causas de muertes en el mundo. Benz se equivocó en cuanto a la tasa de adopción de su invento, pero no acerca de la falta de capacidad de los conductores.

En un mundo donde los teléfonos celulares tienen mayor capacidad de procesamiento de datos que la mayoría de los vehículos, el reto pasa por repensar el transporte y rediseñar por completo la experiencia de trasladarse (en la última década hemos visto cambios radicales en industrias tales como música, diarios y revistas, cine, energía, entre otras, con lo cual esta situación no es ciencia ficción).

En ese sentido, empresas como Google, Mercedes Benz, BMW, VW y Toyota están desarrollando prototipos de automóviles que se pueden autodirigir. Cada empresa tiene distintas ideas al respecto, pero básicamente las soluciones consisten en una batería de sensores que permiten al cerebro del auto (una PC) comprender en tiempo real qué pasa a su alrededor, pronosticar qué pasará en los próximos segundos y ajustar la trayectoria y velocidad en consecuencia para llegar a un lugar determinado. Suena complejo, pero no es imposible y en la práctica Google tiene modelos que ya recorrieron 320.000 kilómetros por las calles y autopistas de California sin un ser humano como piloto.

Las ventajas de la autoconducción son varias: las computadoras no se distraen hablando por celular o enviando mensajes de texto, no toman alcohol ni drogas y son mucho más rápidas que los humanos para procesar altos volúmenes de datos. Sin embargo, las principales barreras para que estos proyectos se puedan poner en práctica a gran escala tienen que ver con lo legal. ¿Quién es responsable ante un siniestro? ¿El dueño del vehículo? ¿La empresa que lo construyó? ¿El proveedor del software?

Los publicistas se empeñan en presentar la experiencia de manejo como algo placentero y liberador, cuando para la mayoría de las personas conducir un automóvil es una situación estresante considerada una pérdida de tiempo para llegar de un lugar a otro. Las mejoras en los sistemas de transporte público y los vehículos autodirigidos harán que las personas estén cada vez menos involucradas en cómo ir del punto A al punto B y puedan dedicar su atención y tiempo a temas más importantes.

Esconda el control remoto y apague el celular, la PC y la tablet

El 21.3.12 a las 18:55 hs por Gabriel Foglia

Comencé a leer 3 libros en el iPad, ninguno de los cuales terminé. No eran libros tediosos, pero la atracción por revisar los mails o las noticias ganó mi frágil atención. Finalmente, volví a los tradicionales libros de papel. No son multimedia ni tienen acceso a las redes sociales, pero me brindan gratos momentos. Lo mismo me ocurre con las películas (confieso que mi hijo de casi dos años tiene un lapso de atención bastante mayor al mío). ¿Me he convertido en un adicto al multitasking?

Si bien pensamos que podemos hacer varias actividades en simultáneo, los estudios demuestran que el cerebro cambia su foco de atención rápidamente entre actividades. Es decir, no las realiza en simultáneo, consume más energía y genera más equivocaciones. En definitiva, el multitasking genera ineficiencia.

Una de las interrupciones típicas en las actividades laborales o personales es el chequeo del correo electrónico. A pesar de que se supone que las personas tienen control sobre esta tarea, ya que deciden cuándo abrir su bandeja de entrada y cuándo responder los mensajes, la realidad es muy distinta. La adicción al correo electrónico (en realidad, a ver los nuevos mensajes) es una gran causa de estrés normalmente subestimada.

El Profesor Tom Stafford, investigador de la Universidad de Sheffield, analizó el tema y llegó a la conclusión de que los mecanismos que rigen el correo electrónico son los mismos que funcionan en las máquinas tragamonedas. Ambos siguen lo que se denomina “programa de refuerzo de intervalo variable”, es decir, no siguen parámetros lógicos a la hora de otorgar recompensas. En el caso del email, a veces llegan mensajes importantes y otras veces irrelevantes, por eso es difícil resistir la tentación de seguir pulsando el botón “Recibir”.

