Desde que la serie norteamericana Sex and the City la puso en boga nuevamente, la palabra “frenemy” -mezcla en inglés de las palabras amigo y enemigo- es usada frecuentemente en los ámbitos laborales. ¿Qué es un frenemy? El término acuñado en 1917 por la escritora Jessica Mitfotd refiere a alguien con quien nos une una relación de amistad o colaboración pero que, a su vez, es un competidor. Este comportamiento está muy bien caracterizado en la serie en la que cuatro amigas, que viven en Nueva York, muchas veces se comportan en forma hostil entre ellas, por ejemplo, criticando al nuevo novio, haciendo comentarios agresivos con respecto a la vestimenta o censurando sus respectivas formas de encarar una situación. Ese juego amor-odio forma parte de muchas relaciones (entre amigos, parejas, jefes y empleados, jugadores de un equipo deportivo) en una forma totalmente subrepticia y puede salir a la luz en el momento más inesperado.
El consenso general es que los “frenemies” son algo negativo y, a partir de esa idea, proliferaron libros y artículos que ayudan a identificar si su pareja/jefe/socio/amigo es uno de ellos y cómo lidiar con la situación. De hecho el crecimiento de las redes sociales dio una vuelta de tuerca más al asunto, ejemplo: ¿cómo lidiar con los frenemies en Facebook? Sin embargo, en el mundo empresarial los frenemies tienen una connotación positiva.
Para muchas empresas, tener un archienemigo es crítico para continuar innovando, mejorando los procesos y siendo agresivos. Pepsi-Coca, Adidas-Nike, Ford-General Motors, River-Boca, Microsoft-Google, Clarín-La Nación, Nintendo-Playstation, Twitter-Facebook. ¿Son “enemigos”? Sí, claramente pelean por los clientes. ¿Son “amigos”? Claro, pues a medida que más empresas compiten, más grande es el mercado que generan y mayores son las barreras de entrada para nuevos jugadores. Las dinámicas que se generan permiten a los gerentes tomar decisiones con un nivel de certidumbre mucho mayor que si compitieran con un jugador desconocido que intenta aplicar nuevas reglas (los canales de TV prefieren competir entre si y no con Internet, por ejemplo).
A medida que más empresas adoptan un comportamiento en red a efectos de brindar una propuesta de valor a sus clientes, el concepto de frenemies o coopetition (mezcla de los vocablos en inglés cooperar y competir) se torna más relevante a la hora de entender la dinámica competitiva de las industrias. Así como Google y Apple son “amigos” para determinados desarrollos (Google Maps y Youtube en el iPhone e iPad), son “enemigos” en otros (ambos ofrecen navegadores de Internet –Chrome versus Safari- y sistemas operativos móviles –Android versus iPhone OS).
Es hora de cambiar las ideas agresivas y destructivas contra los competidores y comenzar a entender dónde y cuándo se compite con una mirada estratégica. No siempre se gana matando al enemigo. Cuando la palabra “frenemy” y las chicas de Sex and the City todavía no habían nacido, el filósofo y general chino Tsun Tzu ya lo había dicho: mantén cerca a tus amigos, pero aún más cerca a tus enemigos.
“Desde hace tres meses, el viejo Mercedes Benz está estacionado al aire libre en el mismo lugar de Barrio Norte: la lluvia y el frío le hacen sentir todo su rigor”, pensaba mientras dudaba sobre cómo acercarme al dueño de la reliquia. Cuando hice contacto con él, su respuesta fue sorprendente: “Todos los días viene alguien a preguntarme si lo quiero vender. El precio es 25.000 dólares.”
Este precio duplica al que pagó un amigo por un auto similar en 2006 y es el reflejo del persistente interés de ciertas personas por los autos de colección. A diferencia de lo que se podría suponer en un mercado de estas características -en el que la asimetría de información es muy grande y el experto puede aprovecharse del neófito-, la brecha de conocimiento es cada vez menor y, en consecuencia, los precios suben consistentemente. Comencé a “seguir” este mercado hace más de 5 años y, más allá del placer que puede producir estar en contacto con estos productos en museos, subastas o exposiciones, llegué a la conclusión de que es una alternativa de inversión que muchas veces se pasa por alto.
El mercado argentino, a pesar de ser uno de los más importantes del mundo (todos los años Autoclásica brinda la oportunidad para ver cientos de millones de dólares en automóviles que difícilmente se ven en otro lugar del mundo), no cuenta con datos que permitan comprender su comportamiento. Es importante considerar que no por ser viejo un auto es de colección y que diferentes productos tienen diferentes consumidores (el auto de 25.000 dólares o la Ferrari de 1957 que se vendió en 9 millones de euros el año pasado, los autos de preguerra o de posguerra, originales o restaurados, italianos, ingleses, americanos, etc.). Es decir, adquirir un producto de estas características requiere un especial cuidado y la ayuda de especialistas en el tema. Adicionalmente, precisan mantenimiento y cuidados especiales.
