El 27.8.08 a las 20:59 hs por Gabriel Foglia
El 27 agosto de 1920 cuatro emprendedores argentinos realizaron la primera transmisión de radio en vivo a nivel mundial. Enrique Telémaco Susini, Miguel Mujica, César Guerrico y Luis Romero Carranza, también llamados los “locos de la azotea”, lograron conectar un micrófono para sordos, un transmisor de 5 vatios y una antena colocada en el techo del Teatro Coliseo. El primer “contenido” que difundieron fue Parsifal de Wagner, por la orquesta del teatro Costanzi de Roma. A partir de ese hecho una nueva industria se generó con su consiguiente influencia económica, social y política. Hoy, 88 años más tarde, la industria de la radiodifusión está en pleno proceso de cambio.
La tecnología ha permitido digitalizar los programas de radio, saliendo del típico formato actual en el que la estación de radio transmite un contenido en un lugar definido por el alcance de su señal y en un horario predeterminado en su grilla de programación. Este cambio de modelo analógico a digital ha significado el florecimiento de nuevas formas de distribución: Internet, satélite, podcasting, teléfonos celulares, entre otros. A medida que nuevos formatos se desarrollan, las barreras de ingreso al sector son cada vez menores (frecuencias asignadas por los gobiernos, licencias, infraestructura, antenas, etc.) y nuevos competidores ingresan: Yahoo, Sirius, XM, MSN, entre otros.
El juego en la industria de la radiodifusión en la actualidad es muy sencillo de plantear pero difícil de lograr: conseguir audiencias para luego vender publicidad a los anunciantes. Es por eso que tanto las radios AM como FM que tienen mayores ingresos por publicidad son las que llegan a las audiencias más amplias. En ese sentido, es un modelo similar al de la televisión o el cine: el que logra el “hit” gana.
La economía del “long tail” afecta claramente a esta industria, dado que la “estantería” digital no tiene límites en comparación con el espectro radial actual y los canales online cambian la forma de la curva de demanda ya que cada persona valora mucho más los productos que se ajustan a sus gustos específicos (una especie de nicho de uno) que los grandes hits. A medida que las herramientas de búsqueda y recomendación los ayuden a encontrar estos productos, la demanda se moverá de los hits – que muchas veces son tales por decisiones de los productores más que pedido de los consumidores – hacia los productos menos visibles.
Poner en marcha una radio de música celta ubicada en la ciudad de Mar del Plata no generaba potencial económico para poder sustentar el emprendimiento. Hoy en día, esa misma radio en Internet puede llegar a muchos nichos de mercado en diferentes lugares del mundo y así generar una masa crítica que lo transforme en un negocio exitoso. Adicionalmente, el costo para poner en marcha la programación es mucho menor y las regulaciones para transmitir sólo por Internet son inexistentes.
Si bien todavía estamos en una etapa incipiente y hay variables que siguen teniendo gran peso en la industria (posicionamiento de la emisora, nombre de los conductores y columnistas, potencia de su señal, entre otros), la fragmentación de las audiencias es una realidad cada vez más notable y las dificultades que sufren los jugadores establecidos son el indicio más notorio. “El teatro de la mente”, tal como lo llamó David Ogilvy, sólo se reconfigurará para seguir atrayendo al público con propuestas más personalizadas. Los “locos de la azotea” no imaginaron hace 88 años el poder del sector que acababan de crear.
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El 15.8.08 a las 18:24 hs por Gabriel Foglia
Si bien la mayoría de los modelos económicos se basan en el supuesto de que los seres humanos toman decisiones en forma racional, la evidencia indica que muchas veces las decisiones son totalmente irracionales. Comprender las fuerzas que nos llevan a tomar esas decisiones nos puede ayudar a comprender que todos somos susceptibles de ser atrapados por el imán del comportamiento irracional (Ori y Rom Brafman, Sway, 2008).
Uno de los patrones típicos tiene que ver con lo que se denomina aversión a las pérdidas. Esto explica por qué siempre tendemos a comprar el seguro más caro y “completo” para el auto, por qué preferimos los planes que nos ofrecen las empresas telefónicas con “minutos libres incluidos en el abono”, por qué consumimos proporcionalmente menos cantidad de un producto cuando aumenta su precio que lo que aumentamos el consumo cuando el precio baja, etc. Diversos estudios demuestran que cuanto mayor es la pérdida potencial, más fácil es ingresar en una decisión irracional.
Esto se suma a nuestro propio compromiso, es decir, la dificultad que tenemos para cambiar de estrategia una vez que tomamos una decisión. El ejemplo típico de este comportamiento es el juego creado por el Profesor de Harvard Max Bazerman. En este juego, se subasta un billete de 20 dólares al mejor postor, pero el segundo postor debe pagar su apuesta sin recibir nada a cambio. En un principio todos participan, hasta que se dan cuenta de la trampa. Como los dos máximos apostadores están comprometidos con la subasta, ninguno opta por perder y esto lleva la subasta por el billete de 20 dólares a valores tales como 200 dólares. Cuanto más grande es el pozo en el que nos metemos, más cavamos.
También entra en acción nuestra tendencia a atribuir valor a los objetos y personas en función de nuestra experiencia pasada. En 2007, el Washington Post trató de demostrar este comportamiento de la siguiente manera: invitó a Joshua Bell, uno de los mejores violinistas del mundo, a tocar en una estación de subte de Washington. De las 1097 personas que pasaron a su lado, sólo 4 pararon a escuchar a este personaje vestido en ropas normales tocando un violín Stradivarius de 3,5 millones de dólares. Este es el secreto del marketing: todos asignamos valor a las cosas en base a la “imagen” que tenemos de ellas. La gente está dispuesta a pagar entradas muy caras para ver a Joshua Bell en un teatro vestido de smoking, no vestido de jogging en el subte. Por eso muchas veces es preferible crear una marca nueva en lugar de reposicionar una existente: los preconceptos son difíciles de vencer.
La siguiente fuerza tiene que ver con la imposibilidad de creer la evidencia que contradice nuestra primera impresión sobre las personas o situaciones. Malcolm Gladwell (Blink, 2005) analiza cómo las decisiones rápidas y emocionales ocurren con mucha más frecuencia de lo que creemos. Las personas estructuramos la mente para que nos guste o disguste instantáneamente cualquier cosa, buscando y sintetizando información de la situación en la que nos encontramos, así como el aprendizaje y experiencias pasadas (por ejemplo, si confiamos en alguien o no). Cambiar de idea, una vez tomada una posición, es casi imposible.
Cada uno de nosotros tiene un bagaje de experiencias, percepciones y emociones. Esto repercute fuertemente en el management: la forma en que lideramos equipos, recompensamos y motivamos a la gente, nos comunicamos con los clientes, entre otras. En consecuencia, incluir estas variables dentro de los modelos estratégicos para la dirección de empresas es imprescindible y los avances en el área de psicología pueden ser muy útiles en ese sentido. El creciente aumento de la participación de psicólogos y sociólogos en las organizaciones nos indica que esto es sólo el inicio de un mundo con disciplinas más interconectadas.
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El a las 18:23 hs por Gabriel Foglia
El aumento sostenido del precio del petróleo ha afectado negativamente a varias industrias. La aviación comercial es uno de los sectores que más ha sufrido, y quizás esta situación nos ayude a repensar la industria y generar un salto disruptivo que la transforme.
El índice AMEX (Airline Index XAL) mide el desempeño de las acciones de las principales empresas de aviación en Estados Unidos, y está compuesto, entre otros, por Continental Airlines, Delta, KLM, Northwest, Southwest Airlines y United Airlines. Al 29 de julio de 2008, el valor del índice es 20.74 (90% menos que en su máximo de 1999 y 45% menos que en enero de este año). Giovanni Bisignani, CEO de IATA (International Air Traffic Association, asociación que nuclea 230 aerolíneas en 94 países), estima que las pérdidas económicas en la industria para 2008 pueden llegar a 6.100 millones de dólares si el precio del barril de petróleo se mantiene en torno a 135 dólares. De acuerdo con la misma asociación, 24 líneas aéreas han quebrado en los últimos seis meses y muchas otras van en la misma dirección.
La estrategia de supervivencia para las aerolíneas consiste en no trasladar todo el incremento de costos a los precios para no perder clientes, y en paralelo disminuir costos. En consecuencia la calidad del servicio tiende a ser cada vez peor: poco espacio entre asientos, cargos extra para adquirir bebidas alcohólicas, venta de auriculares, etc.
Las variables críticas para el éxito de los participantes en el sector no han cambiado desde que finalizó la Segunda Guerra Mundial y se establecieron las primeras rutas aéreas en Europa: costos del leasing de los aviones, costo del combustible, capacidad utilizada, costo de mano de obra y estructura de las rutas. En definitiva, a lo largo de 5 décadas no hubo grandes avances tecnológicos que permitieran generar un cambio en las reglas de juego.Sin embargo, y muy a pesar de la crisis, los dos mayores proveedores de aviones a nivel mundial baten records de ventas. Las entregas pendientes de Boeing y Airbus superan los 7000 aviones. Esto se debe a que hay muchos pedidos pendientes previos a la crisis del petróleo y al crecimiento de la industria en Asia y Medio Oriente.
Los dos modelos más vendidos, el Airbus A320 y el Boeing 737, han sufrido mejoras a lo largo de los años, pero no de manera significativa. Por ejemplo, las mejoras de eficiencia en uso de combustible para el A320 son marginales en comparación con el modelo de 1988. El rol de los fabricantes de aviones es crucial en esta industria, dado que "fijan la tecnología" y por ende tienen mucha injerencia en la estructura de ingresos y egresos de las aerolíneas. Estas dos empresas prometen mejoras significativas de eficiencia para los modelos que verán la luz a partir de 2015, año que parece muy lejano para muchas aerolíneas. Mientras tanto, seguiremos volando a la misma velocidad con el mismo nivel de ruido y el mismo nivel de incomodidad. En mercados donde el sistema ferroviario está desarrollado, los aviones están perdiendo mercado a manos de los trenes.
El profesor Clayton Christensen ("The innovator's dilemma", Harvard Business Press, 1997) señala que las empresas que lideran mercados por regla general pierden esa posición ante cambios tecnológicos disruptivos. ¿Por qué no son ellas mismas las que lideran esos cambios? Básicamente porque se enfocan en sus clientes y productos más rentables y buscan disminuir el riesgo. En la práctica, los mercados financieros valoran más a las empresas con crecimiento constante y predecible que a aquellas empresas que asumen riesgos. Esto se traduce en el tipo de personas que ocupa posiciones de liderazgo en las empresas y obviamente en la asignación de recursos hacia mejoras incrementales de los productos en lugar de mejoras radicales. En consecuencia, de acuerdo con Christensen, cuanto más grande y madura es una empresa menos chances tiene de generar un salto disruptivo en la industria dado que esta más enfocada en maximizar la rentabilidad que en generar nuevas oportunidades. Ese lugar es tomado por empresas más chicas y ambiciosas, que logran destronar al rey por un tiempo (hasta que se cumple nuevamente el ciclo y son desplazadas por otras).
Un ejemplo típico se da en la industria automotriz, donde la tecnología del motor de combustión interna parece haber entrado en la cuenta regresiva a manos de tecnologías que no dependen de combustibles fósiles. La situación actual de las empresas que más tiempo tardaron en darse cuenta de este fenómeno, Ford y General Motors, es solo un indicio de los tiempos que están por venir.
