Visitando a mi abuela, encontré
en su casa un diploma en el que autoridades y compañeros de trabajo de mi
abuelo lo felicitan por no haber faltado un solo día en 25 años.
En el transcurso de las últimas dos semanas -es decir, 14 días-
solo tuvimos 5 laborables: los demás
se dividen entre fines de semana, feriados (Semana Santa y Día de la Memoria),
días puente y paro. Sin embargo, nadie parece muy afectado por el hecho de que
cada vez se trabaje menos. Menos significa menos en todo sentido: menos días
laborables, menos personas realizando trabajos en el sector productivo, menos
carga horaria, etc.
A veces tengo la impresión de que
nos vamos acostumbrando a trabajar cada vez menos, existe toda una corriente de pensamiento que
va en ese sentido: mezclar trabajo y diversión, horario flexible, balance entre
vida laboral y personal, etc. Incluso los gurúes de la felicidad indican que
trabajar menos incrementa la felicidad. En síntesis, la idea general sería que
hay que trabajar sin que parezca que estamos trabajando. A esto le debemos
sumar la cantidad de distracciones electrónicas que nos impiden poner nuestro
foco en una sola cosa durante un lapso medianamente prolongado (facebook,
whatsapp, twitter, sitios de noticias, etc.).
El grado de compromiso en
nuestras relaciones, ya sea con nuestro trabajo, familia, amigos, estudios,
entre otros, es cada vez menor. Nuestro único y principal compromiso es con
nosotros mismos, es decir, con nuestros objetivos e intereses personales. Para
el resto de las actividades, estamos a lo sumo involucrados.
Es conocida la fábula que cuenta
la diferencia entre el cerdo y la gallina a la hora del desayuno: el cerdo está
comprometido -se sacrifica para que
podamos comer jamón- mientras que la gallina está involucrada -nos provee los huevos-. La diferencia entre compromiso
e involucramiento es que el primero implica poner la vida en algo (como el
chanchito). La conclusión fácil sería decir que necesitamos más cerdos y menos
gallinas. Sin embargo, considero que estar extremadamente comprometido tampoco
es positivo (el cerdo es el caso extremo, pero paradójicamente los casos de
síndrome de burnout o estrés laboral son
cada vez más comunes).
No tuve la chance de preguntarle
a mi abuelo qué lo llevó a ir a trabajar durante 25 años todos los días a las 5
de la mañana a un frigorífico. Pero puedo imaginar su respuesta: “es lo que tenía
que hacer”. Creo que ese es su mejor mensaje en estos días de bajo compromiso,
muchas distracciones y productividad decreciente. Es mi deseo que el péndulo
vuelva al centro y empecemos a hacer lo que hay que hacer para volver a ser un
país pujante. Sin excusas.
Singularity
University, la “Universidad de la Singularidad” que funciona en la NASA, es reconocida en todo el planeta por su
enfoque innovador sobre los últimos avances tecnológicos y sus posibles
aplicaciones para afrontar los grandes desafíos del futuro.
La charla que la Universidad dio en Argentina transitaba los
carriles “normales” sobre los efectos de la tecnología y los desafíos de la
humanidad hasta que una frase llegó al corazón de los asistentes. “En 15 años,
el 46% de los empleos que hoy conocemos desparecerá”, dijo uno de los
disertantes.
Las preguntas no tardaron en multiplicarse. “¿Qué harán
los gobiernos para evitar que la gente pierda el empleo?” “¿Cómo se puede
prevenir que las empresas despidan a las personas?”
Cuando el ejemplo que se utiliza para demostrar el efecto
de la tecnología en los negocios es el archiconocido “Kodak”, nadie se siente
afectado. Cuando los protagonistas somos todos nosotros, la cosa cambia.
La imagen típica de un robot reemplazando una persona es
la que construimos en las películas de ciencia ficción de los años ochenta.
R2-D2 y C-3PO de la Guerra de las Galaxias no parecían una amenaza
para nuestro futuro. Luego, nos acostumbramos a ver robots en las fábricas
realizando trabajos repetitivos. Hoy, la realidad es más compleja.
