Termino el año con sentimientos encontrados. Por un lado, vivimos en un país donde la economía crece en forma constante desde el año 2002 merced a factores exógenos y endógenos. Esto se traduce, por ejemplo, en ventas récord de ciertos productos como automóviles, electrónicos y promociones con tarjetas de crédito. Por otro lado, la sociedad muestra cada vez más señales de conflictos que no se condicen con el ambiente “macroeconómico” que vivimos.
En consecuencia, el país puede ser analizado con los anteojos optimistas: “está todo perfecto, los problemas tienen que ver con la puja distributiva” o los anteojos pesimistas: “esto explota en cualquier momento, sólo tenemos suerte por el contexto internacional que está de nuestro lado”.
Este contrapunto está presente en el día a día de los medios de comunicación, de los políticos y de las personas interesadas en el futuro del país. Todo lo que ocurre (la toma de los terrenos en Soldati, la aprobación del presupuesto, los festejos del Bicentenario, la formación de la selección de fútbol, entre otros) es analizado en términos de blanco o negro -según la ideología política de quien habla- y sobran argumentos para justificar cualquier posición.
Adicionalmente, en Argentina abundan los cisnes negros: los eventos inesperados que cambian el devenir de las cosas y que tienen una magnitud difícil de mensurar. Ejemplos hay muchos: el fallecimiento del ex Presidente Kirchner, el conflicto por las reservas del Banco Central, el escándalo por las valijas voladoras, etc. Al ser el 2011 un año electoral, lo más probable es que estos eventos se multipliquen.
¿Será posible que el país salga de este laberinto improductivo y desgastante que no conduce a ningún lado? Argentina, según un informe de IERAL, produce alimentos para 329 millones de personas y tiene una población de aproximadamente 40 millones, de los cuales entre 5 y 10 millones son pobres o indigentes (la diferencia radica en quién mide la pobreza, lo cual está sujeto a las típicas discusiones argentinas).
Este simple dato sobra para demostrar el fracaso colectivo del que somos parte tanto oficialistas como opositores, actores presentes y pasados, capitalinos o gente del interior, etc. El contraste entre las casas espectaculares en barrios cerrados rodeados por villas, los autos importados al lado de carros tirados por caballos y los comercios de lujo cercados por vendedores callejeros muestran el desbalance del crecimiento económico.
A contramano de los hechos, la creencia generalizada es que Argentina es un país “rico” en recursos y que tiene un futuro promisorio. En el mundo de hoy, la fuente de riqueza está en las ideas y no en los activos tangibles. Es en ese sentido que Argentina todavía tiene un largo camino por recorrer para dejar de ser el país del perpetuo futuro brillante y andar decadente.
¿Cómo hacerlo? Tanto la Constitución Nacional como la experiencia de otros países nos pueden ayudar a no querer inventar la rueda nuevamente. Seguridad, educación, salud, trabajo y, especialmente, el sentido de ser parte de un proyecto de crecimiento basado en el esfuerzo nos pueden sacar del pantano. No es muy difícil, sólo hay que proponérselo y, luego, actuar en consecuencia.
10 sesiones de presoterapia por $ 250 en lugar de $ 830. 15 piezas de sushi por $ 25 en lugar de $ 50. Los mails de Groupon llegan día a día a las casillas de clientes ávidos por descuentos elevados (50% o más sobre los precios originales). Sin embargo, la semana pasada los que recibieron el mail con la oferta fueron los fundadores de Groupon: Google ofreció 6.000 millones de dólares por la empresa.
¿Qué es Groupon? Fundada en Chicago hace 2 años, la empresa opera un website que ofrece descuentos diarios a consumidores que se suscriben para recibirlos. Si el cliente desea adquirir el producto o servicio, paga online y recibe un “groupon” (el tradicional cupón promocional) que luego canjea en el comercio seleccionado. Groupon le cobra un porcentaje a cada empresa por las ventas realizadas.
¿Para qué le sirve a una empresa brindar altos descuentos mediante Groupon? Es evidente que sumando el descuento ofrecido al consumidor y la comisión que debe pagar, muchas de las empresas participantes pierden dinero en la transacción. Sus razones pueden ser múltiples: - Sacrificar rentabilidad con los productos promocionados para luego vender productos o servicios con alto margen (sushi barato, bebidas caras) - Perder dinero con la primera venta pero luego lograr ventas sucesivas a ese cliente a precios “sin descuentos” - Darse a conocer entre los cientos de miles de clientes que reciben el mail diario - Llegar a consumidores sensibles al precio que de otra forma no consumirían el producto
Cualquier persona que haya estudiado marketing sabe que una vez que en la mente del consumidor un precio es rebajado, resulta casi imposible lograr que pague un precio superior. Por ello, participar de Groupon es una alternativa que debe ser cuidadosamente estudiada no sólo por su impacto en el corto plazo (el costo de la promoción) sino por sus implicancias en el posicionamiento de la empresa.
Sin embargo, y a pesar de las críticas que despierta para muchos consultores en marketing, las ventas estimadas de Groupon para este año superan los 500 millones de dólares y tiene 300 millones de usuarios registrados en 500 mercados. Esto lo convierte en uno de los emprendimientos digitales de más rápido crecimiento. Ha comprado varias empresas en todo el mundo y se ha consolidado como líder en el mercado de los cupones online.