Teniendo en cuenta los problemas que puede generar esta situación en términos de clima laboral y productividad, empresas como Deloitte e Intel impulsaron sin éxito iniciativas como “días libres de mail” o retener en sus servidores los mensajes para evitar la respuesta instantánea. Metidos en la vorágine diaria, los empleados no quisieron salir del sistema.

Es importante entonces considerar que cuando demandamos respuesta instantánea a los mensajes, estamos poniendo a los empleados en modo reactivo, no los dejamos enfocarse en sus prioridades y fracturamos su atención. Con lo cual, algo supuestamente positivo puede llegar a ser perjudicial.

En un mundo sin fronteras entre la vida laboral y personal, donde el trabajo nos “persigue” a todos lados tecnología mediante, resulta necesario establecer límites. De lo contrario toda nuestra energía tanto física como mental es consumida a lo largo del día sin lograr los resultados que nos proponemos.

Estar completamente enfocado en lo que hacemos no es una tarea simple. Asignar tiempos definidos para cada actividad (trabajo, estudio, vacaciones, etc.) e involucrarse completamente en las mismas nos ayudará a salir de la dictadura de la bandeja de entrada.

Talento - Trabajo - Tiempo

El 25.11.11 a las 12:05 hs por Gabriel Foglia

Ayer mi amigo Alejandro Erb visitó la fábrica del constructor Horacio Pagani en Módena (Italia). Más allá de lo fascinante que resultan los bólidos que fabrica (cuyo precio puede superar el millón de euros), me pareció notable la carta que cuelga en una de las paredes del taller. En la misma, Juan Manuel Fangio le pide a Enzo Ferrari que le dé una mano al joven diseñador argentino. El resto es historia, pero no deja de ser un ejemplo de que el talento requiere tiempo y trabajo para transformarse en éxito. Fangio y Ferrari tenían muy claro este concepto, y es evidente que Pagani lo llevó a la práctica.

¿Sin sufrimiento no hay ganancia?

El 10.11.11 a las 17:25 hs por Gabriel Foglia

“No pain, no gain”. La famosa frase en inglés indica que sin sufrimiento no hay ganancia. Este es el fundamento de la relación entre riesgo y recompensa. Cuanto más riesgo asumo (sufrimiento), en teoría, mayores ganancias puedo obtener. Esta relación está intrínsecamente grabada en nuestros cerebros y la utilizamos para tomar decisiones de todo tipo -desde las más trascendentales como qué estudiar, dónde trabajar, casarnos o no, cómo invertir hasta las transacciones comerciales diarias.

El rotundo cambio que el mundo vive en los últimos años (revolución tecnológica, crecimiento del mundo emergente, cambios demográficos en el mundo desarrollado, el rol de China e India, entre otros) ha generado una sensación de grandes oportunidades y, a la vez, grandes riesgos. Los eventos que vivimos en estos días -crisis de Europa, los países árabes, los indignados de Wall Street, las protestas en Chile y Colombia, etc.- son una muestra cabal de esta paradoja.

Volvamos a la relación entre riesgo y recompensa. En momentos de alta incertidumbre, el cerebro a tiende defenderse magnificando riesgos y minimizando ganancias. En definitiva, nos volvemos más conservadores a la hora de tomar decisiones y ponemos el foco en aquello que puede salir mal. En consecuencia, acortamos el horizonte de tiempo y vivimos sólo en el corto plazo.

Vivir bajo un modelo de riesgos magnificados en un escenario de cortísimo plazo tiene muchas consecuencias negativas tanto a nivel personal como empresarial y social: aumento del endeudamiento, corrupción, degradación del medio ambiente, entre otros. En definitiva, el hoy es muchísimo más importante que el mañana y todo lo que podemos obtener es a costa de lo que le quitamos a otro (mentalidad de suma cero). En el cortísimo plazo no se puede generar más riqueza, con lo cual la pelea por lo que se reparte se vuelve más ríspida (de nuevo, remitirse a lo que vemos hoy en TV).