Los avances en inteligencia artificial y robótica han
permitido el desarrollo de vehículos autotripulados, sistemas de diagnóstico de
enfermedades mucho más precisos, métodos de análisis financiero y económico más
completos que los elaborados por seres humanos, entre otros avances. La
velocidad con que se producen estos cambios es vertiginosa y los efectos de las
reglas con las que funciona la tecnología (mayor velocidad y capacidad de
procesamiento a menor costo en intervalos rápidos) están impactando sobre
muchos aspectos de la vida.
Parece ciencia ficción hoy, pero el día en que un
robot-odontólogo pueda realizar tratamientos no está muy lejos. Una vez que eso
sea posible y al robot lo afecten las reglas de la tecnología (cada vez mejor y
más barato), ¿quién va a querer visitar un humano-odontólogo? Lo mismo aplica a
cientos de otras actividades como, por ejemplo, conducir un camión o un avión.
Los robots no sufren stress, no piden aumentos salariales y su único objetivo
es cumplir una función.
Hace algunos años quienes estaban bajo amenaza eran las
personas que hacían trabajos manuales en las fábricas, los empleados de las
agencias de viajes y los cajeros de los bancos. Hoy, los afectados son muchos
más: médicos, analistas financieros, taxistas y camioneros, contadores,
abogados, profesores, soldados, bomberos, etc.
Volviendo a la charla de Singularity, las respuestas a
las insistentes preguntas sobre el futuro del mundo del trabajo pueden
resumirse en una frase: “Todavía no lo sabemos”. Todos estos cambios se están
produciendo porque vivimos en una era de abundancia. No existen límites finitos
para nuestra capacidad de innovar y crear. Las computadoras son cada vez más
poderosas y baratas, la conectividad es cada día mayor y más rápida, los
recursos económicos fluyen con facilidad entre regiones y países. En el mundo
de la abundancia la regla es una sola: la adaptación constante.
Llevar estas ideas a nuestro país parece difícil. Nuestro
“cableado mental” está preparado para funcionar en “modo crisis permanente”.
Esto nos conduce siempre a actuar en el cortísimo plazo, en el que todos los
juegos son de suma cero (todo lo que gano es porque se lo quito a mi oponente).
Este modo no nos permite pensar en el mediano y largo plazo, que es la clave
para crear soluciones innovadoras. Por eso actuamos de una manera tan defensiva
ante los desafíos planteados previamente.
Los robots y los sistemas inteligentes seguirán
transformando el mundo en que vivimos en los próximos años. Suena amenazante,
pero lo mismo deben haber sentido los agricultores en medio de la revolución
industrial. Las personas, las organizaciones y los países deberían estar
pensando cómo adaptarse para tomar posiciones de valor en este futuro que cada
vez es más presente.
¿Tiene lógica este
razonamiento? ¿Es trasladable al mundo de las empresas? ¿Por dónde se comienza
el camino al éxito? ¿Por la gente? ¿Por la estrategia?
El mundo del deporte nos
brinda ejemplos de líderes que, en apariencia, lograron el éxito por si mismos
en juegos colectivos: Diego Maradona, Michael Jordan, Lebron James, Cristiano
Ronaldo, Lionel Messi, entre otros. Poco se debate sobre los sistemas que han
permitido a estos deportistas brillar al límite de sus posibilidades. Resulta
más interesante destacar determinadas jugadas donde las superestrellas marcan
la diferencia, que la estrategia y táctica llevada adelante por todo el equipo
para lograr el triunfo.
En el otro extremo, hay
quienes ponen todo el énfasis en la estrategia, considerando a los jugadores
meras piezas de un gran sistema preparado para el triunfo. Esto implica no sólo
la forma en la que se plantea un determinado partido, sino el proceso de armado
del equipo desde el momento cero (búsqueda de los jugadores y generación de una
identidad). Esta forma de ver el mundo del deporte ha generado toda una legión
de entrenadores-estrella. Algunos ejemplos: José Mourinho, Pep Guardiola, Pat
Riley, Fabio Capello, Phil Jackson, entre otros.
