El 29.6.09 a las 15:21 hs por Gabriel Foglia
Cientos de artículos se han escrito sobre el rol del CEO (Chief Executive Officer o Gerente General) en la empresa y sobre la importancia de su liderazgo para el éxito. Día a día, se generan controversias acerca de la compensación que reciben y de la falta de alineación entre sus objetivos y los de los accionistas (lo que dio lugar a todo tipo de fraudes). Es normal que se asocie el éxito o fracaso de una empresa con el de su líder.
Como caso de líder exitoso asociado al destino de una empresa, se puede citar el ejemplo emblemático de Steve Jobs en Apple: las acciones de la compañía suben y bajan al ritmo de los reportes médicos y no son pocos los que dicen que si los problemas de salud de Jobs se agudizan Apple perdería la magia. Entre los líderes asociados al fracaso, es válido nombrar a Rick Wagoner, acusado de llevar a General Motors a la bancarrota y despedido por el Presidente de Estados Unidos.
Pero, ¿es realmente tan importante el rol del CEO? ¿Es el CEO indispensable? ¿Cuál es su función exacta?
Una de las mejores definiciones al respecto corresponde a Peter Drucker, quien afirmó que el CEO es el nexo entre lo externo (sociedad, clientes, tecnología, economía, mercados) y lo interno (la organización). Los resultados sólo se consiguen en la parte externa, el interior de la compañía son sólo costos.
Desde hace casi 100 años el efecto del CEO sobre los resultados ha sido objeto de diversos estudios. El trabajo de Stanley Lieberson y James O´Connor, publicado en el American Sociologial Review de 1972, analizó los efectos de varios factores sobre la rentabilidad de 167 compañías. Los “efectos de industria” (capital disponible y estabilidad del mercado) explicaron 30% de la variabilidad en las ganancias y los “efectos de empresa” (relacionados con su trayectoria) justificaron otro 23%. El “efecto CEO” sólo explicó el 14.5%. Este estudio fue replicado varias veces más en tiempos recientes y todos concluyeron que las fuerzas externas tienen mayor impacto que el CEO.
Estos análisis van de la mano del sentido común: es mucho más fácil ser un CEO exitoso en un contexto macroeconómico favorable que en un ambiente adverso. Sin embargo, a veces esta realidad no se tiene en cuenta y los líderes se llevan todos los laureles cuando en realidad el “efecto suerte” (estar en el lugar indicado en el momento indicado) tuvo mucho que ver con lo ocurrido. Hay más chances de convertirse en buen pescador si en el río hay peces.
En consonancia con estos estudios, hay varios expertos que llegan a afirmar que, para determinado nivel de empresas, las características del líder en cuanto a habilidades, educación y valores son tan similares que se podrían intercambiar sin mayores dificultades. Lo importante es que alguien esté a cargo, no importa demasiado quién.
Esta teoría puede ser aplicada en empresas muy grandes que compiten en industrias maduras con bajo nivel de cambio, donde las variables clave para el éxito son exógenas (el precio del petróleo para una petrolera, por ejemplo). Sin embargo, en industrias más jóvenes donde la velocidad de cambio es mayor, los CEOs tienen un alto grado de discrecionalidad en la toma de decisiones: qué producto lanzar, qué mercados atacar, qué estrategia utilizar, etc. Es indudable que las habilidades requeridas para ser un CEO exitoso difieren según el tipo de mercado en el que la empresa compite.
También es importante considerar el rol del CEO desde una perspectiva transformadora. Cuanto más grande es la empresa en términos de empleados más bajo es el compromiso que tienen. La capacidad del líder de alterar el comportamiento de cientos de miles de empleados es muy limitada en estos casos (Wal-Mart es el mayor empleador mundial con aproximadamente 2 millones de colaboradores). Los estudios relacionados con este tema concluyen que el rol de los managers intermedios es mucho más decisivo en estas situaciones que el del CEO.
En definitiva, la capacidad de los líderes para afectar el rendimiento de una compañía está severamente limitada por el contexto, por la industria y por la propia empresa, pero sigue siendo muy relevante. En los momentos de crisis su rol se torna más importante y sus responsabilidades aumentan. Curiosa coincidencia, Ceo era el titán de la inteligencia en la mitología griega y representaba el eje norte del cielo alrededor del cual giraban las estrellas. Hoy en día, para ser un CEO exitoso es indispensable ser un titán de todas las inteligencias disponibles -hemisferio izquierdo y derecho- y convertirse en un líder motivador, capaz de guiar un equipo sólido y creativo.