Ahora bien, ¿por qué Google estaría interesado en adquirir Groupon por un precio casi 4 veces superior al que abonó por Youtube en 2006? Una de las claves radica en la “localización”: los clientes de Groupon reciben ofertas según su lugar específico de residencia y, por ende, tiene una base de datos muy rica en cuanto a patrones de consumo. Si cruzamos esta información (datos reales de consumo) con los demás datos que Google recolecta sobre los hábitos de las personas (qué sitios navega, qué videos mira, cómo se informa, qué libros lee, entre otros), perfeccionaría su mapa de conocimiento del consumidor en tiempo real.
Groupon puede ser analizado como una gigantesca red social orientada a las transacciones comerciales con un sabor local. Precisamente en ese ámbito Google está librando su gran batalla contra Facebook, que acaba de lanzar una aplicación llamada Places y permite acceder a descuentos según la localización del usuario.
Ambas redes todavía están en una etapa temprana de desarrollo, donde los mundos reales y virtuales convergerán y sumarán cientos de servicios. Esa situación explica la velocidad con la que se desarrollan los acontecimientos y los altos montos invertidos.
Una de las muchas ventajas que tiene sentarse en un palco alto en el Teatro Colón es poder observar uno de los ejemplos extremos del multitasking. ¿De qué se trata? El multitasking, o multiprocesamiento, nace en el mundo informático y significa la capacidad de una computadora para realizar varios procesos en forma simultánea. Trasladado el concepto a las personas, implica la capacidad para realizar varias actividades en paralelo, por ejemplo, leer y escuchar música.
La proliferación de dispositivos electrónicos que nos mantienen conectados las 24 horas hace muy difícil centrar la atención en un mismo tema o proceso durante largos períodos de tiempo. Entonces, encontramos decenas de personas en la oscuridad del teatro enviando correos electrónicos mientras Manon debate con sus demonios internos. Los ejemplos sobran cuando miramos a nuestro alrededor: las parejas que almuerzan juntas pero separadas (cada uno más pendiente del teléfono que del otro), el empleado que habla con su compañero por teléfono mientras cambia sus status en Facebook, los conductores que manejan y envían mensajes de texto, las personas que tienen 20 páginas de Internet abiertas en su PC en simultáneo, el entrevistado que está más pendiente de la pantalla del celular que de los gestos del entrevistador, entre otros.
Si bien las personas tendemos a pensar que podemos realizar dos o más acciones en simultáneo, los estudios realizados por psicólogos (Meyer, Kieras, Pashler, entre otros) demuestran que a mayor cantidad de acciones simultáneas, la tasa de errores aumenta debido a que el cerebro debe reenfocarse y comenzar de nuevo cada vez que inicia una tarea para luego volver a ser interrumpido. Si se realizan varias acciones en simultáneo, el cerebro pierde eficiencia: ocupa más tiempo y comete más errores. En uno de los estudios se demostró que un conductor que habla por teléfono tiene más chances de chocar su vehículo que un conductor ebrio.
La escritora y consultora norteamericana Linda Stone acuñó una frase que describe con exactitud el mundo en que vivimos: “atención parcial continua”. Esto implica que ante un exceso de estímulos se deja de pensar en profundidad y se resuelven los temas con rapidez pero con extrema superficialidad. Nadie se quiere perder nada (la última noticia recibida vía Twitter, la foto más reciente de un contacto en Facebook, los resultados deportivos, los precios de las acciones, los mensajes laborales, etc.), y en consecuencia el grado de atención decae. Más aún, muchas personas sufren de adicción a este tipo de estímulos y no pueden abstraerse del mundo hiperconectado (adicción a la Blackberry). El exceso de información y estímulos es uno de los principales orígenes del estrés.
¿Cuál es la solución? No existe una respuesta mágica para lidiar con el exceso de información y la ansiedad. Sin embargo, planificar con tiempo, fijar objetivos concretos, tener en claro las prioridades, saber decir “no” a actividades que sabemos que no podremos cumplir y conocer los propios límites son algunas sugerencias que nos pueden ayudar. Las cuestiones cruciales y las triviales no pueden ocupar el mismo espacio en nuestras mentes, así como no podemos prestar la misma atención a los cientos de “amigos” en Facebook. Nuestro tiempo y atención son muy valiosos, la forma en que los invertimos define quiénes somos.
Earvin “Magic” Johnson fue, para muchos, el mejor jugador de básquetbol de todos los tiempos. Su versatilidad, creatividad y liderazgo lo destacaron durante la década de 1980, cuando llevó a Los Angeles Lakers a ganar 5 títulos de la NBA. En 10 años de contrato con el equipo, obtuvo una remuneración aproximada de 20 millones de dólares.
En el año 1998, luego de su retiro definitivo, decidió invertir en el desarrollo de franquicias de la cadena de cafeterías Starbucks. Hoy, cuenta con más de 100 locales y la semana pasada vendió el 50% de su empresa a Starbucks por 75 millones de dólares (más de 3 veces lo que obtuvo en su carrera como basquetbolista profesional).
Cuando una persona decide invertir tiempo y dinero en un proyecto, tiende a buscar la “idea salvadora”. En los círculos del emprendedorismo, tanto en la Argentina como en el resto del mundo, los desafíos para quien comienza su propia empresa están relacionados con cómo la idea cambiará el mundo, con la posibilidad de desarrollarla a nivel global, con la relación con los competidores, con la demanda mundial para el producto o servicio, entre otras.
En ese mundo, las grandes ideas y los grandes mercados son las claves para atraer a los inversores. En consecuencia, vivimos la fiebre de los emprendimientos relacionados con redes sociales, nuevos medios de comunicación, biocombustibles, productos farmacológicos, videojuegos, entre otros. Poner en marcha una cadena franquiciada de cafeterías no es el tipo de proyectos que entusiasma a un inversor, no resulta lo suficientemente “cool”.