Sin embargo, en la industria aeronáutica todavía no se ha generado un cambio disruptivo y los jugadores establecidos (Boeing y Airbus) no van a ser los protagonistas del mismo. Lasaerolíneas y los clientes son rehenes de esta situación, y estamos frente a una inmejorableoportunidad para repensar la industria luego de medio siglo. Muchas veces de las peoressituaciones se pueden obtener las mejores ideas, es sólo cuestión de desafiar los límites.Posiblemente Embraer y Bombardier, dos empresas más pequeñas, estén en mejores condiciones de generar el cambio y desbancar a los líderes actuales en el mediano plazo.
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El a las 18:23 hs por Gabriel Foglia
El último estudio de IBM sobre el futuro de los medios se titula “El fin de la TV como la conocemos”. La investigación, realizada en EEUU, el Reino Unido, Alemania, Japón y Australia sobre 2400 hogares, revela que 60% de las personas pasa entre 1 y 4 horas por día online, versus 66% que miran entre 1 y 4 horas de televisión. 81% de la población estudiada ha mirado videos en su computadora, y 42% de los encuestados ha mirado o quiere mirar videos en el celular.
Si bien YouTube es el sitio de videos online más grande y conocido del mundo, y fue adquirido por Google en 2006 por 1650 millones de dólares, hay varias empresas que están atacando este nicho de negocios en crecimiento. Joost (www.joost.com) mezcla la experiencia de mirar TV con las redes sociales, permitiendo a los usuarios chatear y enviar mensajes mientras miran diferentes shows online. En estos momentos Joost ofrece más de 20.000 videos online en forma gratuita.
Los modelos de negocios relacionados con los videos en Internet son múltiples. Algunos de los participantes son Revision 3 (producción de contenidos sólo para PC y celulares), Blip.tv (permite subir videos y buscar empresas que los sponsoreen para compartir ingresos), Podtech.net (especializado en videos sobre tecnología), Guba.com (permite ver videos gratuitos y también comprar contenidos de estudios de cine), Kyte.tv (sólo para subir videos tomados en celulares), Brightcove, Homestar Runner, Vuze, Nex News Network (especializado en dibujos animados y deportes), Getmiro.com, entre otros.
A esto tenemos que sumar a Apple, que luego de transformar la industria de la música ha atacado la industria del video vendiendo shows de TV y películas en su servicio de descargas iTunes. Amazon, el retailer más importante en Internet, también vende videos para descargas online. Tampoco debemos olvidarnos de las señales de televisión que ofrecen parte de su contenido en forma gratuita vía Internet (por ejemplo el canal de noticias TN en Argentina), y de servicios como los grabadores digitales de video que permiten grabar programas de TV en discos rígidos para ver en diferido.
Podemos identificar diferentes formas de ingresos en esta “nueva” industria (modelos de suscripción, venta de contenidos, contenidos gratuitos sustentados en publicidad, contenidos para visualizar online vs contenidos que se pueden “bajar” a la PC, venta de hardware, etc.). El mismo fenómeno que ocurrió en la industria discográfica se está produciendo ahora, y los dueños del contenido (en este caso los estudios de cine y los canales de televisión) cuentan con más canales para difundir sus productos.
Si bien el título del estudio de IBM es un tanto apocalíptico, creo que las nuevas tecnologías se sumarán a las existentes y la TV tal como la conocemos no dejará de existir. Así como la TV no mató a la radio y el video no mató al cine, el surgimiento de nuevos medios de difusión sólo refuerza la idea de que los contenidos son la parte del negocio más importante de la industria de los medios.
Los ganadores y perdedores cambian luego de cada ola tecnológica. El paso del formato analógico al digital en la industria de la televisión es el punto de inflexión para que los contenidos cobren mayor relevancia y se adapten a las nuevas pantallas de distribución que deben alimentar (PCs, celulares, televisores, notebooks, handhelds, etc.).
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El a las 18:22 hs por Gabriel Foglia
Textual de un amigo: “Estoy corriendo para llegar al número, hoy cierra el quarter. Después te llamo”. La obsesión con el número es cada vez mayor, y no es privativa de los gerentes generales sino que ha llegado a todos los niveles de las organizaciones. Tenemos números para alcanzar en marketing, finanzas, recursos humanos, contabilidad, etc. Casi todas las variables del management pueden ser medidas, por lo tanto los objetivos son cuantificables y nuestra vida depende de llegar o no al número (el bonus de fin de año, el ascenso, el cambio de empleo, etc.).
Para aquellas personas que trabajan en compañías que cotizan en los mercados de valores la obsesión es aún mayor, dado que llegar o no al número mágico puede hacer subir o bajar el valor de la acción y tener implicancias notables en el futuro de la firma, los mercados de valores y la economía global. La sensación de correr tras el número es tan adrenalínica que no podemos parar hasta conseguirlo.
Tal es así que los casos más resonantes de fraude corporativo tuvieron que ver con personas que quisieron llegar al “número” y como no lo lograron recurrieron a artilugios contables y prácticas ilegales para llegar de todos modos (Enron y WorldCom son sólo algunos de los últimos, pero hay bibliografía que relata fraudes contables ocurridos a fines de siglo XVIII cuando las empresas europeas llegaron a América). A raíz de estos escándalos se establecieron nuevas normas contables, pero el foco en los resultados cuantitativos no dejó de crecer.
Aquí surge uno de los principales problemas: el foco en el número maximiza los resultados en el corto plazo a costas del largo plazo. Jim Collins (Good to Great, Harper Business, 2001) realizó un estudio sobre 1435 empresas en Estados Unidos que aparecieron entre las Fortune 500 entre 1965 y 1995. Buscó empresas con un retorno sobre la acción similar al del mercado durante 15 años y que luego de un punto de inflexión hayan logrado retornos 3 o más veces por encima del mercado por 15 años o más. Su objetivo era encontrar las empresas que pasaron de tener un desempeño regular a uno superlativo. De las 1435 compañías estudiadas, sólo 11 lo lograron.
Las conclusiones de este estudio y las características de los líderes que transformaron estas 11 empresas (lo que Collins llama Liderazgo de Nivel 5) son más que importantes para poner en contexto el permanente énfasis en llegar al número en todos los niveles de las organizaciones. Estos líderes no sólo tienen una visión clara y estimulan a sus equipos para lograr los objetivos, sino que buscan la grandeza de las empresas mediante una combinación de humildad personal y fuerte determinación. Es decir, su ego no es un obstáculo para hacer crecer a la empresa y si bien le dan importancia a los números tienen una perspectiva de más largo alcance que el quarter siguiente.
En definitiva, si bien es importante cuantificar y tener objetivos concretos, hay un aspecto no menos importante y que tiene que ver con lo intangible. Estos aspectos pueden no tener impacto en el corto plazo, pero sientan las bases para los resultados futuros: el clima organizacional, la imagen de marca, el proceso de toma de decisiones, el trabajo en equipo, etc. Estas variables también pueden ser dimensionadas, pero no modificadas en el corto plazo dado que están íntimamente ligadas al ADN de la organización.
Como en muchos niveles de la vida, podemos estar bien hoy mientras sacrificamos el futuro. El círculo vicioso en el que las empresas presionan a sus empleados para llegar a los resultados a cualquier precio, y en el que los managers están “de paso” y dependen del número para lograr sus objetivos personales va en detrimento de la performance futura de la compañía. Ejemplos claros de esta situación son el alto recambio de ejecutivos, el aumento del stress laboral, el síndrome de burn out, etc.
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El a las 18:22 hs por Gabriel Foglia
Hace un par de días asistí a la conferencia de un creativo publicitario que con mucho acierto describió la forma en que los jóvenes piensan hoy. Uno de los aspectos que más me impactó tiene que ver con la falta de empatía con los mayores y el pensamiento en red. “Los chicos sólo creen en ellos y en sus pares”. “Los chicos necesitan variedad, hacen todo el tiempo zapping”. “Hoy todo es una experiencia, el trabajo debería ser tomado como una experiencia también”. “Importa más si me divertí en el proceso que en el resultado que logré”.
Por otro lado, las tendencias observadas a nivel global validan esta apreciación y la amplían no sólo a los jóvenes: la búsqueda del bienestar y una vida más simple (la palabra “Well Being” tiene 144 millones de entradas en google), límites difusos entre edades y sexos, la necesidad de afirmar la individualidad y diferenciarse de la masa, el aislamiento como protección ante el exterior, el retorno a la naturaleza, la importancia de generar redes, la valoración del rol de la mujer, etc.
Esta realidad, sumada a la multiplicidad de plataformas tecnológicas y fragmentación de las audiencias, hace que para las empresas el mundo de hoy y del futuro sea cada vez más complejo. Algunos ejemplos:
- todas las empresas quieren ser cada día más “verdes” y salvar el planeta
- las empresas de consumo venden productos que alimentan pero también “curan”
- las empresas de cosmética venden productos que rejuvenecen pero también tienen poderes curativos
- la mayoría de las campañas publicitarias masivas pone al receptor en el rol de protagonista que puede con todo y contra todos. El concepto “Just do it” de Nike es aplicado para vender zapatillas, galletitas, teléfonos celulares, autos, etc.
- servicios como LinkedIn, Facebook o mySpace son cada vez más utilizados por personas de todas las edades tanto para conectarse como para cambiar de empleo
- las librerías son cafés, las farmacias son supermercados, los discos de bossa nova son también de rock, las tiendas venden “conceptos”
Desde el punto de vista del marketing, muchas empresas están atacando este cambio social sólo desde el mensaje. Olvidan que si la promesa de marca no es cumplida con un producto o servicio acorde, el boca a boca negativo es fuertemente retroalimentado a través de los nuevos canales de comunicación.
La misma situación ocurre cuando las empresas gestionan sus recursos humanos. Incentivos como flexi time, juegos, comidas exóticas, viajes, ambientes diseñados en base al feng shui y demás son sólo maquillaje si el trabajo no cumple con las expectativas del trabajador y si las promesas iniciales no son cumplidas.
En definitiva, la gente (y los jóvenes en particular) está mucho más informada y es más escéptica que en generaciones anteriores. A pesar del cambio en los hábitos, la clave para tener éxito siempre pasa por mantener una estrategia coherente y aplicarla con eficiencia.
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El a las 18:21 hs por Gabriel Foglia
De acuerdo a la International Telecommunications Union (organismo de la ONU), en marzo de 2008 1.400 millones de personas tenían acceso a Internet (21.1% de la población mundial). En sólo 5 años, 900 millones de personas lograron acceder a Internet por primera vez (casi 500.000 nuevos usuarios por día). América Latina tiene una penetración del 23.8%, superior al promedio pero inferior a Norteamérica (73%) y Europa (48%). En Argentina la penetración es del 40%.
Si bien la penetración de Internet a nivel mundial es cada vez mayor, es la telefonía celular quien ha logrado los mayores niveles de inserción a una velocidad nunca antes vista. La misma asociación informa que a fines de 2007 el número de celulares en funcionamiento a nivel mundial era de 3.300 millones. Descontando a aquellas personas que tienen más de un celular, casi 40% de la población mundial tiene al menos un teléfono celular. En el año 2000, había 800 millones de celulares, lo que muestra una tasa de crecimiento de casi un millón de nuevos usuarios de celulares por día. El mismo reporte indica que hay 59 países en el mundo con tasas de penetración superiores al 100% (mayor cantidad de teléfonos celulares que personas).
Las tasas de penetración de telefonía celular e Internet superan todo lo conocido:
- 1.300 millones de líneas de telefonía fija
- 850 millones de automóviles en uso
- 1.500 millones de televisores
- 1.400 millones de personas tienen al menos una tarjeta de crédito
- 900 millones de PCs en uso
- 800 millones de usuarios de cuentas de email
El acceso a Internet desde celulares, cybercafés y computadoras compartidas explica por qué hay más usuarios de Internet que computadoras personales.