Las actitudes que desarrollamos a partir de esta dinámica son netamente defensivas y son alimentadas por los medios de comunicación que nos advierten acerca de las amenazas latentes que nos rodean. Las sociedades fracturadas (nosotros versus ellos, ideas políticas, económicas, raza, edad o religión que se convierten en fuente de división) son cada vez más comunes.

El desafío es cómo salir de esta perversa situación que se retroalimenta diariamente: riesgos magnificados, foco en el corto plazo, mentalidad de suma cero, actitud defensiva, lo que a su vez genera más riesgos y así el ciclo vuelve a potenciarse.

La respuesta, según mi perspectiva, no radica en convertirnos en fundamentalistas del optimismo. Si sólo nos enfocamos en el largo plazo, las dificultades del corto plazo nos pueden llegar a vencer (como dijo Keynes, en el largo plazo estamos todos muertos). Sin embargo, resulta crítico adoptar una postura diferente tanto individual como colectivamente.

En ese sentido, las personas requieren un discurso (por parte de los políticos, dirigentes, empresarios, medios de comunicación) que plantee oportunidades y beneficios futuros, es decir, que abran la puerta a la esperanza. Si hoy en día analizamos los argumentos de los líderes mundiales, vemos que nadie está tratando de salir del círculo infame del riesgo y el cortoplacismo. Los grandes proyectos de la humanidad (avances tecnológicos, el desarrollo de los países, los proyectos de infraestructura, etc.) se realizaron porque colectivamente las personas pudieron “ver más allá”. Muchas veces necesitamos “comprar” ese tipo de discurso para poder sobrepasar las penurias del corto plazo.

En definitiva, el cambio debe provenir tanto de los líderes como de nuestro interior. Hay mucho por hacer y por ganar, aunque hoy nadie lo esté mostrando con claridad. Si analizamos los últimos siglos de la humanidad veremos cómo estamos viviendo en un mundo mucho mejor al que nos hubiera tocado vivir hace sólo 300 años (por empezar, la expectativa de vida se incrementó drásticamente). Para millones de personas, especialmente aquellas que habitan el mundo en desarrollo, el acceso al conocimiento, salud, infraestructura tecnológica que tienen en la actualidad hubiese resultado impensable tiempo atrás.

La relación riesgo-recompensa siempre estará naturalmente presente en nuestras mentes. La variable “tiempo” la distorsiona y, a veces, nos lleva por el mal camino. Vivimos un momento complejo: grandes cambios que generan oportunidades, amenazas y desafíos. Tomar un enfoque más amplio nos ayudará a visualizar cómo canalizar nuestra pasión y utilizarla en nuestro provecho y el de la sociedad donde vivimos.

El cerebro, su entrenamiento y la toma de decisiones

El 29.9.11 a las 16:51 hs por Gabriel Foglia

Mucho se ha escrito y se publica a diario sobre cómo el mundo cambia, sobre el rol de la tecnología, la economía, los mercados emergentes, las revoluciones sociales y políticas, entre otros temas. La realidad es que desde que el mundo es mundo, siempre estuvo en proceso de cambio. Cambiar es crecer y crecer es cambiar.

Pongámonos ahora en los zapatos de un chico de 18 años, que termina el colegio secundario en cualquier lugar del planeta y debe decidir cómo transcurrirá sus próximos 75 años (si la expectativa de vida sigue en aumento, esto puede significar incluso algunos años más). ¿Trabajar o estudiar? ¿Terciario o universitario? ¿En su país o en el exterior? ¿Qué carrera?

Esta persona se enfrenta a una situación de alto impacto para su futuro, en condiciones de alta incertidumbre y presión social, con herramientas limitadas. Sólo cuenta con el consejo de sus familiares, amigos y profesores, pero nunca pasó por una situación similar (es como ser director de una gran empresa con muchos asesores pero sin experiencia previa, o tener que patear un penal definitorio en la Bombonera sin ser futbolista profesional).