Sin embargo, las ideas simples enfocadas en mercados concretos con modelos de negocios reales pueden generar grandes retornos sobre la inversión. Es verdad que no cambiarán el mundo ni la forma en que vivimos, y tampoco multiplicarán por varios miles la inversión inicial. Sin embargo, este tipo de proyectos (empresas “simples” como un lavadero para automóviles, un local de venta de anteojos o un stand de venta de alimentos al paso) brindan la posibilidad a miles de personas de iniciar sus propios proyectos, testear la idea y poner todo su esfuerzo para lograr el éxito.
En su libro “The millionaire next door – El millonario de al lado”, Thomas Stanley y William Danko analizan los perfiles de quienes tienen un patrimonio neto superior al millón de dólares en EEUU. Las conclusiones son muy interesantes: la mayoría se desempeña en industrias “normales” tales como construcción, venta de automóviles, farmacias, hospitales, entre otros. Obviamente no son los súper millonarios del Silicon Valley, pero constituyen la masa de millonarios más grande del mundo, basada en el trabajo constante y al ahorro.
En los emprendimientos “estándar”, que constituyen la realidad de los miles y miles de personas que todos los días, por vocación o por necesidad comienzan una nueva empresa, la implementación pesa más que la idea. Identificar una oportunidad y poner en marcha una idea es mucho más importante que quedarse en el mundo abstracto de las ideas salvadoras.
La industria del entretenimiento y los medios es una de las más importantes a nivel mundial. Según el reporte Global Entertainment and Media Outlook 2010-2014 de la consultora PricewaterhouseCoopers (PwC), el sector tuvo ingresos en 2009 por 1.300 miles de millones de dólares. Esta cifra equivale a 24 veces la fortuna actual de Bill Gates o a la suma de los PBI de Venezuela, Argentina, Colombia, Chile, Perú, Ecuador, Uruguay, Bolivia y Paraguay para ese mismo año.
El estudio de PwC comprende tanto los pagos que realizan los consumidores para acceder a diversas formas de entretenimiento -Internet y televisión por cable, música, películas, series, videojuegos, libros, etc.- como los que hacen las empresas para comunicarse con sus clientes -publicidad en Internet, radio, TV, diarios, revistas, vía pública, entre otros.
El fútbol, más allá de su faceta competitiva, es uno de los nodos más importantes dentro de la gran rueda que constituye el mundo del entretenimiento. El informe Deloitte Annual Review of Football Finance 2010, recientemente publicado en Europa, indica que los ingresos totales en 2009 en el fútbol europeo fueron de 22.000 millones de dólares (incluye venta de tickets, derechos de televisión, transferencias, etc.). Este valor no abarca los ingresos de los distintos productos originados a partir del fútbol como, por ejemplo, videojuegos, merchandising deportivo, diarios y revistas. No hay información disponible sobre otros mercados, pero el consenso general es que se trata de un área en plena expansión y que el acceso al mercado asiático representa una oportunidad de negocios formidable.
El fútbol compite contra otros deportes, las películas, series de TV, los recitales y cualquier otro pasatiempo por el dinero y el tiempo de los consumidores. Ambas variables son finitas: el dinero destinado a consumir entretenimiento no es ilimitado y el día tiene 24 horas. La tecnología y la globalización están generando un impacto muy fuerte, el crecimiento de Internet, las redes sociales, la multiplicidad de dispositivos, la importancia de los servicios hiperlocalizados, la posibilidad de participar en la creación de contenidos, etc.
En consecuencia, y utilizando el modelo desarrollado por el profesor Al Lieberman de New York University, las 4 “Cs” que componen el negocio del fútbol están siendo afectadas: - Contenido: los partidos, videojuegos, videoclips, goles y demás productos basados en el concepto “fútbol”. - Canal: cómo se distribuye el contenido a los consumidores (en el estadio, por TV, Internet, celulares, películas, etc.). - Consumo: la forma en que los usuarios disfrutan del contenido. - Convergencia: la unión entre las distintas plataformas reales y virtuales que generan oportunidades para nuevos negocios.
El “mundo paralelo” que se genera en un partido de fútbol es un fenómeno social y económico que representa grandes oportunidades en un mundo más conectado y, a la vez, fragmentado. El público está dispuesto a pagar por productos personalizados, experiencias únicas y cualquier otro servicio de calidad superior. Para poder aprovechar la oportunidad es necesario que todos los involucrados en la cadena de valor (dirigentes, futbolistas, empresarios, medios de comunicación, entre otros) desarrollen la creatividad y flexibilidad a la hora de definir una propuesta de valor.
Esta situación implica no sólo analizar los canales de distribución, las alternativas de asociación con empresas, el desarrollo de nuevos mercados, la utilización de la tecnología para promover la participación del público, sino que requiere repensar el producto -el juego, que es la semilla a partir de la cual se genera el negocio- para mejorar su atractivo local y global. Como dice el refrán norteamericano, un domingo cualquiera puede pasar cualquier cosa. El fútbol es un teatro sin guión y, allí, radica su magia.
Los deportes forman parte del universo del entretenimiento. En ese mundo, conviven con películas, videojuegos, obras teatrales y otras formas de esparcimiento y, además, pelean contra ellos por el tiempo y el dinero de los espectadores. Así como los directores y productores de películas desarrollan fórmulas para incrementar sus audiencias -desde qué actores seleccionan hasta el tipo de guión que filman-, el diseño de cada deporte está intrínsecamente ligado con su atractivo y potencial económico.