Un reporte de Real Networks indica que en 2007 25% de los usuarios de telefonía celular habían accedido al menos una vez a Internet desde el celular. Este tipo de acceso muestra gran potencial de crecimiento, y sitios como Weather Channel y Yahoo! Weather reportan mayor uso desde celulares que desde PCs.
Sin embargo, el área de mayor crecimiento es la mensajería de texto (SMS). El SMS es la aplicación de datos más utilizada del mundo, con más de 2.200 millones de usuarios activos. Varios estudios muestran que los usuarios prefieren en muchos casos utilizar los mensajes de textos en lugar de realizar llamadas telefónicas, enviar emails o chatear. Los usuarios de SMS triplican a los usuarios del correo electrónico.
La forma en que la gente trabaja, se comunica, se divierte, estudia y vive está cambiando a pasos agigantados. Desde el punto de vista empresarial, este cambio tiene grandes implicancias estratégicas: cómo segmentar el mercado, cómo distribuir el producto o servicio, cómo establecer la comunicación con el target, cómo gestionar los recursos humanos, etc.
A medida que la tecnología se masifica y logra tasas de penetración más altas, no sólo se desafían los parámetros de gestión sino también los modelos de negocios. De ello pueden dar fe los fabricantes de relojes (es cada vez mayor la cantidad de jóvenes que reemplazan sus relojes por el reloj del celular).
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El a las 18:21 hs por Gabriel Foglia
Los límites entre las disciplinas asociadas típicamente con los negocios (marketing, finanzas, economía, recursos humanos, contabilidad, estrategia) y las que en apariencia no lo están son cada vez más difusos.
Así como para diseñar edificios hay que ser arquitecto y para ejercer el derecho hay que ser abogado, en los negocios los límites siempre son más difusos y los protagonistas tienen perfiles académicos más heterogéneos. Esta situación se profundiza cada vez más, no sólo desde la formación de los actores sino también desde los temas que se abordan.
La lista de libros de negocios más vendidos, publicada por el New York Times el pasado 4 de mayo, incluye:
1ro.:”The tipping point”, escrito por Malcolm Gladwell, historiador
2do.:”Getting things done”, escrito por David Allen, experto en productividad, quien tuvo más de 35 profesiones en su vida (mago, profesor de karate, agente de viajes, cocinero, etc.)
4to.: “A Whole New Mind”, escrito por Daniel Pink, abogado.
Chris Anderson, uno de los mayores gurúes del management hoy y autor del best seller “The long tail”, estudió Física.
Las últimas ediciones de las revistas Wired y Fortune incluyen, entre otros, artículos sobre cómo mejorar el desempeño de nuestro cerebro, la escasez de agua en el mundo y sus implicancias económicas, cómo disminuir el uso de carbono, la batalla legal sobre la propiedad intelectual de los robots que utiliza el Pentágono, el fenómeno de las personas que se hacen famosas en Internet y luego pasan a la TV, la conversión de basura en energía en Londres, la biopiratería, etc.
Estos son sólo algunos ejemplos de cómo los negocios de hoy están cada vez más asociados a otras disciplinas (psicología, sociología, arquitectura, historia, medio ambiente, diseño, medicina, tecnología, derecho, etc.). Esto tiene dos consecuencias observables: qué ideas generan los negocios y quiénes son los encargados de ponerlas en práctica (el perfil del manager).
Si bien entre los empresarios más famosos y exitosos del mundo hay algunos ejemplos paradigmáticos de personas sin educación formal en negocios (Steve Jobs y Bill Gates abandonaron sus estudios), la mayoría de los CEOs más exitosos tiene estudios de grado o posgrado en negocios.
En consecuencia, el desafío para quienes tenemos la responsabilidad de formar personas para desempeñarse y triunfar en el mundo de los negocios actuales y futuros pasa por reconocer esta realidad y fusionar esa mirada “externa” en las aulas. La incorporación de materias como Sociología, Arte, Diseño, Historia y otras en los programas de management le permitirá a los futuros profesionales tener una mirada mucho más integrada de la realidad, y de esa forma poner en práctica sus propias ideas.
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El a las 18:20 hs por Gabriel Foglia
En 1971 un historiador, un profesor de Inglés y un escritor iniciaron un negocio llamado Starbucks en Seattle, EEUU. Su idea inicial era vender granos de café y el equipamiento relacionado. En 1982, el empresario Howard Schultz se unió a la empresa y una de sus iniciativas fue incorporar la venta de café en tazas a los clientes finales. Como sus socios se opusieron, en 1984 creó una cadena de cafeterías llamadas Il Giornale. En 1987, Schultz compró Starbucks a sus socios y renombró su cadena de cafeterías con ese nombre, comenzando una rápida expansión en Estados Unidos y el mundo.
El crecimiento durante los 90s de Starbucks fue simplemente arrollador, abrió en promedio una tienda por día y amplió su base de productos: frapuccinos (café con leche frío), diferentes sabores de café, ensaladas, bebidas, música, tortas, granos de café, merchandising, etc. Adicionalmente, comenzó a comercializar sus productos en supermercados.
El diseño de sus locales, la atmósfera que crea y la imagen de marca que transmite tienen como objetivo hacer sentir cómodo al cliente, posicionándose como el “tercer lugar” después del hogar y el trabajo donde pasar el tiempo. En la actualidad, Starbucks tiene aproximadamente 16.000 locales en todo el mundo, con ingresos anuales de 9.500 millones de dólares y utilidad neta de 672 millones de dólares en 2007. En Argentina, Starbucks está a punto de abrir su primer local.
Hay docenas de libros que toman a Starbucks como ejemplo en diferentes áreas de los negocios: política de recursos humanos, branding, desarrollo de productos, etc. Sin embargo, estos no son los mejores tiempos para Starbucks. En los últimos dos años, la acción ha caído un 60% y esto ha llevado al fundador, Howard Schultz, a retomar el timón como CEO de la compañía.
Algunos de los factores que están afectando su desempeño tienen que ver con la desaceleración de la economía americana (donde obtiene la mayor parte de sus ingresos), con el aumento en el precio del café y con la fuerte competencia de cadenas como McDonald´s que mejoraron la calidad del café que sirven a un precio menor.
Lograr que alguien esté dispuesto a pagar 5 dólares por un vaso de cartón lleno de café y leche (commodities que cuestan menos del 10% del precio del producto y que pueden conseguirse en casi cualquier lugar) y que esa experiencia sea un símbolo de estatus y satisfacción personal requiere mucha sabiduría de marketing. Como en numerosas industrias, el valor percibido del producto es mucho mayor que su costo (ejemplos: perfumes, vestimenta, tecnología).
En ese contexto, es crucial para la empresa mantener el foco en su negocio principal: hacer sentir bien al cliente. El café es la excusa, y obviamente su calidad debe ser excelente. Pero lo más crítico es la relación que se entabla entre la marca y el cliente. Más allá de la situación económica, Starbucks tiene la posibilidad de recuperar el tiempo perdido reenfocando su negocio.
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El a las 18:19 hs por Gabriel Foglia
Muchas veces la percepción que tenemos acerca de una compañía nos puede engañar a la hora de definir en qué negocio está. Ante los problemas económicos de Estados Unidos y el consiguiente sube y baja de los mercados de valores, es conveniente definir en qué industria se encuentran las diferentes empresas para luego poder comprender cómo serán afectadas por la situación macro.
Típicamente las empresas tecnológicas gozan de mejores valuaciones porque se considera que están creando nuevos mercados que generarán grandes negocios con altos márgenes de utilidad. Empresas como Microsoft, Intel o Cisco son consideradas tecnológicas debido a que tienen características en común: márgenes operativos de entre el 40 y el 70% y alta inversión en investigación y desarrollo (promedio del 15% de los ingresos). En consecuencia, la relación entre el precio de las acciones y sus ganancias es mayor que para otros tipos de empresas.
Google ha sido beneficiada por los mercados de valores a partir de que se convirtió en una empresa pública en 2004. El valor de su acción comenzó a cotizar en 100 dólares y llegó a 750 hacia fines de 2007. En la actualidad el precio de cada acción cotiza en torno a los 450 dólares. Si bien su variación es similar al de muchas otras empresas, la percepción de los inversores en cuanto a Google parece estar cambiando. Si bien invierte 12% de sus ingresos en investigación y desarrollo, el 99% de sus ventas son anuncios publicitarios. En definitiva, Google es una empresa que basa su estrategia en el desarrollo tecnológico para generar ventas publicitarias.
Aún luego de la pronunciada baja, la capitalización de mercado de Google es de 148.000 millones de dólares (10 veces más grande que Ford, 8 veces más grande que News Corporation). Su poder para llegar a nichos de mercado en todo el mundo a un costo inferior al de todos los demás medios está cambiando la forma en que las empresas llevan adelante sus estrategias de marketing. Google es el líder mundial en este tipo de servicios y su red es cada vez mayor, generando ganancias tanto para los anunciantes como para los medios que tercerizan su gestión comercial.
Sin embargo, una recesión en EEUU puede afectar muy negativamente sus ingresos, y es por eso que la empresa está batallando duramente contra la alianza entre Yahoo! y Microsoft en simultáneo con el desarrollo de nuevos productos que generen ingresos no sólo por parte de los anunciantes.
Otra de las compañías en la misma situación es Dell: 1% de sus ingresos van a investigación y desarrollo, con un margen bruto del 18%. Su negocio principal es fabricar y vender “cajas de plástico” también conocidas como PCs. Con lo cual, no debe sorprendernos que su acción se encuentre en torno a los 18 dólares luego de haber tocado los 31 en noviembre pasado.
En contextos de alta incertidumbre, las compañías que agregan mayor valor a sus productos tienen mayores chances de salir indemnes. Muchas veces la “imagen” de una empresa puede confundirnos a la hora de comprender su negocio principal y sus fuentes de ingresos.
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El a las 18:18 hs por Gabriel Foglia
Motorola fue fundada en 1928 por Paul y Joseph Galvin en Schaumburg, Illinois. Su actividad principal fue la fabricación de radios para automóviles, y creció de la mano de la recuperación económica de Estados Unidos luego de la Depresión de 1930. Algunos de los productos que convirtieron a Motorola en una gran empresa son el walkie-talkie y el teléfono celular. Motorola fue la primera empresa en desarrollar una red de comunicación global utilizando 66 satélites. El Sistema de calidad Six Sigma también fue desarrollado por Motorola, aunque se popularizó por su uso en General Electric.
Ford fue fundada en 1903 por Henry Ford en Dearborn, Michigan (no muy lejos de la ciudad donde Paul Galvin fundaría Motorola años después, en el vasto Midwest americano). Si bien Ford no inventó el auto, logró desarrollar una metodología de trabajo que permitía optimizar los procesos y disminuir costos incrementando la escala. De esta manera revolucionó la incipiente industria y logró masificarla. A lo largo de más de cien años, Ford logró presencia mundial y estableció diferentes marcas y modelos en todos los segmentos.
Más allá de la ubicación física, hay varios puntos en común entre Ford y Motorola:
1- crecieron a partir de la Revolución Industrial
2- están relacionadas con la movilidad de las personas (una permite que la gente se movilice y la otra permite comunicarse a distancia)
3- desarrollaron nuevos productos y técnicas de producción que cambiaron la vida de las personas para siempre
4- fueron tomadas como casos de éxito en cientos de libros y publicaciones a nivel mundial
5- si bien son empresas públicas, las familias de los fundadores continúan teniendo grandes participaciones en la composición accionaria
6- sus balances no son muy alentadores: Motorola tuvo en 2007 ingresos por 36.622 millones de dólares (15% menos que en 2006), con una pérdida de 49 millones. Ford tuvo para el mismo año ingresos por 44.116 millones de dólares y una pérdida de 2.811 millones.