La misma situación, pero con otros matices, enfrenta quien luego de varias décadas de estudio y trabajo decide que es hora de cambiar. ¿Empleado o emprendedor? ¿Aquí o en otro lugar? ¿En qué función? ¿Empresa grande o pequeña? Si bien en estos casos las herramientas para la toma de decisiones están más desarrolladas, no dejamos de estar solos frente al arco.

Estos son sólo dos ejemplos de cómo estamos expuestos a la toma de decisiones importantes en situaciones de alto stress e incertidumbre (otros ejemplos: mudanzas, casamientos, tener hijos, inversiones, etc.). Esto se suma a decisiones relativamente menores pero que también nos afectan en el día a día (desde cómo manejamos un automóvil a cómo reaccionamos cuando sucede un imprevisto).

¿Podemos entrenarnos para tomar mejores decisiones y enfrentar mejor los cambios? “Entrenamiento para la toma de decisiones ante situaciones de stress” no es una materia que se estudie en colegios o universidades (al menos en forma generalizada). Sin embargo, es algo que los deportistas de alto rendimiento entrenan en forma deliberada con sistemas muy desarrollados porque saben que la diferencia entre ganar y perder radica en cuestiones mentales y no técnicas.

Está demostrado (las famosas 10.000 horas necesarias para lograr ser un experto en cualquier tema, según Malcolm Gladwell en su libro Outliers) que la práctica es mucho más importante que el talento. Lo que normalmente consideramos un virtuoso (tenista, bailarín, cantante, inventor, etc.) es fruto del entrenamiento durante miles de horas y no un regalo del cielo. En ese sentido, hay técnicas que hoy sólo son usadas por quienes compiten en el alto nivel (deportistas o ejecutivos) y que pueden ayudar a las personas en su vida personal y profesional.

Cómo superar el miedo y la presión, cómo aumentar la concentración, la memoria y la atención, cómo tener más confianza y tolerancia al error, son temas en los que normalmente no pensamos (y si los pensamos consideramos que se desarrollan a medida que vamos ganando experiencia o que está grabado en nuestro ADN y no se puede cambiar).

Nadie es infalible y la decisión única e inequívoca no existe. Pero podemos estar mejor preparados para lidiar con el cambio y utilizarlo a nuestro favor. Por lo tanto, hagamos como los mejores y tratemos de minimizar los riesgos ejercitando nuestro cerebro. El aporte de la neurociencia para mejorar las habilidades cognitivas, las técnicas de respiración y visualización, la estimulación de los lados débiles del cuerpo, la mejora del equilibrio dinámico y estático, son algunas de las actividades que se pueden realizar en centros especializados. No es una cuestión de dinero, edad, disciplina o contexto, sólo requiere algo fundamental: compromiso.

En busca de la rentabilidad perdida

El 13.9.11 a las 13:24 hs por Gabriel Foglia

A continuación analizaremos qué ha pasado en las últimas 5 décadas en las grandes empresas a nivel mundial. Para eso utilizaremos datos de la revista norteamericana Fortune, que anualmente releva las principales compañías (Fortune 500) en cuanto a facturación, ganancias y otros datos del negocio. Los resultados agregados de las principales 15 se muestran a continuación:

El porcentaje de ganancias sobre activos y sobre ventas ha caído sistemáticamente de 1960 a 2010. Esto significa que a las grandes empresas, aún teniendo posiciones de liderazgo en sus mercados, cada vez les cuesta más obtener ganancias por encima de la inflación o del rendimiento de un bono del tesoro norteamericano.