¿Cuál es el deporte ideal? Una interesante columna de Richard Bookstaber en el Wall Street Journal nos brinda una nueva mirada. Más allá de los gustos personales, el análisis crudo y desapasionado nos conduce a la relación entre dos variables: cantidad de anotaciones (por ejemplo, goles en un partido de fútbol o puntos ganados en un partido de tenis) e interés por parte de los espectadores. Así, cuantas más anotaciones existen en un deporte, mayores son las chances de que gane el mejor jugador o equipo (en un partido de tenis o de básquetbol casi siempre gana el que juega mejor). Si los dos equipos son parejos, tendremos un final abierto y emocionante. Por el contrario, cuantas menos anotaciones haya (por ejemplo, el fútbol o el hockey), mayores son las posibilidades de que un equipo inferior le gane a uno superior o que un error de un jugador o el árbitro modifiquen el resultado final del encuentro.
En definitiva, el nivel de aleatoriedad en el resultado cae a medida que aumentan los tantos en un deporte. Bajo este concepto, uno puede pensar que lo ideal es aumentar la cantidad de anotaciones para que siempre gane el que mejor juega. Si analizamos un deporte donde no hay anotaciones, como por ejemplo el automovilismo, ocurre lo mismo: un piloto con un mal auto puede ganarle una vuelta al mejor, pero a medida que la carrera requiere más vueltas a un circuito, sus oportunidades disminuyen.
Sin embargo, el nivel de excitación por parte de los espectadores decae a medida que aumentan las anotaciones. Es fácil contrastar cuánto se festeja un gol en un partido de fútbol versus la emoción por un triple en un partido de básquetbol o un ace en un partido de tenis. Utilizando un concepto económico, la satisfacción marginal de los hinchas de un deportista o equipo tiende a decaer luego de un determinado número de anotaciones. Esto también explica por qué en algunos deportes los espectadores abandonan el estadio mucho antes de terminado el partido, mientras que en otros la situación puede cambiar hasta segundos antes del final.
En su batalla por las audiencias globales, la mayoría de los deportes (rugby, básquetbol, tenis, entre otros) ha cambiado las reglas de juego a lo largo de los años tratando de encontrar el balance entre anotaciones y satisfacción del hincha, haciendo, de este modo, más atractiva la propuesta de entretenimiento para los televidentes (hoy en día, los derechos de televisión son parte fundamental de los ingresos económicos de cualquier deporte).
El fútbol, a pesar de las numerosas propuestas realizadas, se resiste a modificar sus reglamentos. El alto grado de incertidumbre, las discusiones con el árbitro y la dificultad de marcar un gol agregan un condimento extra al drama que se vive en cada partido y esto es muy difícil de igualar por otros deportes. La definición por penales en determinadas ocasiones sólo agrega más aleatoriedad al sistema. Desde el punto de vista teórico, el fútbol todavía tiene un largo camino por recorrer en cuanto a su diseño como deporte. Tomar la decisión no es una tarea sencilla, pero podría incrementar en millones la cantidad de fanáticos alrededor del mundo.
Todos los sectores relacionados con el negocio del entretenimiento evolucionan para aumentar su participación en un contexto donde la globalización y la tecnología revolucionan los mercados. Los deportes también están inmersos en esta situación. Desarrollar “contenidos” atractivos es la clave del éxito, y para ello se necesita comprender la compleja relación entre las variables en juego.
En su libro “Kitchen Confidential”, el chef neoyorquino Anthony Bourdain escribe: “lo último que quiere un chef en su cocina es un innovador, alguien con ideas propias que va a buscar modificar las recetas y presentaciones. Los chefs requieren de sus colaboradores una fe ciega, casi fanática, una espalda dura y consistencia automática para ejecutar en las condiciones más arduas”. El autor separa los dos actos -el proceso creativo de inventar nuevos platos y el día a día de la cocina- y, según él, en esa división de tareas radica el éxito para la operación de un restaurante.
Esta misma separación puede llevarse a otras disciplinas (el arquitecto que diseña un edificio y el constructor que lo hace realidad, por ejemplo) y, más aún, a los distintos “modos” en que una persona funciona. Se dice que el proceso creativo de un deportista de elite ocurre a la hora de plantear un partido y elaborar la estrategia para ganar. El juego en sí implica ejecutar la estrategia sin pensar demasiado, así como un músico reproduce en el escenario una canción que ensayó cientos de veces.
A la hora de analizar un producto, una empresa o un simple plato de pastas, el énfasis está puesto en las ideas. La ejecución, rutinaria y aburrida, no forma parte de la lista de “cosas que quiero hacer cuando me gradúe”. Todos buscamos agregar valor a las actividades que realizamos y esto implica salir de los caminos establecidos, ser creativos, desafiar los límites, no tener temor, entre otros axiomas. Más aún, hay quienes sostienen que en un mundo hiperconectado donde los productos tangibles tienden a ser commodities, lo único que vale es la idea y que la implementación se puede tercerizar.
Sin embargo, en la ejecución radica la diferencia entre lo regular y lo excelente.
Es muy difícil que una idea brillante por sí misma pueda modificar una industria o la forma en que la gente vive. Dedicarle tiempo y esfuerzo a la implementación de esa idea, si bien es menos glamoroso y divertido, es lo que permite hacer una gran diferencia.