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El 18.6.09 a las 15:38 hs por Gabriel Foglia
El cambio tecnológico, el surgimiento de nuevos mercados (China, India, África) y la predominancia de los valores relacionados con la creatividad, la empatía y la intuición por sobre lo lineal, secuencial y lógico están transformando la sociedad en que vivimos. Esto, a su vez, está generando un cambio radical en la forma en que las empresas se desarrollan, compiten y, obviamente, en la manera en que las personas avanzan profesionalmente.
A nivel empresarial, estamos presenciando la desaparición de grandes compañías y la transformación de industrias a un ritmo nunca antes imaginado. Tanto en sectores industriales como de servicios, los grandes ecosistemas productivos están viviendo un cambio de era. La crisis económica y financiera global no ha hecho más que acelerar los tiempos, pero la cuenta regresiva ya había comenzado. Día a día observamos cómo se desarrollan los acontecimientos en la industria automotriz, en los medios de comunicación, en las telecomunicaciones, en los retailers, en las aerolíneas, etc.
En ese contexto, el debate sobre el rol del estado en el salvataje de las empresas está en constante análisis. El rescate por parte del estado norteamericano de organizaciones como General Motors, AIG y el Bank of America, pone de manifiesto el temor a dejar a la deriva a empresas que se volvieron demasiado grandes. Es decir, hay quienes sostienen que es necesario rescatar a una empresa sólo por su tamaño en términos de empleados e importancia para el país sin tener en cuenta otras variables: qué estrategia tiene, qué tipo de recursos humanos la llevan adelante, cómo se conforma su mapa competitivo, etc.
Sin dudas los salvatajes cumplen con un fin social loable, pero son un remedio temporal (el gobierno no puede hacerse cargo de todas las empresas en problemas). Vale la pena preguntarse por qué llegamos a esta situación. ¿Tiene sentido que una empresa alcance un tamaño tal que sea ese el único atributo que le asegura su subsistencia? ¿Hasta dónde puede crecer el tamaño de una empresa?
Uno de los trabajos al respecto pertenece a Ronald Coase, quien definió su teoría de los costos de transacción en 1937 y recibió el Premio Nobel de Economía en 1991. Según Coase, las empresas existen para disminuir los costos de transacción en los que se incurrirían en caso de tener que tercerizar todas sus funciones (los costos de transacción son los necesarios para realizar una transacción económica en términos de tiempo y dinero, tales como comparar productos, negociar, transportarlos, etc.). Es decir, la existencia de una empresa tiene sentido cuando los costos por realizar una acción dentro de la misma compañía son menores que si se decidiera tercerizarla.
Siguiendo la lógica de Coase, las empresas tienden a disminuir en tamaño conforme los costos de transacción disminuyen (es decir, cuando es más barato realizar una actividad fuera de la empresa que dentro). Los avances tecnológicos hoy permiten a las compañías ser “grandes” con un tamaño pequeño, concentrándose en las funciones donde son más eficientes que sus competidores.
Sin embargo, la evidencia muestra que hubo empresas que continuaron sus procesos de integración vertical buscando economías de escala y posiciones dominantes en los mercados. En esa búsqueda perdieron flexibilidad y capacidad de reacción ante un nuevo entorno, corriendo el riesgo de desaparecer cual dinosaurios modernos.
Como en la historia de la evolución, los grandes conglomerados dejarán paso a un mundo donde pequeños proveedores altamente conectados a escala global aprovecharán mejor sus recursos. En consecuencia, el tamaño dejará de ser una ventaja competitiva per se y la fuente de valor estará dada por el grado de satisfacción de los clientes (que serán cada vez más demandantes).
Un pequeño emprendimiento llamado Microsoft pudo destronar al gigante IBM en la década del 80 y, desde hace un par de años, un emprendimiento llamado Google intenta destronar al gigante Microsoft. En el mundo de hoy, la competencia proviene de actores inimaginables un tiempo atrás y hay enormes oportunidades para integrar el ecosistema global de emprendedores y contratistas. Es crucial para los gobiernos comprender las consecuencias de este cambio para así poder fomentar el desarrollo de redes de pequeñas empresas integradas al mundo. Nada más lejano que los cientos de millones de dólares que están siendo destinados a mantener los dinosaurios vivos por un tiempo más.