Yendo un paso más allá, podemos evaluar la evolución de las ganancias que las empresas obtienen por cada empleado. Esto nos da una idea del valor agregado que generan y del tipo de negocio en el que se encuentran:

En los 50 años que transcurrieron entre 1960 y 2010, las principales 15 compañías del ranking de Fortune incrementaron sus ganancias por empleado en un 66%. Es evidente que el cambio tecnológico y las mejores prácticas de management les permitieron aumentar la productividad. A pesar de ello, los clientes fueron los grandes ganadores de estas mejoras en detrimento de los accionistas (es decir, las mejoras en productividad se tradujeron en menores precios y no en mayores ganancias).

Un ejemplo típico de empresa de la vieja economía es Ford, que es una de las pocas compañías que estuvo en el ranking todos los años desde que se realiza. Veamos la evolución de sus ganancias por empleado y de su dotación:

En definitiva, el ambiente competitivo para las empresas del viejo mundo se torna cada vez más complicado. Luego de la década del ’60, a Ford le cuesta muchísimo mantener las ganancias por empleado en un contexto creciente de empleados. La métrica mejora en la década del 2000, con un enorme recorte de trabajadores, pero 10 años después la empresa termina con una ganancia por empleado y con cantidad de empleados similar a la década del ’60. 50 años después, Ford vuelve al punto de inicio.

Nueva Economía versus Vieja Economía

Analizaremos ahora las 15 principales empresas de los sectores relacionados con la “nueva economía” (Internet, computación, software, entretenimiento y medios) en el ranking Fortune 500 de 2010. El ranking está compuesto por Hewlett-Packard, Microsoft, Dell, Apple, Walt Disney, News Corp, Time Warner, Amazon.com, Google, Oracle, Xerox, Viacom, CBS, Sun Microsystems y Liberty Media.

Si bien las empresas más grandes tienen una facturación casi 5 veces mayor, sus activos superan a los de las empresas de la nueva economía por más de 13 veces. Allí radica el principal motivo por el cual los grandes conglomerados pierden flexibilidad y poder de adaptación para capturar nuevas oportunidades (son casi 8900 billones de dólares en activos que sólo sirven para hacer más de lo que ya están haciendo, con tasas de retorno cada vez menores).

Las ganancias por empleado muestran cuánto valor agregado aportan. Allí también comprobamos que las empresas de la vieja economía, a pesar de sus mejoras progresivas, obtienen la mitad de lo que consiguen las del nuevo mundo. Mientras Wal-Mart, la empresa más grande del mundo, obtiene 7168 dólares de ganancia por año por empleado, Google obtiene 226.655.

No existen las recetas mágicas para lidiar con la transición del mundo analógico al digital y transformarla en oportunidades de negocios. El surgimiento de los estándares, la consecuente aparición de las redes de valor y la competencia en red son mecanismos que permiten mitigar los riesgos y ampliar las posibilidades. Esto requiere tener la mente muy abierta a las nuevas “olas” tecnológicas que pueden afectar la industria en la que competimos, comprender las dinámicas entre los distintos participantes de la red y, especialmente, adoptar un rol dentro de la misma que nos permita agregar valor económico.

Los desafíos son enormes y la velocidad es altísima. Quienes hoy triunfan, mañana pueden ser superados. Las fuentes de valor pasaron de los inventarios (reservorios de información, conocimientos y activos que permitían a las empresas generar ganancias – hoy en día con valor cada vez menor) a los flujos (capacidad de resolver problemas y satisfacer necesidades en tiempo real, sin ataduras ni restricciones físicas).

Ventas, ganancias, activos y empleados de las principales 15 compañías del ranking elaborado por la revista Fortune – Elaboración propia

Fuente: Revista Fortune – Estados contables de las empresas (www.marketwatch.com)
Datos deflacionados según Índice de Precios al consumidor en EEUU provisto por el Bureau of Labor Statistics (US).
Los promedios de ganancias sobre ventas están ponderados según ventas.
Los promedios de ganancias sobre activos están ponderados según activos.