Yendo un poco más al
extremo, existen teorías que ponen el foco sobre la institución más allá de las
personas. Se considera que la cultura organizacional (historia, tradición,
forma de gestión, valores) de determinados clubes es la clave del éxito o
fracaso más allá de los entrenadores o los jugadores. Ejemplos: Real Madrid o Velez
Sarsfield (como caso positivo), New York Knicks (caso negativo).
Algo similar ocurre en el
mundo de las empresas: hay quienes toman la estrategia como principal motivo
del éxito o fracaso de una empresa, y hay quienes consideran que las personas
(el líder y su equipo) tienen mayor preponderancia.
Como casi siempre, la
respuesta está en los grises. La alineación de los 3 factores (cultura
organizacional, estrategia y equipo) es fundamental para lograr los objetivos
propuestos. El mejor equipo sin una buena estrategia o la cultura
organizacional apropiada tiene bajas chances de éxito, al igual que la mejor
estrategia competitiva implementada sin los “jugadores” adecuados.
Este círculo virtuoso (o
vicioso, dependiendo del caso) es muy difícil de generar o revertir, especialmente
a medida que la organización va tomando mayor dimensión con el paso del tiempo.
A esto debemos sumar el ambiente donde se desarrollan los acontecimientos
(entorno económico, social, cultural, competencia, gustos de los consumidores,
cambio tecnológico, etc.), lo cual tiene un impacto directo sobre los
resultados.
Muy pocas veces podemos
ser testigos de la performance de grandes jugadores en grandes equipos de
grandes organizaciones: el FC Barcelona de los últimos años, los Chicago Bulls
de los años 90, Los Angeles Lakers de los años 80, Apple desde el regreso de
Steve Jobs hasta su muerte, Microsoft con Bill Gates a la cabeza en los años
90. Cuando esto ocurre los resultados son sencillamente extraordinarios.
Desde el momento cero de
cualquier empresa, el emprendedor está sembrando (consciente o
inconscientemente) las semillas que permitirán a los futuros Messis florecer en
todo su esplendor o simplemente transitar sus días. Así como no existen las
casualidades ni los golpes de suerte que duren cien años, no hay manuales ni
recetas. Por eso el mundo de las empresas es tan o más apasionante que el
deporte.
Cumplir 18 años solía ser
el pasaje de la adolescencia a la adultez, daba la posibilidad de manejar un
automóvil y, en esencia, de ser libres. Los números muestran que cada vez menos
personas lo sienten así. Según datos del Departamento de Transporte de Estados
Unidos, solo el 60,7% de los jóvenes de 18 años tiene licencia de conducir,
comparado con el 86% en 1978, el 80,4% en 1983 y el 65,4% en 2008. Si tomamos
el grupo etario de 20 a
24, los datos son evidentes: pasaron del 91,8% en 1983 a 80,9% en 2010.
¿Por qué, a pesar del
crecimiento demográfico, cada vez son menos los jóvenes que quieren conducir en
Estados Unidos? Esta pregunta se la hacen no sólo por los fabricantes de
automóviles sino también los vendedores de seguros, combustible y comerciantes
que deben establecer estrategias de localización en función de sus potenciales
clientes.
Una de las causas de este
fenómeno tiene que ver con la tecnología: no se pueden utilizar las redes
sociales o jugar online mientras se conduce. Muchos jóvenes prefieren utilizar
el transporte público y así poder continuar con sus vidas digitales mientras se
movilizan de un lugar a otro. Además, la tecnología también ha disminuido la
necesidad de viajar para muchas personas que pueden trabajar, estudiar o
comprar productos desde sus casas.