Sin embargo, el mayor punto de contacto tiene que ver con la actualidad de los negocios de ambas empresas y los cambios radicales que están obligadas a hacer para poder subsistir en este nuevo mundo:
Motorola anunció esta semana que planea dividirse en dos empresas: una para telefonía celular (que luego del éxito del Razr hace varios años no ha logrado generar un nuevo hit, y perdió 1.200 millones de dólares en 2007) y otra para los negocios de redes para empresas y hogares (decodificadores para televisores, modems, infraestructura, etc.). Carl Icahn, inversor que saltó a la fama por sus ofertas hostiles y el uso de los bonos basura en los 80´s (RJR Nabisco y TWA entre los casos más conocidos), ha tomado una gran participación accionaria en Motorola y es uno de los propulsores de la división de la compañía. Icahn no es famoso precisamente por ser un inversor de largo plazo.
En simultáneo, Ford acaba de vender sus marcas de lujo Jaguar y Land Rover a la india Tata Motors por 2.300 millones de dólares. De esta forma obtiene aproximadamente un tercio de lo que pagó cuando las adquirió (Jaguar en 1989 y Land Rover en 2000). Tata, una empresa que manufactura acero desde hace 139 años, comenzó a fabricar automóviles hace 10, y está intentando ingresar con fuerza a la industria. Ford enfrenta una delicada situación debido a la falta de nuevos modelos que generen mayores ventas, incremento de costos, mayor competencia por parte de los fabricantes japoneses, aumento del precio del petróleo que hace que los usuarios dejen de comprar vehículos 4x4 donde Ford tiene alta participación, guerra de precios, planes de pensiones para empleados que perjudican sus situación financiera, problemas con la satisfacción de sus clientes, etc.
Que dos compañías tradicionales con un bagaje de desarrollos y liderazgo en el mercado tomen este tipo de decisiones estratégicas nos muestra cómo ha cambiado el mundo de los negocios. La desaparición de gigantes como Polaroid y Sears ha sentado un precedente que nadie quiere repetir.
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El a las 18:16 hs por Gabriel Foglia
La industria farmacéutica, que genera ingresos anuales de más de 650.000 millones de dólares a nivel mundial, está pasando por un período de transición. Algunos de los problemas que enfrenta tienen que ver con la falta de nuevas drogas que generen grandes ingresos (blockbusters), el vencimiento de las patentes y la competencia por parte de los genéricos. La dinámica de los negocios en esta industria está muy emparentada con las del software o la del cine, es decir con los negocios digitales:
- altos costos de investigación y desarrollo,
- alta incertidumbre,
- rendimientos crecientes con la escala (el primer producto que sale de la línea de producción cuesta millones de dólares de investigación, luego el costo baja radicalmente).
En definitiva, esta industria depende fuertemente del desarrollo de nuevos productos que a su vez insumen grandes costos de desarrollo y, si son exitosos, generan grandes ganancias. Sin embargo, estos no son los mejores tiempos.
Una de las formas de comprender la situación es viendo el desempeño del mercado accionario. El Índice Farmacéutico DRG (Pharmaceutical Index) permite comprender el comportamiento de las acciones más representativas de la industria farmacéutica. El peso de cada acción dentro del índice depende de la capitalización de mercado de cada empresa y está compuesto, entre otros, por Abbott, Amgen, AstraZeneca, Glaxo Smith Kline, Merck, Pfizer, Johnson & Johnson, etc. Si analizamos su comportamiento en los últimos cinco años, registra una suba de sólo 10%, versus 60% del Dow Jones Industrials Average y 75% del Nasdaq.
Los libros de estrategia nos enseñan que los mercados maduros (este mercado es uno de ellos, con crecimiento de un dígito año contra año) típicamente se consolidan mediante fusiones y adquisiciones. De esa forma las empresas más grandes logran más ingresos mediante la absorción de nuevas empresas y sus productos. Algo de esto está pasando en la industria farmacéutica, por esto vale la pena mirar hacia el mediano y largo plazo.
Desde hace menos de dos meses, una empresa llamada 23andme (www.23andme.com) decodifica el ADN de cualquier cliente por mil dólares. Esto permite conocer qué enfermedades y condiciones físicas están asociadas con los genes. Simplemente mandando por correo una muestra de saliva, podemos conocer posibilidades de desarrollar problemas cardíacos, intolerancia a la lactosa, problemas de visión, etc. De esa forma, cada individuo puede saber su riesgo genético específico en lugar del riesgo promedio de la población. El nombre de la compañía hace referencia a los 23 pares de cromosomas que contiene el ADN.
Si bien el genoma humano está compuesto por más de 6.000 millones de puntos y esta empresa hace un escaneo de sólo algunos cientos de miles, es el comienzo de una nueva era. Una de las ventajas de este desarrollo es que brinda información para poder realizar tratamientos y actividades preventivas en lugar de actuar cuando los síntomas físicos aparecen. Si varios miembros de la misma familia hacen el análisis, se pueden comparar los perfiles de ADN y conocer los orígenes de determinadas características físicas. Este puede ser el comienzo de las drogas “customizadas” según los genes de cada consumidor. De hecho, una empresa llamada Herceptin ya lo está haciendo.
Una de las fundadoras de 23andme es Anne Wojcicki, esposa de Sergey Brin, cofundador de Google. Obviamente, Google es uno de los inversores en la empresa. Todavía es muy temprano para saber cómo terminará la historia, pero se aproximan años apasionantes en esta industria.
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El a las 18:15 hs por Gabriel Foglia
La oferta de Microsoft para adquirir Yahoo por 44.600 millones de dólares desató una verdadera batalla por el dominio del mercado de publicidad online entre Google (el líder actual), Yahoo (el segundo) y el gigante del software Microsoft (que tiene actualmente una baja participación en el mercado publicitario online pero domina el mercado de software para PCs).
La idea detrás de la propuesta de Microsoft es apalancarse en su poderío actual para ofrecer a los usuarios acceso al buscador de Yahoo y sus herramientas online (chateo, blogs, fotografías, etc.). Esta misma estrategia utilizó cuando usó la fortaleza de Windows para apropiarse del mercado de las herramientas de productividad (Office) y luego con el software de acceso a Internet (Explorer), lo que le valió el fuerte escrutinio de los entes regulatorios norteamericanos y europeos.
Mientras tanto, Google está tratando de bloquear la transacción aduciendo que violaría las reglas de libre mercado y ofreciendo un acuerdo comercial con Yahoo a cambio de que se mantenga independiente. En definitiva, Microsoft se subió tarde a la ola de Internet y está tratando de ganar tiempo comprando a uno de los mayores jugadores del sector mientras que Google no quiere ver su dominio amenazado.
Más allá de cómo continuará esta historia, que tiene ribetes novelescos por sus implicancias económicas, culturales, políticas y principalmente por los egos de los participantes (muchos de los cuales están entre los empresarios más ricos y poderosos del mundo), es muy importante comprender la naturaleza de la industria y su impacto sobre el resto del mundo de los negocios.
Si bien la publicidad online aún representa un porcentaje menor dentro de la inversión en publicidad, es el segmento de mayor crecimiento a nivel mundial. La clave del éxito de Google es que logró “monetizar” el flujo de búsquedas a través de sus herramientas Adsense y Adworks. Básicamente estas herramientas permiten a los anunciantes pagar por cada click que obtienen en búsquedas relacionadas a su producto en Google o en contenido relacionado en sitios afiliados. Por ejemplo, un pequeño hotel en Cariló puede tener una campaña online dirigida a todas las personas que realizan búsquedas o leen contenidos relacionados con el tema en cualquier lugar del mundo con un presupuesto limitado. A esto tenemos que sumarle la posibilidad de luego saber cuántos de esos clicks se convirtieron en clientes reales, calculando de esa forma el costo de adquisición de cada cliente (el sueño de cualquier ejecutivo de marketing) y conociendo en tiempo real qué tipo de campañas, mercados y ofertas tienen un mejor desempeño.
A medida que cada vez más clientes buscan información en Internet antes de realizar una compra, estas herramientas de marketing focalizado adquieren mayor importancia para las empresas. En el futuro cercano, con la convergencia de diferentes medios en forma digital este fenómeno se potenciará más aún. Es evidente que la generación y monetización de una plataforma de servicios (videos, fotografías, búsquedas, contenidos, noticias, radio, televisión, etc.) con accesos desde diferentes dispositivos (PC, celular, televisión, etc.) está cambiando para siempre el mundo de los medios y el marketing.
Cuando Google compró Youtube por 1.650 millones de dólares en octubre de 2006 el monto parecía excesivo, pero la dinámica de este sector nos tiene acostumbrados a transacciones de esta magnitud. El futuro del marketing está en disputa y la novela tendrá un desarrollo apasionante.
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El a las 18:14 hs por Gabriel Foglia
El viernes 10 de agosto de 2007, la empresa de subastas online Mercado Libre comenzó a cotizar en el Nasdaq. Sus acciones iniciaron la sesión a U$S 18 y terminaron el día en U$S 28.50 (58% de incremento). Al 2 de enero de 2008, la acción de Mercado Libre cotizaba a U$S 70.10, casi 4 veces más que en su debut hace 5 meses.
Como parámetro comparativo, el Índice Nasdaq Composite (índice bursátil que incluye las más de 5.000 empresas que cotizan en el Nasdaq) tuvo un crecimiento de sólo 2.5% en el mismo período (10 de agosto de 2007 a 2 de enero de 2008).
En consecuencia, la capitalización de mercado (valor de la compañía que se obtiene multiplicando el valor de la acción por la cantidad de acciones) de Mercado Libre es de U$S 3.100 millones. El 91% de las acciones de la empresa cotizan en el mercado abierto.
La otra oferta pública de acciones resonante del año 2007 fue la del principal conglomerado de medios del país: el grupo Clarín.
El 19 de octubre de 2007 realizó la oferta pública por el 20% de sus acciones en los mercados de valores de Buenos Aires y Londres (London Stock Exchange).
En el Merval, el primer día la acción cerró a un precio de $ 30.45 y al 2 de enero de 2008 cotiza a $ 28.80 (-5.4%). En el mismo período, el índice Merval cayó un 3.8%.
En el London Stock Exchange, el precio de lanzamiento fue fijado en U$S 18.50 y el primer día cerró a U$S 19. Al día de hoy, cotiza a U$S 18.50. Cada GDS (Global Depositary Security) en Londres es equivalente a 2 acciones, con lo cual el precio en ambos mercados es técnicamente el mismo.
Esta cotización implica una capitalización de mercado para el Grupo Clarín de U$S 2.750 millones, 11.2% menos que Mercado Libre.
En definitiva, una compañía que sólo realiza actividades online y que fue fundada en 1999 tiene un valor de mercado 350 millones de dólares mayor al del multimedios más importante del país con una trayectoria de más de 62 años. Algunas claves para comprender la magnitud de las diferencias entre ambas compañías:
Ventas: Clarín es 44 veces más grande
Ganancias: Clarín es 14 veces más grande
Activos: Clarín es 19 veces más grande
Si bien compiten en mercados e industrias diferentes (la principal fuente de ingresos para Mercado Libre es la intermediación entre compradores y vendedores, y la de Clarín es la TV por cable y los medios impresos), trataremos de analizar las características intrínsecas de ambas empresas con el objetivo de comprender el por qué de las diferencias en su capitalización.