Año 1960

Año 1970

Año 1980

Año 1990

Año 2000

Año 2010

Ventas, ganancias, activos y empleados de las principales 15 compañías de los sectores Internet, computación, software, entretenimiento y medios del Ranking Fortune 500 – Elaboración propia
Fuente: Revista Fortune – Estados contables de las empresas (www.marketwatch.com)
Los promedios de ganancias sobre ventas están ponderados según ventas.
Los promedios de ganancias sobre activos están ponderados según activos.

Algo está pasando

El 1.9.11 a las 13:08 hs por Gabriel Foglia

Hoy en día es muy fácil saber qué está pasando, pero muy difícil comprender las razones. A toda hora y en cualquier lugar vemos cómo las acciones suben y bajan descontroladamente. Los medios nos muestran las manifestaciones en Chile, las protestas en Oriente Medio, el derrocamiento de Khadafi, los problemas de Obama con el Tea Party, el movimiento de los jóvenes en España, entre otros. Es evidente que hay razones de fondo que explican estos sucesos y que están transformando el mundo.

Hay dos artículos publicados recientemente que pueden ayudarnos a entender por qué pasa lo que pasa. El primero es el de Greg Lindsay. En un artículo en la revista Fast Company señala que un estudio del New England Complex Systems Institute encontró una alta correlación entre los altos precios de la comida y los disturbios sociales. Argumentan que superado un determinado precio para los alimentos (que fue pasado poco antes de las manifestaciones sociales globales de 2008 y luego hacia fines de 2010, coincidente con los graves disturbios en el mundo árabe), los ciudadanos cambian su percepción acerca de los gobernantes. Si la tendencia actual de los precios de commodities continúa, los autores sostienen que el punto crítico será vuelto a superar en julio de 2012.

¿Por qué suben los precios de los cereales, aún cuando la producción mundial está en su pico máximo? La respuesta típica está relacionada con la prosperidad de los países emergentes (especialmente China e India), cuya clase media es cada vez más importante y mejora su alimentación. No sólo consumen granos, sino cerdos que requieren proporcionalmente seis veces más granos para crecer.

Pero esa no es la explicación que los investigadores encontraron. Ellos atribuyen la suba de precios a dos causas: los especuladores que generan burbujas y la conversión de maíz en etanol. Es decir, los subsidios al etanol tienen el efecto perverso de alimentar cada vez menos gente a pesar de una mayor producción de comida. En un artículo publicado en Harpers, el periodista Frederick Kaufman culpó a Goldman Sachs. El banco fue el primero en crear un índice que sigue el precio futuro de los commodities (maíz, soja, trigo, entre otros). Obviamente, las personas pueden invertir en estos activos y en un mundo donde las tasas de interés son mínimas (debido a los esfuerzos de Estados Unidos por reactivar su economía), es normal que se generen burbujas en distintos tipos de activos como por ejemplo los alimentos.

Las inversiones en índices relacionados al precio de los commodities agrícolas pasaron de 13.000 millones de dólares en 2003 a 317.000 millones de dólares en 2008. Si la relación entre disturbios sociales y los precios de los alimentos es cierta, la tendencia actual de los precios presagia más protestas (especialmente en los países que dependen de la importación de alimentos).

El segundo artículo que puede ayudarnos a entender la situación es de Thomas Friedman. Realizó un análisis en el New York Times acerca de las recientes explosiones sociales. Según él, los jóvenes de clase media están luchando por el futuro. ¿Por qué ahora? Porque la globalización y la tecnología lo hacen posible (Factbook, Twitter, Skype, teléfonos con acceso a Internet, etc.).

Muchos trabajos rutinarios que eran sostén de millones de ciudadanos de clase media en el mundo están siendo eliminados. Las empresas los reemplazan por robots, computadoras o simplemente otros trabajadores que viven en países con sueldos más bajos y que gracias a la tecnología pueden realizar la labor (el ejemplo típico son los centros de soporte tecnológico ubicados en India). Esto explica por qué las empresas tienen más ganancias y los trabajadores son más pobres. Los trabajos bien remunerados continúan existiendo, pero requieren mayor educación o conocimientos.