Anders Ericsson, uno de los investigadores más importantes del mundo en cuanto a alta performance, argumenta que no es el talento lo que determina qué tan buenos somos para hacer algo, sino cuánto tiempo estamos dispuestos a trabajar o entrenar para alcanzar el dominio de esa actividad. Según el escritor norteamericano Malcolm Gladwell, lograr dominar una actividad requiere un promedio de 10.000 horas.
El mismo concepto puede aplicarse a una empresa y explica por qué los emprendedores con un pasado de éxito son los que tienen más oportunidades de obtener financiamiento que aquellos que sólo tienen una buena idea. La habilidad comprobable en la puesta en práctica de una idea es lo que buscan los inversores.
El debate “ideas versus ejecución” es muy antiguo y seguirá siendo motivo de acaloradas discusiones. La clave del éxito radica en la coordinación entre ambas acciones: una excelente idea sin una ejecución impecable es tan nociva como una mala idea bien ejecutada.
Comprender esta relación simbiótica nos permitirá asignar nuestros tiempos y recursos en una forma balanceada y, yendo un paso más allá, comprender que es necesario separar los dos “momentos” para ser más eficientes.
La naturaleza de los mercados de alta tecnología está caracterizada por la inestabilidad, por los múltiples resultados posibles ante el mismo evento, por la tendencia a cerrarse una vez que emergió un estándar ganador y por el posible dominio de un producto con un nivel de calidad subóptimo. Si bien las ganancias potenciales son muy altas, también lo son el riesgo y las inversiones necesarias para ingresar en el juego.
En ese contexto, las reglas que fueron utilizadas durante décadas para definir la estrategia de una compañía carecen de sentido. La lógica de mejorar la calidad del producto, aumentar el presupuesto de publicidad, disminuir los precios o cualquier otra acción tendiente a dominar un mercado deja de tener sentido ante la realidad de los mercados digitales.
La emergencia de las redes de valor, ecosistemas compuestos por varias empresas que brindan una propuesta de valor a los usuarios bajo un estándar común, nos permite cambiar radicalmente la forma en que entendemos la estrategia. Pertenecer a la red equivocada o no entender la transfiguración de la red en la que está inmersa la empresa puede llevarla a la ruina, aún cuando tenga la mayor eficiencia de costos o la mejor campaña de comunicación.
Es esencial entonces identificar la red de valor en la que la empresa participa, lo que implica definir con claridad el estándar dominante y los mecanismos de rendimientos crecientes con la escala que desatarán su crecimiento exponencial. También es importante comprender cómo otras redes están íntimamente ligadas (por ejemplo: la red de valor de los videojuegos tiene nodos en común con la red de valor de la telefonía celular y también con la de distribución de música digital). La competencia se produce entre redes y también dentro de cada nodo de la red (lo que hace que la red de valor crezca cada vez más).
La distribución de ganancias dentro de la red dependerá de la posición de cada empresa. Las claves para el éxito a largo plazo están relacionadas con qué tan difícil es reemplazar ese componente (por ejemplo: ¿cuánto cuesta cambiar el sistema operativo de una empresa con 10.000 empleados? ¿Qué ocurre si en lugar de cambiar el sistema operativo intenta cambiar los monitores?) y con la cantidad de proveedores potenciales de ese componente. Cuanto más difícil de reemplazar y menos competidores directos tenga una empresa, mayores posibilidades de éxito tendrá y mayor su tasa de rentabilidad.
Las empresas que logran identificar y potenciar los mecanismos críticos para el crecimiento son las que logran posiciones de predominio en la red. Estos mecanismos son los que hacen que la red crezca en forma sostenida y rápida y cambian de acuerdo con cada industria (los efectos de aprendizaje y los consecuentes altos costos de cambio son críticos en el software corporativo, mientras que el diseño atractivo es crítico para los reproductores de música).
Comprender este radical cambio y actuar en consecuencia es vital para asegurar el futuro de cualquier empresa. A través de este modelo se puede comprender por qué algunas empresas perdieron el liderazgo y han sido desbancadas por otras que no tenían una presencia en esa industria.
Por la presente, les hago llegar mi solicitud de cambio de identidad. No soy un testigo protegido ni quiero modificar mi sexo, simplemente deseo escapar de mi pasado. Desde los 2 años, cuando utilicé por primera vez la computadora de mi mamá para ver videos del Sapo Pepe en Youtube, toda mi vida ha sido registrada y guardada en servidores que están dispersos por todo el mundo y de los que no puedo salir.
Hoy tengo 22 años, quiero trabajar y, eventualmente, formar una familia. Si bien no me arrepiento de lo que hice, nunca pensé que las palabras que puse en el muro de Facebook a los 11 años, perdidamente enamorado de mi compañera del colegio Matilda, o que las fotos disfrazado de Mickey Mouse, con unas copas de más en la fiesta de graduación, me iban a acompañar en cada entrevista laboral. Hace algunas décadas las empresas hacían estudios psicológicos de sus potenciales empleados. Hoy simplemente ingresan a ver online toda mi vida, intereses, actividades, odios y amores sin entender que, al igual que todo organismo vivo, evoluciono.
Además, siento que la magia del descubrimiento mutuo al entablar nuevas relaciones se ha perdido. Antes de conocer a alguien ya sé todo: qué libros lee, qué música escucha, qué películas mira, dónde estudió, a dónde viajó, quiénes son sus amigos, qué está pensando, qué ideas políticas tiene, dónde está a cada momento, etc. etc. Es más, muchas veces me entero más sobre la vida de una persona que ella misma (especialmente cuando googleo a una chica antes de una cita). Muchos tratan de manipular lo que publican en las redes sociales, pero sus amigos se encargan de decir la verdad (las fotos vergonzosas de la fiesta de graduación las subió un amigo con el celular y una vez que algo se pone online es imposible de borrar). En definitiva, me cansé del exceso de transparencia y quiero resetear mi vida.