Clarín:
Su principal fuente de ingresos es la TV por cable (la fusión Cablevisión-Multicanal acaba de ser aprobada por las autoridades argentinas), y produce y distribuye contenidos audiovisuales bajo diferentes plataformas. Opera uno de los diarios de habla hispana más leído del mundo, y dentro de su portafolio de empresas encontramos: Clarín, Olé, La Razón, Tinta Fresca (editorial de textos escolares), Artes Gráficas Rioplatenses, Ferias y Exposiciones Argentinas, Canal 13, TN, Volver, Radio Mitre, TyC Sports, Teledeportes, Cablevisión, Multicanal, Pol-Ka, Ideas del Sur, Teledigital, Fibertel, Flash, Ciudad Internet, Datamarkets, Fullzero, Clarín Global, Prima, etc. Tiene más de 13.000 empleados.
El Grupo Clarín es el multimedios más importante del país y uno de los más importantes del mundo. La mayor parte de sus ingresos proviene del mercado argentino, con lo cual su desempeño está muy correlacionado con la situación económica del país y el marco regulatorio (ejemplo: la definición del Gobierno acerca del triple play y el estándar para TV digital).
En los primeros nueve meses de 2007 tuvo ventas netas por casi 1.000 millones de dólares con ganancias luego de impuestos de 39 millones de dólares.
Tiene activos por 2.150 millones de dólares. El pasivo total del grupo es de 1.600 millones de dólares, de los cuales el 40% es deuda de largo plazo.
Sus márgenes operativos están en línea con el resto de las empresas de medios a nivel internacional.
Mercado Libre:
Mercado Libre opera una plataforma de e-commerce en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, México, Perú, Uruguay y Venezuela. Provee dos servicios principales: el mercado virtual donde compradores y vendedores de todo tipo de productos pueden encontrarse y la solución para pagos online llamada MercadoPago. En Mercadolibre.com los vendedores y compradores pueden utilizar un esquema de precio fijo o variable (subastas). El promedio de productos ofrecidos en Mercado Libre supera los 3 millones por mes. La mayor parte de las ventas (89%) se realiza bajo el formato de precio fijo.
La compañía también ofrece la posibilidad de alquilar su plataforma de negocios para desarrollar negocios virtuales (eShops).
Es uno de los sitios de e-commerce más importantes de Latinoamérica, y cuenta con casi 800 empleados.
En los primeros nueve meses de 2007 tuvo ventas netas por 22.800.000 dólares con ganancias luego de impuestos de 2.786.000. Tiene activos por 115 millones de dólares y pasivos por 30 millones.
Las acciones de Clarín están valuadas en este momento en 34 veces las ganancias por acción. En cambio, las de Mercado Libre están valuadas en 766 veces sus ganancias. Visto de otra forma, la relación entre el valor al que cotiza cada acción y su valor de libros es de 36 veces para Mercado Libre y 4.6 veces para Clarín.
Tomando el concepto clásico de valuación de empresas en base a las ganancias futuras, el mercado está pronosticando mayores oportunidades de crecimiento y flujos de fondos futuros para Mercado Libre que para Clarín. Dado que toda valuación de empresas incluye la subjetividad del valuador (a qué tasa van a crecer los ingresos y los costos, qué tasa de descuento utilizar, qué opciones de salida para el inversor existen, qué pasará con los competidores, etc.) vamos a dejar de lado la discusión acerca de si la acción de Mercado Libre está sobrevaluada y la de Clarín subvaluada.
Desde el punto de vista de la estrategia de negocios estamos ante un caso donde un jugador dominante en un mercado no pudo comprender la magnitud del cambio de paradigma que la tecnología está produciendo en los negocios.
La intermediación entre vendedores y compradores no es el principal negocio del grupo Clarín, pero muchas de sus empresas compiten directamente con Mercado Libre (los clasificados del diario, masoportunidades.com, etc.). Este caso concreto nos ilustra acerca de las diferentes estrategias que puede tomar un líder de mercado ante una nueva tecnología:
1- adoptarla y cambiar totalmente su modelo de negocio (la opción más arriesgada)
2- invertir en una empresa relacionada a este nuevo modelo para luego capturar las ganancias potenciales o minimizar las pérdidas
3- crear una empresa pequeña dentro del holding para experimentar
4- tratar de evitar la realidad y continuar con el modelo actual mientras esto sea posible (la opción menos arriesgada)
El último camino es el que tomó Clarín a fines de la década del noventa, protegiendo sus fuentes de ingresos principales de ese entonces (publicidad, clasificados). Luego se subió a la ola de Internet y desarrolló y compró sitios relacionados con e-commerce. En mercados donde hay poco espacio para más de un líder, la estrategia de esperar y ver no tiene muchas posibilidades de éxito. El mercado de las subastas online tiene una dinámica muy simple: cuantos más vendedores hay, más compradores hay (y así sucesivamente). Es por eso que tanto Mercado Libre como De Remate libraron una batalla muy violenta en sus primeros años de existencia para lograr el liderazgo (Mercado Libre ganó la carrera cuando firmó el acuerdo con eBay, el líder mundial). Esa misma dinámica (conocida como efectos de red) se aplica a muchos mercados hoy en día (buscadores de Internet, videos online, celulares, videojuegos, etc.), y explica el fenomenal crecimiento de Google en los últimos años.
Los datos empíricos indican que el camino tomado por Clarín en cuanto a e-commerce pudo haber sido mucho más fructífero. Los cambios tecnológicos que están revolucionando la industria del entretenimiento y los medios (negocio clave de Clarín) lo ponen nuevamente frente a la disyuntiva acerca de cómo abordarlos. El diario de ayer puede servir para escribir el de mañana.
Gabriel Foglia
Decano
Facultad de Ciencias Económicas
Universidad de Palermo
gfogli@palermo.edu
Nota: Del 2 al 14 de enero de 2008 la acción de Mercado Libre cayó un 7.7%, llevando su capitalización de mercado a 2.860 millones de dólares. La acción de Clarín, mientras tanto, bajó un 3.5% y su capitalización es de 2.654 millones de dólares. Las conclusiones del presente trabajo no han cambiado.
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El a las 18:12 hs por Gabriel Foglia
¿Por qué marketing es una mala palabra en muchos lugares?
La función del licenciado en marketing en las empresas ha sido llevada por el imaginario popular a límites insospechados:
se encarga de la publicidad
lleva las promotoras a la costa a tomar sol
imagina productos y promociones que son imposibles de llevar a la práctica
habla, habla, habla y no hace nada
puede justificar cualquier cosa y hace lindos gráficos
va a todos los cócteles y presentaciones de productos
trata de subir los precios todo el tiempo y crear productos "premium"
Estos preconceptos, entre otros, han llevado al licenciado en marketing a una categoría similar a la de vendedor de autos. Ahora, analicemos por qué hemos llegado a tal punto.
En primer lugar, la tendencia a utilizar el término marketing para describir cualquier acción destinada a vender más (la famosa frase: "voy a hacer marketing") hizo que el término pierda valor y se asocie a las peores prácticas, muchas veces poco éticas.
En segundo lugar, universidades e instituciones educativas de todo tipo lanzaron al mercado cientos de profesionales graduados en marketing y comercialización cuya formación dista mucho de la requerida para llevar adelante en forma eficiente la función real del marketing en las empresas.
En tercer lugar, y más importante, las empresas argentinas (de todos los tamaños e industrias) tienen una visión del marketing equivocada desde su concepción. Vamos a ahondar sobre este punto.
¿Qué significa tener un verdadero sentido del marketing en las empresas? Significa que podemos cumplir la promesa que le hicimos el cliente. Es decir, si "posicionamos" (otra frase usada hasta el hartazgo muchas veces sin saber de qué se trata) nuestro hotel como "moderno, ideal para ejecutivos, un oasis en pleno cemento" entonces debemos actuar acordemente antes, durante y después de su estadía.
El objetivo del marketing no es sólo lograr que el cliente "compre", sino cumplir y exceder nuestra promesa de valor para generar lealtad y boca a boca positivo (seguimos con las frases típicas de los marketineros). En este punto es donde verdaderamente se diferencian las empresas que hacen marketing de verdad y los simples vendedores de espejitos de colores.
Suena muy fácil de decir pero es increíblemente difícil de lograr, porque implica varios cambios con respecto a nuestra concepción "argentina" de los negocios:
Requiere un cambio radical de pensamiento desde la cabeza de la organización hacia abajo (del dueño o CEO hasta el portero).
Requiere un involucramiento total por parte de toda la empresa (producción, finanzas, recursos humanos, etc.). Una estrategia de marketing exitosa no es sólo responsabilidad del departamento de marketing.
Requiere en muchos casos sacrificar el corto plazo para tener éxito en el largo plazo
Requiere realizar inversiones muy altas en activos intangibles (sistemas de información, procesos, recursos humanos, capacitación)
En definitiva, en el ADN de la empresa tiene que estar grabada la palabra "cliente" para poder decir que tiene una verdadera vocación por el marketing.
Las verdaderas organizaciones orientadas al marketing obtienen resultados superiores a la media, tanto en términos financieros como en reconocimiento de marca, satisfacción de sus empleados, etc. Pero lo que es más importante, transforman industrias y la forma en que se piensan los negocios. Algunos ejemplos:
Dell: el fabricante de PCs que reconfiguró la industria a partir de su modelo de producción basado en los pedidos de los clientes, totalmente a la inversa de la práctica tradicional
Apple: la empresa que casi desaparece en los 90´s y resurgió a partir del iPod para convertirse en claro protagonista del mundo del entretenimiento y los medios
Ikea: el distribuidor de muebles que reinventó la forma en que la gente compra artículos para el hogar
Virgin: el conglomerado de empresas (discográfica, aerolínea, trenes, telefonía, radio, finanzas, bebidas, entretenimiento, etc.) creado con el objetivo de ser la empresa global del siglo XXI.
Volviendo a nuestra pregunta del principio, podemos entender ahora que las habilidades que necesita un profesional de marketing van mucho más allá de las descriptas por el imaginario popular.
Un verdadero profesional en marketing debe poder llevar a la práctica acciones que cubran la brecha entre la "promesa de la marca" y lo que el cliente recibe (producto y/o servicio). Para ello debe tener un set de herramientas muy variado. Algunas de ellas son:
Psicología: para comprender al consumidor, sus actitudes y preferencias. Esto le permitirá comunicarse de una mejor manera y satisfacer mejor sus necesidades.
Matemática y Estadística: para poder cuantificar, modelar y realizar inferencias
Economía: para comprender el ambiente en el que compite la empresa y el proceso de toma de decisiones
Contabilidad y Finanzas: para poder comprender el impacto de las decisiones de marketing en la rentabilidad de la empresa, los costos para poder fijar los precios, etc.
Administración de Empresas: para entender la interrelación entre las distintas áreas funcionales de la empresa, el proceso de formulación de la estrategia y su puesta en marcha
Recursos Humanos: porque sin este recurso fundamental no podemos llevar ningún plan a la práctica, y necesitamos entender cómo reclutar, compensar y retener a nuestros empleados
Negocios internacionales: porque sin una dimensión global del negocio no podemos ser exitosos en el siglo XXI
Una vez que comprendemos estas variables (lo que requiere mucho esfuerzo) vamos a poder comenzar a gestionar las variables más "divertidas" del marketing: comunicación, canales de distribución, precios, desarrollo de productos, estrategias de segmentación, etc.
Como vemos, el marketing es una de las profesiones más complejas y desafiantes del mundo de los negocios y requiere una formación muy sólida en los fundamentos de los negocios, espíritu emprendedor, imaginación y creatividad. Nada más lejos de lo que la gente se imagina cuando le decimos que nos dedicamos al marketing.