En consecuencia, hay una masa enorme de gente que está siendo desplazada por la tecnología y la globalización pero que cuenta con ella para comunicarse y hacer conocer su enojo. Mientras tanto, estas fuerzas crean enormes oportunidades para aquellos con las habilidades, conocimientos o contactos necesarios para jugar el nuevo juego. Esto genera grandes desigualdades que terminan en las protestas que estamos presenciando.

En la teoría del caos, una pequeña diferencia en las condiciones de un sistema complejo puede llevar a grandes cambios en una etapa posterior. Esto se denomina “efecto mariposa”. Si bien muchos de los sucesos que hoy vivimos parecen extraños y no relacionados entre sí, los dos puntos de vista anteriormente expuestos nos ayudan a comprender qué está ocurriendo.

La conclusión no es muy alentadora si analizamos las tendencias. Sin embargo, estaremos mejor preparados para transformar nuestra realidad -la personal, grupal y social- si tomamos una perspectiva amplia y evaluamos cuáles son nuestros atributos para lidiar, sobrevivir y triunfar en un mundo hiperconectado donde el cambio es constante.

¿Todos los clientes son potenciales ladrones?

El 15.8.11 a las 15:19 hs por Gabriel Foglia

“En la Argentina esto no se puede aplicar, se roban todo” – fue mi primer pensamiento. Un minuto antes, habíamos pasado por la caja del supermercado en Chicago donde ningún ser humano escaneó y cobró los productos que compramos. Simplemente hicimos nosotros el trabajo: pasar los productos por un escáner, embolsarlos, deslizar la tarjeta de crédito por una máquina, firmar en una pantalla y obtener el recibo. En menos de 1 minuto, sin ningún tipo de interacción y sin controles, salimos con nuestros productos. Esta misma situación se produjo en otros comercios, donde a veces encontramos cajas atendidas por personas, en una proporción de 1 en 6 contra las automáticas, para aquellos con ganas de un poco de interacción personal.

Hay varios puntos de análisis que se desprenden de esta situación. En primer lugar, los beneficios para la empresa: en el negocio minorista los sueldos son una parte muy importante de los costos, eliminar los cajeros debe ser muy rentable frente a un contexto de alta competitividad y baja de ventas. También hay que tener en cuenta el perjuicio para los trabajadores, cientos de miles de cajeros se deben sentir amenazados por estas máquinas que los están reemplazando. Juegan también factores tecnológicos -si bien la forma en que el sistema se presenta es muy amigable, cámaras de todo tipo registran los movimientos en el lugar- y los económicos -qué pasará con el desempleo y su consecuente impacto económico si cada vez hay más empleados reemplazados por máquinas.

Sin embargo, lo que más me llama la atención es la forma en que se “piensa” a los consumidores. El modelo “son todos ladrones, entonces pongo todas las barreras posibles para evitar que roben” compite con “son personas que sólo quieren comprar productos y pagar por ellos, que algunos roben no significa que todos sean ladrones y deban ser tratados como ellos”. Siguiendo con el ejemplo de los cajeros del supermercado, y como contraste, en Tailandia cada línea de productos en el supermercado tiene un responsable de observar que los clientes no roben (evidentemente el robo en las tiendas es un problema mayor y el costo laboral es más bajo).

La realidad demuestra que, independientemente del marco legal y el funcionamiento de la justicia, las personas actúan de acuerdo con sus valores y creencias. Frente a la posibilidad de obtener música ilegal y gratuita, millones de personas compran canciones para sus iPods. Frente a la posibilidad de no pagar para acceder al Metropolitan Museum, cientos de personas hacen su contribución voluntaria. Los ejemplos son muchos y están presentes en todos lados: si el cliente percibe el valor por lo que recibe y el precio es razonable, el incentivo para hacer trampa disminuye.