Les prometo que si me facilitan una nueva identidad la utilizaré con responsabilidad. Mis 22 años están detalladamente documentados online y pienso que soy mucho más que esa colección de bytes. La experiencia me sirvió, no cometeré los mismos errores. Muchas gracias,
Guillermo González
Si bien parece una parodia, es probable que este tipo de solicitudes ocurran en un futuro no muy lejano. Para las personas que nacieron en una sociedad hiperconectada, no hay diferencias entre el mundo real y el virtual. Todos hemos cometido errores o excesos, el problema radica en que los jóvenes de hoy no entienden las implicancias que el registro total de sus vidas tendrá para su futuro.
Cambiar de identidad es una propuesta descabellada. Sin embargo, educar a los niños sobre las implicancias de vivir en la era de la transparencia extrema tendría que ser prioritario para que tengan un futuro mejor. Simultáneamente, los adultos deberíamos ser formados para comprender la naturaleza de las nuevas generaciones y para que, por ejemplo, una foto en Facebook no arruine el futuro laboral de un joven.
La editorial independiente de novelas más antigua de Estados Unidos, Dorchester Publishing, anunció el 6 de agosto que no publicará más libros en formato físico y que sólo venderá versiones digitales o impresiones bajo demanda. En el pasado mes de junio, Amazon vendió 180 libros en formato digital por cada 100 en formato de tapa dura (no brinda información con respecto a los libros de tapas blandas). El popular escritor japonés Ryu Murakami ofrecerá su próximo libro sólo en versión digital en una mezcla de textos, videos y música. Yendo un paso más allá, el gurú Nicholas Negroponte auguró que el libro de papel estará muerto en 5 años.
Es evidente que la industria del libro está sufriendo el mismo proceso de transformación que otras industrias tales como la discográfica, cine, televisión, diarios y revistas. Una vez que el contenido pasa del formato analógico al digital, y se convierte en bytes, produce un cambio en las reglas de juego. Esta evolución es favorable para aquellos jugadores que pueden mejorar su posición competitiva ante el cambio disruptivo o que ingresan al sector aprovechando la nueva ola, pero resulta muy desfavorable para aquellos que no pueden adaptarse o que directamente no son más necesarios en la red de valor. Tratemos de comprender qué ocurre en la industria del libro.
Google estimó que existen aproximadamente 129 millones de libros diferentes publicados en el mundo. Este número surge de ISBN (International Standard Book Numbers), que funciona a partir de la década de 1960, de distintas bibliotecas y catálogos y de su posterior ajuste por duplicaciones y redundancias. Es imposible para cualquier librería tener en inventario todo ese material y por eso la industria funciona, tal como la música o las películas, sobre la base de “hits” (pocos productos que mucha gente consume). Las librerías Barnes & Noble, conocidas por su gran tamaño y amplia oferta, “sólo” tienen en stock en sus sucursales entre 60.000 y 200.000 títulos diferentes.
De acuerdo con el último reporte de la CIA (Central Intelligence Agency), en el 2008 en el mundo había 1.604 millones de usuarios de Internet y 4.017 millones de teléfonos celulares. Es decir, 25% de la población mundial utilizaba Internet y el 66% tenía acceso a la telefonía celular. En los últimos 2 años, estos números se han incrementado y han surgido nuevos dispositivos (netbooks, tablet PCs, lectores de libros digitales) que permiten acceso a la información y movilidad a menores precios.
Cuando los mundos de Internet y de los contenidos se intersectan (amplia base instalada de dispositivos que permiten la lectura de contenidos y disponibilidad de contenidos digitales), comienza un juego con ganadores y perdedores. Las editoriales, acostumbradas al viejo modelo de negocios donde intermediaban entre los autores y los lectores eligiendo qué se leía, son las más expuestas y las que más tienen para perder. Los sellos discográficos ya vivieron esta experiencia.
Quienes tratan de capturar el valor de la industria son pesos pesados: Google (que ya digitalizó miles de libros para distribuirlos en su plataforma y que mediante su sistema operativo Android, que funciona en dispositivos de varias marcas, espera monetizar contenidos y aplicaciones), Apple (que capitalizó la transición digital de la industria musical y trata de imponer el combo iPad + iTunes), Amazon (la librería más grande del mundo, que lanzó el lector digital Kindle y vende libros de papel y digitales), entre otros. Esta guerra de dispositivos y formatos de libros digitales ha generado precios más bajos, hoy se pueden conseguir lectores digitales a 150 dólares y los e-books cuestan 10 dólares contra el promedio de 27 para la versión papel.
Si bien el precio de los libros digitales es inferior al de los libros de papel, los márgenes de ganancia son mucho más altos debido a que no hay un costo de producción (sólo se paga al autor, diseño, edición y marketing) ni de distribución física e inventarios inmovilizados. Adicionalmente, el nuevo modelo brinda la posibilidad a miles de autores de competir en un mercado relativamente abierto (el filtro que realizaban las editoriales ahora lo hacen Apple, Google o Amazon) por el dinero y tiempo de los consumidores. También permite incorporar características imposibles de realizar en papel como videos, música, tutoriales, aplicaciones interactivas, etc.