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El a las 18:10 hs por Gabriel Foglia
El martes 20 de febrero Toshiba anunció que cesa la fabricación de reproductores de DVD de alta definición (HD DVD). En consecuencia, la batalla por el estándar fue oficialmente ganada por Sony y su formato Blue-Ray. La decisión de Toshiba fue el resultado del anuncio de los grandes retailers de películas en EEUU (Wal-Mart, Target, Best Buy, Blockbuster) que sólo venderán películas en formato Blue-Ray.
Esta victoria de Sony llega casi 30 años después de su gran derrota frente a JVC en la guerra por el formato para videocasetes, cuando el Betamax fue superado por el VHS. Si bien la calidad de imagen de Betamax era mejor, permitía grabar sólo una hora contra 2 horas de VHS, lo que impedía a los usuarios grabar una película completa. Betamax pasó de tener 100% del mercado de videocasetes en 1975 a 25% en 1981, a desaparecer en 1988.
¿Por qué son importantes los estándares y para qué sirven?
Aunque no les prestemos mucha atención, nuestra vida cotidiana está llena de estándares: los enchufes eléctricos, el sistema métrico, el esquema básico de funcionamiento de los automóviles, etc. Los estándares permiten, entre otras cosas, que los consumidores puedan “aprender” a utilizar un producto y luego cambiar de proveedor sin perder lo aprendido (por ejemplo, cambiar una lámpara sin tener que hacer toda la instalación eléctrica nuevamente, o cambiar de auto sin tener que aprender a conducir nuevamente). A nivel empresarial, los estándares permiten optimizar los procesos de producción y que las empresas puedan concentrarse en sus negocios específicos dentro de un ecosistema donde existe un lenguaje común.
En definitiva, cuando existen rendimientos crecientes con la escala (el entretenimiento es un caso típico, donde la primera copia de una película cuesta varias decenas de millones de dólares y la segunda tiene un costo marginal muy bajo) y un estándar dominante surgen las redes de valor. La red de valor está compuesta por un grupo de compañías que utilizan una plataforma tecnológica común para distribuir elementos independientes de una propuesta de valor. El objetivo de esta red es maximizar el valor para los usuarios y crear valor para las compañías que adoptaron el estándar tecnológico.
Cuantos más participantes integran la red, mayor es su valor. Una de sus características principales es que permite disminuir el riesgo al realizar inversiones (la base instalada ya existe) y posibilita a cada participante focalizar sus esfuerzos en un segmento específico.
Un ejemplo típico de red de valor es la industria de la PC, basada en el estándar Wintel (Win por Windows, tel por Intel). Todos los fabricantes y distribuidores de hardware y software compiten en sus respectivos segmentos, siempre bajo este estándar (lo que permitió a Microsoft convertirse en una de las empresas más rentables del mundo). Este modelo permitió a Microsoft capturar mucho más valor que Apple bajo su modelo “cerrado” (para los que no vivieron esa época, Apple desarrolló el concepto de la computadora personal durante la década del 80 controlando todos los aspectos del negocio: hardware, software, distribución, etc. lo que casi lleva la compañía a la quiebra).
Tanto Apple (perdedor en la batalla por el estándar para PC) y Sony (perdedor en la batalla por el estándar para videocasetes) parecen haber aprendido la lección. Apple es el líder de la nueva red de valor generada a partir del cambio de estándar en la industria de la música (la transición del CD al mp3 permitió el surgimiento del iPod y la reconfiguración de la industria musical que todavía está en estado de permanente ebullición a medida que más actores que suman).
Cada cambio tecnológico genera olas que representan grandes oportunidades para crear valor económico. El factor determinante para que un estándar sea adoptado no pasa por su superioridad técnica sino por aspectos del negocio: valor generado para los usuarios, adopción por parte del canal de distribución, marco regulatorio, opinión de los referentes de la industria, etc.
En conclusión, el desarrollo tecnológico per se no garantiza el éxito en los negocios. Sin embargo, aquellas empresas que comprenden las dinámicas estratégicas derivadas del cambio y actúan en consecuencia están mejor preparadas para adoptar posiciones de liderazgo.
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El a las 18:09 hs por Gabriel Foglia
El triunfo de Angel Cabrera sobre Tiger Woods en el US Open fue el mayor triunfo de un jugador de golf latinoamericano en tierras norteamericanas en toda la historia. Más allá de la epopeya, que seguramente reconoceremos en su plena dimensión a medida que pase el tiempo, y aprovechando el momentum que se ha generado, es interesante poder comprender por qué el golf puede aportar herramientas a la gestión empresarial.
La famosa cita de Mark Twain (“El golf es una buena caminata arruinada”) es quizás la mejor forma de describir los sentimientos que el golf despierta en el jugador promedio. La mayoría de quienes jugamos este deporte hemos decidido abandonarlo durante o luego de una vuelta al sentirnos totalmente humillados, pero siempre volvemos con la ilusión de encontrar la vuelta perfecta y disfrutar el momento. Cosa que casi nunca ocurre.
Mucho se ha escrito y dicho sobre los aspectos técnicos del golf. Al igual que en el mundo de los negocios, podemos encontrar libros y gurúes que tienen respuestas y soluciones para todos los aspectos del juego. Pero la realidad es que en un nivel profesional, la diferencia no está en la técnica sino en el aspecto mental. Ángel Cabrera no ganó el US Open porque le pega mejor a la pelota o porque tiene mejor estado físico que el resto de los jugadores, sino porque durante cuatro días pudo mantener la confianza, la claridad mental y la paciencia necesaria para ganar. Más aún, seguramente soñó noche tras noche durante años con ganar el trofeo, hasta que finalmente lo logró. En el ambiente empresarial la diferencia también radica en la confianza, la actitud y la paciencia, más allá de los conocimientos técnicos que son imprescindibles.
A diferencia de otros deportes, el jugador de golf no debe reaccionar ante lo que su oponente hace (como ocurre en casi todos los deportes: tenis, fútbol, básquetbol, etc.). Él es el dueño de sus movimientos y es el único responsable por los resultados. Normalmente los jugadores amateurs tienden a pensar en los mecanismos del swing antes de pegarle a la pelota (lo que nos dijo el profesor la semana pasada, lo que nos dijo el compañero de juego hace dos hoyos, lo que leímos en una revista ayer, etc.) y es tal la maraña de información cruzada que finalmente el tiro es defectuoso. Por el contrario, los jugadores profesionales no piensan en el swing sino que se enfocan en los resultados que quieren obtener, es decir, dónde quieren enviar la pelota. Esta situación es similar a la toma de decisiones en una empresa, cuando ante el exceso de información y consideraciones técnicas perdemos el rumbo (o la misión) de la empresa. Entrenar el swing y luego confiar en él cuando salimos a la cancha es comparable a capacitarse, reunir información y tener confianza a la hora de tomar decisiones.
Los campos de golf están llenos de dificultades para que el jugador no pueda realizar un buen score. Estas dificultades pueden ser naturales (pendientes del terreno, viento, lluvia, árboles, etc.) o diseñadas por el creador del campo con el objetivo de desafiar al jugador (lagunas, bunkers, etc.). La cancha en la cual Angel Cabrera ganó el US Open, el Oakmont Country Club, fue especialmente preparada para generar un desafío extremo a jugadores profesionales (hoyos muy largos, greens muy rápidos, fairways angostos, rough espeso, gran cantidad de bunkers, etc.), y es por eso que ninguno de los jugadores pudo realizar un score por debajo del par de la cancha. Normalmente cuando un jugador va a jugar un golpe tiene en cuenta todos los desafíos que enfrenta, o sea, qué consecuencia tiene realizar un mal golpe. Cuanto más pensamos en la dificultad que enfrentamos más difícil es sobrepasarla. Por ejemplo, si tenemos que realizar un tiro sobre una laguna y desde que nos despertamos para ir a jugar estamos pensando en las veces anteriores que tiramos la pelota a la laguna, lo más probable es que volvamos a repetir el mismo tiro una y otra vez.
Lo mismo ocurre cuando realizamos un mal tiro. En lugar de pensar en el objetivo, normalmente queremos “curar” el problema en el momento lo que nos lleva a magnificar el error. A diferencia de los jugadores de fin de semana, los profesionales aceptan el error y buscan lograr su objetivo (hacer la menor cantidad de golpes posibles) en lugar de quedar atrapados en el golpe mal realizado. En el mundo de los negocios este enfoque es totalmente aplicable: las personas que saben lo que quieren lograr y que aceptan los errores son mucho más exitosas que las que sólo buscan defenderse. Luego de una mala ronda de golf le preguntaron a Tiger Woods cómo se sentía, a lo que respondió: “estoy contento, ya me saqué los golpes malos de encima para esta semana”.
Ya hemos visto cómo la confianza a la hora de tomar decisiones y la actitud positiva son muy importantes tanto en el golf como en los negocios. La paciencia es el tercer elemento fundamental para el éxito. Tanto en el golf como en los negocios, no existe el éxito inmediato. Aprender a lidiar con lo inesperado, con el miedo, con las expectativas, con el enojo y con todas las sensaciones que se pueden percibir en una cancha de golf, es clave para tener éxito. El golf no es un juego justo: aunque entrenemos, estemos enfocados y hagamos un buen tiro, el resultado puede no ser bueno (¿cuántas veces el viento y un mal pique transformaron un tiro excelente en uno mediocre?). Pero si aprendemos a tener paciencia y confianza los resultados llegarán. Lo mismo que le pasó a Ángel Cabrera y a muchos empresarios exitosos.
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El a las 18:08 hs por Gabriel Foglia
Hurgando en la biblioteca una noche de insomnio encontré un pequeño libro que ya había leído hace varios años: “Una breve historia de euforia financiera” (1993), de John Kenneth Galbraith (1908-2006).
De más está decir que releer el libro no me ayudó a conciliar el sueño, sino todo lo contrario. Es un compendio de algunos de los episodios conocidos como “burbujas especulativas” más importantes de la historia económica, y las causas que llevaron a su explosión.
¿A qué se denomina “burbuja especulativa”? Cuando algún activo (tangible o intangible) captura el interés financiero de algunos, y luego más gente se suma a este interés, el precio comienza a subir. Acciones, casas, obras de arte, joyas, o lo que sea, cuestan más mañana que hoy. Con lo cual, nuevos compradores se suman, el precio sigue subiendo, y así se genera un ciclo especulativo donde todos pierden de vista cuál es el valor intrínseco del producto que están comprando o vendiendo. Se llega a un punto de “escape masivo de la realidad”.
Muchas veces pensamos que las burbujas son episodios no muy recurrentes en la historia económica, pero Galbraith demostró que se repiten frecuentemente y logró sacar algunas conclusiones al respecto.
Según el autor, hay dos tipos de participantes: aquellos que piensan que los precios continuarán subiendo para siempre (ejemplo: aquellos que compraban acciones de nuevas empresas de Internet en el año 1999 pensando que las empresas del “mundo real” iban a desaparecer por completo porque sus activos en realidad eran deudas), y los que perciben que están en el medio de una burbuja pero piensan que tendrán la inteligencia de salir antes de que la misma explote.
Esta situación de incremento exponencial de demanda y precio no puede tener un desenlace gradual. Algún pequeño episodio (Alan Greenspan dando una conferencia, una tormenta, la acción de algún gobierno de un país subdesarrollado, etc.) dispara el cambio en las reglas de juego, alguien decide salir y luego todo el mundo quiere hacer lo mismo. El problema es que la puerta es muy chica para que todos salgan al mismo tiempo, o dicho en otras palabras, no hay compradores para tantos vendedores.
Una vez producido el crash, nadie va a acusarse a si mismo (con lo cual la especulación pasa a un segundo plano) y la culpa es echada a un evento menor.
Desde hace siglos esta dinámica se da de la misma forma, la primer burbuja tuvo lugar en 1630 en Ámsterdam, y el objeto de especulación fueron los tulipanes (hasta el día de hoy esa historia recibe el nombre de Tulipomanía).