Un caso interesante es el del New York Times, que pasó a un modelo de noticias pagas hace un par de meses. Sin embargo, diseñó el sitio de tal manera que su barrera de pago es muy fácil de sobrepasar. Es decir, pagan quienes quieren y los que no quieren pueden acceder mediante trucos muy sencillos. Sin embargo, la cantidad de lectores que optaron por pagar llegó a 250.000. Esta situación se contrasta con la política adoptada por el Wall Street Journal y el Financial Times, que han desarrollado barreras de pago muy difíciles de sortear.

Uno de los errores humanos más típicos es la generalización. Es por ello que preferimos poner una reja para proteger el parque antes que un cartel que indique “No pasar”. Así, día a día y retroalimentados por las malas noticias, nos vamos encerrando en círculos cada vez más pequeños. Salir del círculo y confiar es difícil, especialmente para las empresas. Sin embargo, puede sentar las bases de mejores relaciones con los clientes y muy buenos negocios.

Peleando contra molinos de viento

El 29.4.11 a las 15:43 hs por Gabriel Foglia

Hace pocos días, una noticia conmocionó al mundo de los amantes de la tecnología: la empresa india Godrej & Boyce Manufacturing Co. dejaba de fabricar máquinas de escribir. Automáticamente, las redes sociales se llenaron de mensajes conmemorando esta antigua tecnología que durante décadas sirvió para difundir las ideas en forma escrita. Sin embargo, créase o no, todavía existen empresas que fabrican máquinas de escribir eléctricas. La más conocida es Wagner Office Machines en Chicago. Su mercado objetivo está compuesto por personas mayores que nunca se acostumbraron a utilizar computadoras.

Hace menos de un año, cinco de las más importantes editoriales del mundo (que representan a 100 revistas) invirtieron 90 millones de dólares en una campaña de comunicación llamada “El poder de lo impreso” (The Power of Print). ¿Su objetivo? Convencer a los anunciantes acerca de las bondades de las revistas impresas y defenderse del crecimiento de los contenidos digitales y la consecuente migración de las inversiones en publicidad hacia los nuevos medios.

El 17 de febrero de 2011 Borders (una de las cadenas de librerías más importantes de EEUU) se presentó en bancarrota. Lo mismo había hecho la cadena de alquileres de videos Blockbuster en septiembre de 2010.

La historia empresarial, como reflejan estos cuatro ejemplos recientes, está llena de luchas contra los molinos de viento con finales previsibles.

La revolución digital y la transición de los productos tangibles a los intangibles generaron oportunidades para algunos y amenazas para otros. Quienes en la etapa inicial de la transformación digital tienen todas las posibilidades de ganar y liderar el cambio (porque tienen espaldas financieras, conocen el mercado, poseen una marca reconocida, relación con los clientes y proveedores, entre otros activos) normalmente se aferran a los viejos parámetros de su negocios.

¿Por qué lo hacen? Hay cientos de libros escritos al respecto, y las causas van desde la imposibilidad de hacer una cosa diferente a la que dio lugar a la empresa, la cultura empresarial arraigada hasta la falta de visión, entre otros. Sin embargo, el principal motivo radica en intentar defender el flujo de fondos actual a cualquier costo, incluso del futuro de la existencia de la empresa. El razonamiento es simple: ¿para qué voy a invertir en algo que va contra mi propio negocio?

En las décadas recientes, son muchos los ejemplos de empresas que fueron superadas por la nueva ola a pesar de haberla visto a la distancia, incluso estando en industrias relacionadas con la tecnología. Kodak, IBM, Xerox, Dell, Motorola, Sony, Microsoft, entre otras son algunos de estos ejemplos. Una vez perdido el espíritu innovador, es muy difícil correr al mercado desde atrás en lugar de definir las nuevas reglas. Algunos, como hemos visto, han perdido la carrera. Otros todavía siguen en la lucha por mantener las reglas de juego anteriores.