El mercado de libros digitales aún está en una etapa embrionaria: de acuerdo con Publisher´s Weekly, las ventas de e-books en 2009 representaron en Estados Unidos menos del 1% del total de ventas de libros de papel (mercado de 9.700 millones de dólares). Sin embargo, estamos frente a un cambio disruptivo tan importante como el que produjo Gutenberg al inventar la imprenta de tipos móviles en 1450 que permitió la reproducción y difusión masiva de las ideas.
Marcelo Tinelli produce y conduce “ShowMatch”, programa de entretenimiento que se emite cuatro veces por semana por Canal Trece. Este show funciona como “núcleo de la galaxia” sobre la cual giran una serie de programas de televisión y radio, revistas y sitios de Internet que repiten, analizan y debaten sobre lo ocurrido con los personajes que participan del mismo.
¿Qué “incidencia” tiene este programa en la vida de los argentinos? Un ejercicio simple consiste en tomar los ratings de todos los programas de la televisión abierta que están dedicados a magnificar el efecto de Showmatch en una semana determinada. Un punto de rating equivale de 96.782 personas en el ámbito de la Ciudad de Buenos Aires y Gran Buenos Aires.
A continuación se detallan los programas que tienen como tema central “ShowMatch” y las internas de sus invitados. El cuadro muestra los días en que se emiten y la cantidad de televidentes que tienen de acuerdo con los ratings de IBOPE. Si multiplicamos ese valor (cantidad de televidentes) por la cantidad de horas que tiene cada programa obtenemos la cantidad de horas hombre dedicadas a cada programa.
Al sumar los valores de cada programa a lo largo de la semana, podemos concluir en que casi 55 millones de horas hombre fueron destinadas al programa de Tinelli y sus desprendimientos mediáticos en Buenos Aires y GBA.
Para comprender la magnitud de este valor, podemos compararlo con otra actividad relacionada con el entretenimiento: en 2009, los habitantes de Buenos Aires y GBA invirtieron 37,8 millones de horas viendo películas en los cines, de acuerdo con el reporte 2009 de Ultracine.
Estudios recientes indican que para construir la pirámide de Keops fueron necesarias 416 millones de horas hombre. Es decir, 8 semanas del tiempo que los televidentes de Buenos Aires y GBA dedicamos a ver a Tinelli y sus amigos en TV.
Sin abrir un juicio de valor sobre la calidad de sus contenidos, es imposible soslayar el impacto del planeta Tinelli a la hora de entender el comportamiento de las personas. En qué pensamos, en qué no pensamos y cómo invertimos nuestro tiempo son factores que nos describen con total precisión como sociedad.
Un famoso comercial televisivo de Fedex, en la década del 90, mostraba cómo una persona recibía en su PC flores que, al imprimirlas, se convertían en “flores reales”, es decir en 3 dimensiones. El recurso creativo resaltaba la velocidad del servicio de Fedex.Hoy, 10 años más tarde, la realidad está por superar la mente del creativo publicitario. Bienvenido al mundo de la impresión 3-D.
¿En qué consiste este nuevo mundo tridimensional? En poder fabricar, mediante una impresora 3-D, cualquier objeto diseñado en una computadora. Aquello que se imprime deberá tener un tamaño máximo, tal como una impresora tiene un tamaño máximo de papel, y estará hecho de una resina especial. Estas impresoras, que funcionan desde hace varios años a nivel industrial, son utilizadas para hacer prototipos en empresas de aviación o automotrices antes de fabricar las piezas a gran escala. El avance tecnológico y la consiguiente reducción de costos han logrado que hoy esté al alcance de la mano para usuarios finales.
La empresa norteamericana MakerBot lanzó en abril pasado una impresora 3-D a un precio de 750 dólares. Modelos más avanzados cuestan entre 10.000 y 15.000 dólares. Incluso HP, el gigante de la impresión, ha presentado su propia línea de impresoras en 3 dimensiones. Varias compañías trabajan para que sea posible no sólo imprimir plásticos sino también metales y cerámicas. Y si bien todavía es un mercado pequeño y muy concentrado en fanáticos de la tecnología, es muy probable que tome impulso y en un par de años forme parte de cualquier oficina u hogar.
Esta situación plantea grandes oportunidades para diseñadores o artistas que quieran reproducir sus obras en una escala pequeña y luego comercializarlos. En la práctica, la empresa Shapeways permite a cualquier persona ofrecer sus diseños online y, si alguien los compra, los imprime (luego se comparten los ingresos entre la compañía y el diseñador). También ofrece a los usuarios la opción de tomar diseños ya realizados y hacer pequeñas modificaciones antes de su fabricación (por ejemplo, un par de aros cuesta 7,50 U$S y un porta laptop, 55 U$S). Al contrario que en la fabricación artesanal, el costo del producto no está relacionado con la complejidad de su diseño sino con la cantidad de material que requiere su fabricación.
El mundo en el que cada uno puede acceder a productos o servicios personalizados es cada vez más real. Hoy es posible “personalizar” desde un auto hasta un par de zapatillas. Sin embargo, cambiar algunas características de un objeto o utilizar distintas configuraciones de opciones preexistentes es muy diferente de lo que propone la impresión 3-D. En un tiempo no muy lejano, podremos diseñar nuestros propios muebles, zapatos o vajilla sin necesidad de ir a un taller especializado. Otra alternativa, para aquellos que tenemos menos habilidades creativas, será comprar el diseño a un especialista e imprimirlo en nuestra casa. También podremos escanearlo y replicarlo cuantas veces queramos, gracias a los escáneres tridimensionales (industria en la que está ocurriendo lo mismo que en la impresión). Hoy, a menos de diez años, aquello que Fedex proponía, está casi a nuestro alcance.