Tratando de brindar mayor transparencia al mercado, un grupo de banqueros de inversión europeos desarrolló el Historic Automobile Group (HAGI). HAGI tiene como objetivo relevar información sobre la industria utilizando datos reales de subastas (las más importantes se realizan todos los agostos en Monterrey, donde en 2009 hubo transacciones por un total de 110 millones de dólares), ventas particulares y opinión de especialistas. Su base de datos tiene más de 100.000 transacciones registradas desde 1970 y utiliza herramientas de análisis financiero para comparar esta alternativa de inversión con otros activos.
El índice HAGI Top mide la evolución de precios de automóviles de colección (desde la preguerra hasta los más actuales). Como muestra el gráfico, desde 1980 hasta la fecha el índice se multiplicó por 29 mientras el índice Standard and Poor´s 500 lo hizo por 6. En los primeros 5 meses de 2010 el índice subió sólo 0.10%, mientras que el S&P 500 y elDow Jones cayeron un 5%.Dentro del índice HAGI, los automóviles que más bajaron sus precios en 2010 son los que más subieron durante la burbuja previa (el índice Porsche cae 6% en 2010 y el índice Ferrari cae 2.8%).
En conclusión, el mercado de los autos de colección tiene una liquidez mucho menor que otros activos financieros (acciones o bonos, por ejemplo) y es más fácilmente comparable con las obras de arte o los vinos de colección. Sin embargo, Internet ha brindado un mayor nivel de transparencia y la rentabilidad potencial para un inversor a mediano y largo plazo es relativamente alta. A esto se suma una recompensa “no monetaria”: se pueden disfrutar mientras se aprecian.
Si tipeamos “Toyota Corolla” en Google Argentina obtenemos más de 15 millones de resultados. De estos, muy pocos son “controlados” por la empresa. Algo similar ocurre si rastreamos cualquier otro producto o servicio.
En la era de los blogs, wikis, Twitter, Facebook, foros de discusión y demás herramientas 2.0, todos opinan acerca de los productos. Resulta obvio, en consecuencia, que cualquier persona logre acceder a esa información a la hora de decidir su compra y pueda así definir el posicionamiento de una marca en su mente. Por más esfuerzo en tiempo y dinero que las empresas destinan a generar contenidos online, la “voz oficial” sólo representa un porcentaje menor de todo lo que se dice acerca de ellas. Y justamente esa es la voz que los usuarios prefieren no escuchar.
Hay otra mala noticia para los responsables de marketing: a medida que los usuarios ganan relevancia, pueden incluso superar a la empresa en los resultados orgánicos de búsqueda en Internet. Siguiendo con el mercado automotriz, si tipeamos “Ford Kuga” (el nuevo modelo de Ford) observamos que de los 10 primeros sitios que arroja Google ninguno corresponde a la empresa Ford.
Esta tendencia está lejos de revertirse. En 2007 se vendieron más computadoras que televisores a nivel mundial por primera vez en la historia. Ese cambio se profundizó desde 2007 y se sumó al boom de ventas de teléfonos inteligentes que permiten, entre otras cosas, navegar por Internet. La mayor diferencia entre el televisor y la computadora es el grado de participación del usuario: en el televisor es pasivo (el famoso “couch potatoe” de las series americanas, ese hombre tirado en su sillón comiendo papas fritas) mientras que en la computadora es activo. Para notar la diferencia, simplemente piense en cómo se sienta cuando mira TV y cómo lo hace frente a la computadora.
Si hay algo en lo que las compañías son muy cuidadosas es en el uso de su marca. Todos conocemos los grandes manuales que explican cómo se aplica el logo y los larguísimos contratos que se firman cada vez que alguien hace uso de la misma. En el mundo online, los manuales y los contratos pierden vigencia. Muy pocas empresas están incorporando en la actualidad la voz de sus clientes en su estrategia online: en la mayoría de los casos el objetivo es controlar lo que se dice.
¿Qué estrategias han adoptado? Presencia en Facebook con sitios oficiales, cuentas en Twitter, monitoreo en tiempo real de las opiniones de los clientes e incluso la contratación de personas para que solamente hablen bien de la marca en los foros y redes sociales (los usuarios son expertos en descubrir quién miente y la mayoría de estos experimentos termina mal). También destinan una parte, en la mayoría de los casos pequeña, de su presupuesto de publicidad a actividades online (sin dudas las marcas prefieren hablar con un consumidor pasivo mediante un aviso en el diario).
Por todo esto, la empresa está desnuda: el control de la marca es una ilusión. Si la compañía está convencida de la calidad de sus productos, esta situación juega en su total beneficio. La era del control en la comunicación ya pasó, hay que abrir el juego a los consumidores y ser flexibles para incorporar su voz en la estrategia de marketing.
Decano de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Palermo.
MBA, Loyola University Chicago. Lic. en Comercialización, Universidad de Palermo.
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