¿Entonces por qué, si la historia siempre termina de la misma manera, la gente continúa participando de estas situaciones?
Galbraith lo explica así: cuando la burbuja está creciendo y los que están involucrados se hacen cada vez más ricos, todos quieren pensar que es a causa de su inteligencia superior. La especulación compra la inteligencia de las personas. De allí la famosa frase de Walter Bagehot, editor de El Economista: “todas las personas son más crédulas cuando están más contentas”.
Otra de las variables que contribuyen en la construcción de la burbuja es la condena pública que se hace de aquellos que expresan dudas acerca de lo que está pasando. Roger Babson, el economista que pronosticó la caída de los mercados en 1929, fue tratado por los medios de comunicación de la época como antiamericano, entre otras cosas.
Otro de los factores tiene que ver con la extrema brevedad de la memoria financiera. Más allá del alto impacto mediático, los desastres son olvidados rápidamente. Por ejemplo, Argentina produjo el default más grande de la historia y logró volver al mercado de capitales un par de años después. Hay pocos lugares donde se tenga tanto desprecio por la historia como los mercados financieros.
Adicionalmente, la asociación de dinero con inteligencia contribuye en gran manera a la euforia especulativa. En el mundo capitalista, según Galbraith, el dinero es la medida del éxito. Su posesión indica la tenencia de una inteligencia superior a la media.
Finalmente, el rol de los grandes bancos y brokers es crítico para la creación de las burbujas. Cuanto más grande es la institución, mayor es la presunción de conocimientos financieros y económicos en la sociedad. El público inversor es cautivado por el tamaño de las operaciones, y en su mente, no puede haber error con tanta cantidad de dinero invertido.
El surgimiento de nuevos y complicados instrumentos financieros que son sólo variaciones del concepto original de leverage (apalancamiento, es decir, endeudarse a una tasa para poder invertir y tener una tasa mayor en otro lugar) ha sido potenciado por el crecimiento de los mercados emergentes y las herramientas tecnológicas. Hoy vemos a los traders desarmar posiciones generadas con deuda denominada en yenes para invertir en Shangai, por ejemplo. Ante esta situación, es casi imposible crear un marco regulatorio que impida la generación de nuevas burbujas.
Si bien es imposible saber cuándo ocurrirá la próxima burbuja, es seguro que llegará y la historia se repetirá inexorablemente. Quizás sea tiempo de aprender a no comportarse en manada, tener los pies sobre la tierra, y separar el concepto de “inteligencia” de la posesión de dinero.
Y, entonces, vuelvo al principio, al momento previo a la formación de la burbuja. Es un libro excelente, pero no lo recomiendo si lo que se busca es conciliar el sueño en una noche insomne.
Gabriel Foglia
Decano
Facultad de Ciencias Económicas
Universidad de Palermo
Nota al margen: John Kenneth Galbraith fue funcionario de la Oficina de Administración de Precios de Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial. En 1942, bajo la presidencia de Roosevelt, organizó y puso en marcha controles de precios durante esa época con excelentes resultados: inflación anual de 2%, aumento de la producción y bajo desempleo. Esa experiencia lo convirtió en un gran defensor de los controles de precios, contra la idea general de los economistas de la época. Este caso, como el de las burbujas especulativas, demuestra que la memoria económica es demasiado frágil. Los lugares y las situaciones pueden diferir, pero las ideas son las mismas.
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El a las 18:07 hs por Gabriel Foglia
El pasado martes 9 de enero Apple lanzó su nuevo producto estrella: el iPhone. Si bien todavía no se conocen detalles acerca de la fecha en que se comenzará a comercializar, precio y detalles técnicos, el debate acerca del futuro en los mercados de alta tecnología se ha agitado.
Una de las características del iPhone que sí se conoce es que va a permitir realizar búsquedas utilizando el servicio de Google y acceder a cuentas de mail provistas por Yahoo!.
A esto se suma uno de los servicios lanzados por Google a mediados de 2006: Google Docs & Spreadsheets. Básicamente este servicio permite crear y modificar planillas de cálculo y hojas de texto en línea, es decir, a través de un explorador de Internet. Google Docs es totalmente compatible con los archivos de Microsoft Excel y Word, y su uso es gratuito.
Si bien el acceso a Internet a través de los celulares y el uso de software en forma remota no han tenido todavía una penetración masiva en los mercados, podemos observar que lo que antes parecía ciencia ficción hoy es mucho más cercano.
El mundo ideal según los creadores de Google y Apple sería algo parecido a esto:
“Mientras desayuno en un bar y escucho el nuevo disco de U2, decido que quiero comprarlo. Tomo mi celular, y utilizando el acceso wi-fi del bar accedo a Internet y lo compro. Mientras tanto, abro la presentación que tengo que dar a mis clientes y hago los últimos retoques. Una vez finalizado el proceso, llego a mi oficina y automáticamente el celular se conecta inalámbricamente con la pantalla de plasma, el mouse y el teclado vía bluetooth. Ya puedo escuchar el disco que acabo de comprar en los parlantes de la oficina y seguir trabajando en mi presentación, pero esta vez utilizando una pantalla más grande.
Luego de un arduo día de trabajo, llego a mi casa y automáticamente puedo ver el último video que bajé al celular en mi TV mientras continúo escuchando el disco comprado con el desayuno.”
En definitiva, y según esta visión, el celular será el próximo killer application de la notebook. Esto permitirá movilidad, ancho de banda y aplicaciones remotas a cualquier hora y desde cualquier lugar.
Steve Jobs está soñando un mundo ideal donde la computadora desaparezca, así como ha desaparecido la palabra “Computer” del nombre de su empresa (Apple Computer cambió de nombre por Apple Inc. el mismo día del lanzamiento del iPhone). El objetivo último es poder acceder a cualquier tipo de archivo digital (música, aplicaciones, películas, información, etc.) en forma remota y desde cualquier dispositivo.
Esto nos lleva a analizar cuál será la estrategia de Microsoft para contrarrestar los intentos de Apple y Google para adueñarse del nuevo mundo digital donde todo parece converger: celulares, música, videos, videojuegos, software, televisión, etc.
Ya en 1995, en un memo interno Bill Gates (fundador y CEO en ese momento de Microsoft) reconoció que Internet representaba un tsunami disruptivo para la industria.
Microsoft genera billones de dólares por año en ingresos por sus productos estrella: Windows y Office. El dúo Microsoft – Intel y su estándar compuesto por el sistema operativo Windows y los chips de Intel le permitieron generar ingresos por cada PC vendida y en ese camino convertirse en la empresa más importante del mundo.
Pero en el nuevo mundo Microsoft ha perdido casi todas las batallas:
- en julio de 2006 lanzó el Zune, un reproductor de música digital que compite con el iPod de Apple, sin demasiado éxito
- la consola de videojuegos de Microsoft, llamada Xbox, fue un éxito de ventas pero aún no llega a los niveles de la Sony Playstation o el nuevo Nintendo Wii.
- Microsoft no es el primer proveedor de software para teléfonos celulares, Blackberrys y handhelds.
- Google genera mayores ingresos por venta de publicidad en su buscador.
El terror en Redmond (ciudad donde está ubicada Microsoft), es que la historia se repita: ser el próximo IBM, empresa que ellos mismos destronaron, y que Google se convierta en el próximo Microsoft.
Mientra tanto, Steve Jobs parece haber aprendido de la lección. Si bien fue el precursor de la PC hogareña, el hecho de no abrir su estándar a otras empresas de hardware y software y querer permanecer en un mundo “sólo Apple” le impidió acceder a la escala lograda por Microsoft.
La dinámica en los mercados de alta tecnología indica que cada nueva “ola tecnológica” genera nuevas oportunidades y transforma totalmente los mercados. Algunas de los casos más resonantes de empresas que fueron tapadas por la ola son Kodak, Xerox, IBM, Tower Records y Blockbuster.
Veremos si los esfuerzos de Microsoft le permiten a su barco no ser hundido por la nueva ola mientras las lanchas rápidas de Google y Apple tratan de quedarse con todo el botín. Para ello tendrá que bajarse del pedestal y asumir una estrategia más flexible e innovadora.
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El a las 18:03 hs por Gabriel Foglia
El genio ya salió de la botella, ahora qué hacemos????
Napster desató un torbellino de idas y venidas sobre el futuro de la música digital, una industria de 38.000 millones de dólares al año. El debate recién ha comenzado, y la asociación entre Napster y el gigante alemán Bertelsmann es quizás el punto de partida de un juego llamado “si no puedes batir a tu enemigo, únete a él”. Es posible detener la ola? La Ley de Moore dice que no. Repercusiones sobre la red de valor de la industria discográfica.
Vamos a aplicar el concepto de red de valor para analizar el cambio que la música digital está produciendo sobre la industria discográfica.
La condición necesaria para la creación de la red es el surgimiento de un estándar (en el caso de la música podemos hablar del disco de vinilo, el cassette, el CD, y los archivos mp3) y la existencia de rendimientos crecientes a escala (la música es un ejemplo perfecto de este fenómeno, ya que se “produce” por única vez y se “vende” a costo marginal cercano a cero). La red de valor está compuesta por un grupo de compañías que utilizan una plataforma tecnológica común para distribuir elementos independientes de una propuesta de valor. El objetivo de esta red es maximizar el valor para los usuarios y crear valor para las compañías que adoptaron el estándar tecnológico.
Algunos puntos a tener en cuenta:
La siguiente es una breve introducción teórica a las redes de valor y su funcionamiento:
Objetivos de una Red de Valor:
- distribuir el riesgo entre los participantes
- aumentar la flexibilidad
- incrementar la capacidad de innovación
- disminuir la complejidad para los participantes individuales
Cuantas más empresas se unen a la red, más fuerte es la red.
La red de valor tiene influencias sobre:
- foco del management
- estructura de la organización
- medición de la performance
- sistemas de información
Condiciones para la formación de una red:
- Estándar tecnológico (permite reducir el riesgo, permitiendo a las empresas hacer inversiones irreversibles de cara a la incertidumbre tecnológica).
- Rendimientos recientes (crean dependencias mutuas que hacen la red más fuerte al capturar más clientes y empresas)
Cada compañía en la red es completamente independiente, el logro de sus propios objetivos la hace actuar en forma de red. Cada compañía es completamente autónoma, en términos de precios, marketing, ventas, etc.
La red permite a los participantes enfocarse en las actividades donde ofrece un valor distintivo. De esta manera, se disminuyen las inversiones requeridas, enfocan sus inversiones en áreas donde tienen mayores probabilidades de éxito.
La red es en realidad una red de seguridad.
Aplicación a la industria discográfica:
Como describimos anteriormente, la industria discográfica se Desde el surgimiento de la industria discográfica, la red de valor se fue renovando a medida que el cambio tecnológico proveyó estándares más económicos y eficientes para almacenar y distribuir música. Así pasamos del disco de pasta al vinilo, del vinilo al cassette, y del cassette al CD. Esta evolución se dio en forma linear, es decir, cada vez mejor calidad de sonido a menor costo y con mayor comodidad para el usuario. La industria se configuró en una forma tal que incluyó a los siguientes players:
Músicos
Discográficas
Equipamiento
Medios de comunic.
Canales de distribuc.
1) Músicos: creadores de material. Al no tener poder para llegar al público masivo deben establecer vínculos con las empresas discográficas para distribuir su producto.
2) Discográficas: cumplen la función de intermediario entre el público y el artista (marketing, producción y distribución) . Su gran poder de negociación frente a los músicos y los canales de distribución dio lugar a la creación de megaempresas (Sony, EMI, BMG, Universal, Warner) que tienen intereses no sólo en la industria de la música sino en la industria del entretenimiento.