Adquirir un automóvil
estaba relacionado con dos momentos importantes en la vida de una persona:
conseguir el primer empleo y formar una familia. Ambas situaciones se han
extendido en el tiempo y, en muchos casos, cambiado su naturaleza (existen diversas
formas de empleo no tradicional y no hay un consenso general sobre qué se
considera familia). Adicionalmente, en Estados Unidos se ha observado un
regreso de la población desde los suburbios hacia el centro de las ciudades.
Esto ha disminuido la necesidad de tener un automóvil, al poder utilizar el
transporte público o las bicisendas que cada vez tienen mayor protagonismo en
el diseño urbanístico.
A eso debemos agregar el
costo que conlleva tener un auto: combustible, seguros, impuestos,
estacionamiento, entre otros, lo que hace prohibitivo mantenerlo a pesar de que
su costo de adquisición está cada vez más al alcance de la mano. Finalmente, hay
un componente simbólico que entra en acción: poseer un auto no tiene la misma
connotación que tenía hace 20 o 30 años. Para los jóvenes, es un simple medio
de locomoción y no conlleva un valor agregado en término de status.
¿Qué están haciendo las
empresas automotrices frente a esta situación? La mayoría ha optado por
incorporar más tecnología en sus vehículos para evitar que los usuarios
“corten” sus vidas digitales mientras conducen. El caso extremo son los
automóviles autodirigidos desarrollados por Google, que permiten que el usuario
simplemente indique a dónde quiere ir y es llevado sin requerir ningún tipo de
conducción humana. También existen plataformas (por ejemplo, Zipcar) que
separan el uso de la propiedad del automóvil. Así, las personas pueden usarlo
solo cuando lo necesitan, con un modelo
de suscripción (similar al modelo Netflix pero para transportes).
Antes el automóvil
permitía ir donde uno quisiera, estar con quien uno deseara, hacer lo que uno tuviera
ganas, comprar lo que uno pudiera; en esencia, ser uno mismo. Hoy, la
tecnología ayuda a que uno haga todo eso sin necesitar un vehículo. Por eso las
automotrices deben convencer a los jóvenes sobre los beneficios de tener un
auto, antes de mostrar las ventajas de sus modelos. Por lo menos, hasta que se
invente el iPhone con ruedas.
Nota anexa:
En julio de 2013 se
vendieron 657.000 automóviles nuevos en Estados Unidos, casi 8 veces más que en
el mismo período en la Argentina.
EE UU tiene una población estimada en 314 millones de
personas, mientras que Argentina tiene 41 millones aproximadamente, casi 8
veces menos. Es decir, la cantidad de automóviles per cápita vendidos en la Argentina y EE UU
durante el mes pasado es muy similar.
¿Cómo es posible que
proporcionalmente se venda la misma cantidad de automóviles en dos países donde
uno tiene un producto bruto interno per cápita 4 veces más grande que el otro?
Las diferencias en cuanto a las posibilidades de acceso a un cero kilómetro
entre ambos países son sustanciales: en EE UU con una tarjeta de crédito el
consumidor puede elegir y llevar el auto a su casa en el momento, el sistema de
leasing está muy extendido, la oferta es muy amplia, los precios son los más
bajos del mundo debido a la competencia entre las empresas. La respuesta es
simple: en la Argentina,
los automóviles se han convertido en herramientas de protección patrimonial
frente a la inflación y en una forma de aprovechamiento de un mercado de
divisas con múltiples tipos de cambio.
Finalmente, y luego de 3 años de arduo trabajo, hemos presentado con Patricio O´Gorman nuestro primer libro: Diginomics, el impacto de la tecnología en los negocios.
El mismo fue publicado por Pearson - UP, y ya está disponible en librerías del mundo real y virtual.
Gracias a todos los que nos ayudaron a concretar el sueño.
Abajo pueden acceder a algunos videos que muestran en qué pensamos cuando nos pusimos a escribir.
Desde ya todos los comentarios son bienvenidos, ya sea en este blog, el sitio del libro, facebook, twitter o la plataforma que elijan para comunicarse.
Esperamos les guste!
Decano de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Palermo.
MBA, Loyola University Chicago. Lic. en Comercialización, Universidad de Palermo.
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