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El 2.6.09 a las 19:22 hs por Gabriel Foglia
Dos grandes medios de comunicación argentinos acaban de invertir 10 millones de dólares para construir una planta impresora que permite producir hasta 75.000 ejemplares (diarios, revistas, folletos, etc.) por hora. Esto ocurre en simultáneo con una fuerte caída en la demanda de los diarios impresos y, por ende, en sus ingresos publicitarios. Es decir, cada vez podemos imprimir más y mejores pedazos de papel que menos gente quiere leer.
El futuro del periodismo, y especialmente de los medios de comunicación, está en una encrucijada y no hay todavía un modelo ganador que pueda aplicarse en las diferentes latitudes y circunstancias.
Todas las dimensiones están siendo revisadas: qué contenidos se ofrecen (aquí el consenso general indica que los medios impresos deberían ofrecer mayor profundidad de análisis y evitar las notas de coyuntura), qué formatos se utilizan y qué recursos las financian. Esto, a su vez, está reconfigurando las estructuras internas de las empresas y, en consecuencia, exige repensar el rol de los periodistas.
En simultáneo, la estrategia comercial de los medios está siendo examinada. Muy pocos actores han podido desarrollar una plataforma online económicamente viable y todavía dependen principalmente de sus ingresos publicitarios y por suscripciones para las ediciones impresas. La aparición de Google (que monetiza los contenidos y comparte con los medios una fracción de sus ingresos sin invertir en estructura periodística) y de empresas de Internet que tomaron por asalto el mundo de los avisos clasificados, grandes generadores de ganancias para los diarios, no hicieron más que acentuar el drenaje de ingresos.
En estos días, y en otro lugar del mundo, se está llevando a cabo una batalla por el mercado de los reproductores digitales de libros y periódicos. Se trata de aparatos de pantallas livianas del tamaño de un libro que permiten almacenar más de 1500 títulos, que tienen conectividad a Internet y que ofrecen una tecnología que permite leer sin cansar la vista, tal como si fuera papel. No son una computadora ni un teléfono ni un reproductor de música, son simplemente herramientas para lectura de contenidos digitales.
Amazon, la mayor librería online del mundo, desarrolló el Kindle, dispositivo que permite almacenar y leer libros, y vendió medio millón de unidades en 2008. El éxito del Kindle ha impulsado a varias compañías a generar productos similares: Sony, Apple, Palm, incluso empresas de medios como News Corp. (dueño entre otros de The Wall Street Journal) y Hearst Corp. han anunciado sus intenciones de crear lectores propios.
Si estas pantallas logran penetrar el mercado y transformarse en un elemento ubicuo, los diarios pueden estar frente a la tabla de salvación. Todavía es un área en desarrollo, pero hay varios medios que se han lanzado a vender suscripciones digitales para estos lectores a un precio menor a la versión impresa (por ejemplo: la suscripción al New York Times para Kindle cuesta 14 dólares mensuales y se obtiene en forma digital la versión impresa actualizada día a día en forma inalámbrica). Muchos también imaginan un futuro en el que todos los estudiantes puedan tener estos dispositivos para acceder a la bibliografía, abandonando el peso del papel y las fotocopias.
La utilidad de tecnología como la del Kindle está atada a los contenidos que se pueden leer (como la utilidad del iPod depende de la música que se puede escuchar y la de los lectores de DVD, de las películas disponibles). Por esto, el acceso a mejores contenidos será una de las claves para el futuro de estos aparatos y de las organizaciones periodísticas que puedan proveerlos. Las ventajas, vistas de la perspectiva de los diarios, son varias: disminución de costos de producción, eliminación de los de distribución, monetización de contenidos vía suscripciones y publicidad, entre otras.
Sin embargo, el desarrollo tecnológico sólo hará más evidente algo que ya conocemos: las organizaciones periodísticas tendrán éxito si los contenidos que producen son de alta calidad y agregan valor a los lectores que ya están bombardeados por diferentes medios las 24 horas.
The New York Times ha anunciado un plan piloto para entregar Kindles en forma gratuita a aquellos lectores que viven lejos de los centros urbanos y cobrar por los contenidos. Tomando un costo promedio de 350 dólares por reproductor digital, los 10 millones de dólares de la inversión en la imprenta de los medios argentinos son equivalentes a 28.000 Kindles. Esta cifra puede ser considerada pequeña comparada con el mercado total, pero sería un buen punto de partida para poner un pie en el futuro y abandonar paulatinamente un modelo que está perdiendo esplendor.
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