3) Equipamiento: productoras de equipos que permiten la difusión de música (equipos de audio, minicomponentes, walkmans, etc.). La presencia de estos players es vital para el desarrollo de la industria, y en algunos casos (ej. Sony) se transformaron en empresas discográficas para promover el crecimiento del sector.
4) Medios de comunicación: elemento fundamental para dar a conocer a los artistas y crear demanda en el público.
5) Canales de distribución: los altos márgenes de la industria favorecieron el surgimiento y crecimiento de cadenas que comercializan música de distintos géneros.
Como podemos visualizar, este conjunto de empresas funcionó como una red de valor basada en un estándar. Actualmente, tenemos a U2 produciendo nuevo material que EMI publicitará a través de FM hit y comercializará a través de los Tower Records del mundo para ser escuchados en equipos Aiwa. El hecho de que todas estas empresas pertenezcan a una red de valor basada en el estándar CD no implica que no haya competencia dentro de cada nodo de la red (Musimundo vs. Tower Records, Aiwa vs. Sony, The Rolling Stones vs. Nirvana, etc.). El hecho de pertenecer a una red de valor brinda beneficios en cuento a disminuir el riesgo (imaginen un mundo con cinco formatos diferentes para la transmisión de música), cada empresa se puede enfocar en lo que sabe hacer para agregar valor y obtener mayores beneficios.
La red de valor de la música a nivel mundial tiene un valor total de $ 38.000 millones de dólares al año. Quizás por ello debemos comprender cómo la tecnología está afectando la industria y los márgenes de sus players.
Cambios disruptivos transfiguran la red de valor
Algunos números
Hay alrededor de 200 millones de PCs en el mundo, todas las cuales son técnicamente capaces de convertir CDs de su formato físico a archivos de audio digital (el formato MP3 es el más popularmente difundido hasta el momento). Hay alrededor de 17.000 millones de CDs en circulación en el mundo, que representan casi 150.000 títulos (CDs originales). Esos 17.000 millones de CDs pueden ser potencialmente transformados a formato MP3 por las 200 millones de PCs que mencionamos antes. Antes de la revolución MP3 (que quizás sea recordada como la era paleolítica de la música) un consumidor promedio de música tenía 30 CDs, y un consumidor fanático cerca de 200.
Más allá del impacto de Napster en la industria de la música, hay varios factores que contribuyeron a que la transferencia digital de música sea posible: el espacio de los discos rígidos (una canción en formato MP3 “pesa” en promedio 4 MB) y el ancho de banda para transferencia de archivos. Aunque ahora parezca terriblemente tedioso bajar una canción de Internet, las cosas van a cambiar a una velocidad exorbitante.
Un disco rígido de 30.7 GB puede conseguirse por $ 150 en cualquier casa de computación. Este disco rígido puede almacenar 614 CDs digitalizados en formato MP3. Este número es 3 veces superior al que un fanático de la música actualmente tiene. Ahora, supongamos que la capacidad de los discos siga evolucionando de acuerdo a la Ley de Moore (multiplicándose por 2 cada 18 meses).
En cinco años, un disco rígido de $ 150 podrá guardad 150.000 CDs, o el equivalente a toda la música disponible actualmente. Si esto no es suficiente, tomemos otro ejemplo: actualmente podemos comprar un reproductor MP3 (equivalente a un walkman pero para archivos MP3) de 6 MB por $ 750. En cinco años, de acuerdo con la Ley de Moore, este aparato podrá guardar el equivalente a 1.200 CDs. En 15 años, este pequeño electrónico podrá guardar toda la música disponible en el mundo.
La misma tendencia se observa para el ancho de banda. Actualmente tardamos aproximadamente 10 minutos para bajar una canción con una conexión dial-up de 56K (en Argentina el 83% de los usuarios utiliza este tipo de conexión). Con una conexión de alta velocidad (DSL o cable modem) el tiempo se reduce a un minuto. Si aplicamos la Ley de Moore, podemos darnos cuenta de cómo cambiará el panorama en el futuro.
En 6 años, un usuario hogareño podrá bajar una canción en 4 segundos y un álbum completo en menos de 1 minuto. Un álbum enviado como attachement en un e-mail será similar a lo que es enviar un archivo de PowerPoint hoy. Actualmente, los usuarios de líneas de alta velocidad (T3) pueden transferir un CD entero en 9 segundos.
En este contexto, parar la transferencia de música digital parece una tarea imposible para las compañías discográficas. Quizás el mayor problema que enfrentan es que la infraestructura está establecida: 200 millones de PCs, 17.000 millones de CDs, 1.000 millones de reproductores de CDs, ancho de banda cada vez mayor a menor costo, discos rígidos cada vez más grandes. Si la Ley de Moore se sostiene, nada impedirá la transferencia de música digital en grandes cantidades a alta velocidad y bajo costo. En definitiva, el CD se transformó en el peor enemigo de la industria discográfica. El genio salió de la botella, y no hay forma de hacerlo volver a ella nuevamente.
La gran similitud entre los cambios incrementales observados en la industria de la música (del vinilo al cassette, del cassette al CD) es que ninguno de estos cambios transformó completamente la red de valor, simplemente la renovó. En cada una de las olas tecnológicas no entraron nuevos players a la red de valor, simplemente significó una mejora en los componentes básicos de la red. En cambio, el avenimiento de Internet y el surgimiento del estándar mp3 están transformando completamente la red de valor, tal como los números y la Ley de Moore indican. Se da lugar una nueva red de valor que representa oportunidades de entrada para nuevas compañías y una amenaza para los players actuales.
Al unirse al mundo de la PC + Internet a la industria discográfica se abren diversos frentes de análisis:
- Los músicos seguirán teniendo una posición crítica en la red, y tendrán la posibilidad de controlar la distribución de sus materiales. La contrapartida de esto es que si deciden “cortar” a la discográfica perderían su poder de marketing para llegar a los mercados.
- Las empresas productoras de equipos de sonido tradicionales ahora compiten contra los fabricantes de PCs y los nuevos reproductores mp3 como el Diamond.
- Al ser necesaria una conexión a Internet para transmitir música, los proveedores de acceso a Internet y las telefónicas serán críticas para el éxito de la red, y tomarán una parte de los beneficios.
- Al cambiarse el formato del producto (de átomos a bits), la distribución será completamente distinta. En este punto los minoristas tradicionales de música deberán competir con servicios de distribución de música online (Napster, Gnutella, mp3.com, etc.).
Estamos presenciando la transformación de la industria, y los actores que más tienen más chances de ser castigados en el corto plazo son los distribuidores (evidentemente el mp3 es un killer application formidable). Luego de un período de mutación y recombinación, considero que los grandes jugadores (o sea aquellos que tengan participación en varios nodos de la red) tienen grandes chances de dominar y dar forma a la red de valor, y a la vez capturar la mayor parte de los beneficios.
Veamos el ejemplo Bertelsmann:
La compañía alemana de medios nació hace 163 años, y es la tercer empresa de medios más grande del mundo. Con 60.000 empleados tiene ingresos anuales de $ 15.200 millones, y es una empresa que no cotiza en bolsa. Su portfolio de 300 empresas controladas incluye:
- Random House (la mayor editorial de libros en USA)
- BMG Entertainment (controla Arista, RCA y Windham Hill)
- Clubes de libros
- Clubes de música
- Diarios
- Revistas
- Estaciones de TV
- Estaciones de radio
- Servicios online
- 5% de America On Line
- Acuerdos varios con Barnes and Noble
En este contexto, la lucha requiere espaldas financieras anchas y jugaedores como Bertelesmann, TimeWarner – AOL, Disney, Viacom y News Corporation son algunos de los candidatos que se disputarán el trono.
Las noticias recientes validan las conclusiones obtenidas a través del análisis de la red de valor
El 31 de Octubre pasado, el gigante alemán de los medios Bertelsmann a través de su controlada BMG Entertainment inyectó 50 millones de dólares y anunció la alianza con Napster.com. Bertelsmann anteriormente compró el conocido sitio de ventas de CDs CDNow y tiene acciones en AOL. Napster permite a sus usuarios intercambiar archivos MP3 a través de Internet con costo cero. El servicio, basado en una tecnología bautizada p-2-p o peer-to-peer, que significa compañero a compañero, permite a los demás usuarios conectados a la red “ingresar” al disco rígido del usuario y “bajar” los archivos mp3 que desea. Napster tomó proporciones gigantescas a partir del momento en que un estudiante americano llamado Shawn Fanning ideó un software para intercambiar archivos y lo entregó a diez amigos para probarlo.
Napster ha sido llevada a juicio por llevar a sus usuarios a infringir las leyes de copyright. Las cinco empresas más grandes de la industria de la música – Sony, Warner, Universal, EMI y Bertelsmann – han intentado parar el servicio de Napster por la vía legal, sin éxito hasta el momento. El debate ha sido intenso, ya que Napster no “copia” música ilegalmente, sino que provee un software que permite a los usuarios conectados a la red intercambiar archivos mp3 sin pagar royalties a las compañías discográficas.
Las dificultades que las compañías están encontrando para “cerrar” Napster han hecho que Bertelsmann elija el otro camino: aliarse. Esta estrategia puede ser valedera en el caso Napster, pero puede ser replicada con cada una de las empresas que intenten capturar el trono dejado por Napster? Hay varias empresas listas (Freenet, Gnutella) para tomar su lugar.
Entonces, la cuestión a resolver para las discográficas es cómo hacer dinero con este sistema de intercambio de archivos mp3. Si bien una de las causas por las cuales Napster creció hasta los 30 millones de usuarios es su gratuidad, el hecho de obtener acceso instantáneo a miles de canciones es importante desde el punto de vista del usuario. Una investigación demostró que el 68% de los usuarios estaría dispuesto a pagar $ 15 por mes para tener acceso a Napster. La alianza con Bertelesmann se basa en eso: cobrar subscripciones mensuales por el servicio. En ese caso ofrecerían un servicio premium (mejor calidad de sonido y velocidad para bajar canciones) a un precio tentativo de $ 4.95 por mes.
Aún resuelto este tema, hay otros desafíos para enfrentar. Una caja de música universal sólo tendrá éxito si es realmente universal, y para ello Bertelsmann deberá convencer a las otras discográficas para unirse al negocio (ver las noticias sobre la posible alianza BMG – EMI en las últimas semanas). También hay otros temas a resolver en cuanto a cuánto cobrar, cómo dividir los ingresos, cómo reaccionarán los minoristas como Tower Records, etc. Hay muchas dudas en cuanto a cómo serán resueltos estos temas, que indefectiblemente afectarán los altos márgenes del negocio discográfico. Hoy en día, la mayoría de los $ 16 que un CD cuesta en promedio va a cubrir costos de producción, distribución, marketing y transporte. La distribución digital vía Internet es más barata, y las compañías discográficas deberán bajar los precios y los costos para competir.
Conclusión
El cambio tecnológico traer aparejados profundos cambios en el modelo de negocios para las empresas de entretenimiento. En este análisis de la red de valor para la industria de la música hemos visto claramente las implicancias de Internet y cómo los diferentes players se están adaptando a las nuevas condiciones. Esta nueva ola representa grandes oportunidades para generar valor en gran magnitud. Hay varias industrias relacionadas que también sufrirán transfiguraciones similares (videojuegos, películas) y realimentarán los cambios ya ocurridos en la industria de la música.
Si nos guiamos por la configuración de la red de valor y los efectos de la Ley de Moore sobre el ancho de banda y la capacidad de almacenamiento, podemos ver que esto es simplemente la punta de un gran iceberg.
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