LASPAU recently interviewed Universidad de Palermo School of Economics Dean Gabriel Foglia, an alumnus of a LASPAU-administered Fulbright-Universidad de Palermo grant from Argentina. He shared with us some of his insights and experiences from his time as a Fulbright grantee from Argentina studying in the United States.
Dates of the Fulbright Scholarship: 1998 - 1999 Host Institution: Loyola University Chicago (Chicago, Illinois)
Degree: MBA
Q: How was your overall experience with the Fulbright program?
Foglia: Very positive. I come from rural Argentina and I never thought I could study in the US. It was a dream for me to come to the United States and it was amazing that I was able to have the opportunity.
Q: What did you study and what led you to choose this field?
Foglia: Business Administration. The reason for choosing this field of study was thatI wanted to obtain a broader perspective about business in order to complement my previous background in
Marketing. In addition, I wanted to understand how businesses are run at a global level.
Q: What was the major benefit of the Fulbright scholarship for you?
Foglia: At both the professional and personal levels the experience was fantastic. It totally changed my view of the world (I come from a very small town in Argentina) and broadened my horizons. I think that it made me a better professional and a more balanced person. I was also able to develop a personal network that gets stronger as time goes on.
Q: What impact has Fulbright had on your career?
Foglia: I believe the scholarship and the opportunity to study in the United States gives students the advantage not only in professional preparation (in what you learn), the exposure to others and the network you can build…but on a personal level it is a self-learning process, the challenges to understand a different culture, to meet people from other countries, to experience different situations, to leave your “comfort zone”, to explore new things. It is very good for these two reasons (professional and personal). I believe the Fulbright experience is a richer experience than simply studying abroad. You also increase your network in your home country. In my case, I am now in Higher Education. This experience helped me carry out my responsibilities of transmitting my knowledge in society.
Q: How was your experience working with LASPAU?
Foglia: Sonia Wallenberg, my advisor, was very nice and helpful throughout the process. Almost 10 years after the scholarship, while studying at Harvard, I stopped by her office in Massachusetts and finally had the chance to meet her in person. I could finally thank her for the help and support.
Q: What advice would you give to current Fulbrighters?
Do not hesitate and try to experience as many things as you can (I spent the Thanksgiving holiday with a rural family in Illinois and it was memorable). This happens once in a lifetime, so it is important to balance both the academic and personal experiences.
The Fulbright Program is sponsored by the U.S. Department of State’s Bureau of Educational and Cultural Affairs and administered by LASPAU: Academic and Professional Programs for the Americas. For more information see www.laspau.harvard.edu/fulbright
Cientos de millones de dólares son invertidos día a día con el objetivo de persuadir a las personas para que compren determinados productos o servicios. Campañas publicitarias científicamente testeadas tratan de llegar a la mente de consumidores que, ante la proliferación de mensajes, optan por establecer barreras mentales (escepticismo es la palabra que mejor resume al consumidor actual). En este complejo panorama competitivo, el boca a boca es la “caja negra” que define gran parte de las decisiones de compra y no compra y se convierte en un factor muy difícil de comprender pero crítico para el éxito.
La revolución digital ha acelerado y amplificado el efecto del boca a boca: los consumidores cuentan sus experiencias online en las redes sociales, blogs o sitios específicos (por ejemplo, Tripadvisor.com o Psicofxp.com). Incluso han cobrado popularidad las campañas online realizadas por clientes insatisfechos que tratan de “vengarse” por los malos servicios prestados. En definitiva, cada vez más las recomendaciones positivas o negativas dejan de ser actos donde intervienen pocas personas en ámbitos cerrados.
Ante esta situación, muchas compañías intentan manipular el boca a boca llevando sus prácticas del mundo off-line al online: líderes de opinión que publican comentarios favorables para determinadas marcas (bloggers renombrados que operan para empresas de celulares), ejércitos de usuarios que anónimamente siembran mensajes positivos para determinados productos y negativos para otros (en el ámbito político, sólo alcanza con analizar los comentarios de lectores en los diarios online), entre otras tácticas. Sin embargo, es difícil tapar el sol con la mano y las personas desarrollan habilidades para separar lo real de lo ficticio.
Es importante considerar que es un fenómeno muy complejo de comprender, cuyas causas son múltiples. El boca a boca negativo es el más poderoso y casi siempre surge de una mala experiencia con el producto o servicio. También existe el positivo y muchas empresas lanzan campañas virales que intentan convertir a los clientes en voceros de la marca (el boom de sitios de fans y aplicaciones en Facebook es un ejemplo).
En consecuencia, el boca a boca es muy difícil de mensurar: “Qué se dice” resulta el factor más importante. Según el estudio A new way to measure Word-of-mouth marketing (McKinsey Quarterly, abril 2010), los usuarios tienden a comentar más los aspectos funcionales del producto que sus características intangibles. El mismo informe indica que el segundo factor más relevante es “Quién lo dice”, no resulta lo mismo la recomendación de un familiar que la de un extraño y es importante identificar quiénes son los influenciadores críticos para cada categoría de producto. Finalmente, “Dónde lo dice” también define cómo impactará el mensaje, cuanto más pequeño es el grupo donde se comenta algo, más poderoso es ese mensaje.
Si bien resulta imposible controlar lo que la gente dice, es factible utilizar esa información para retroalimentar las estrategias comerciales. Varias empresas ofrecen el servicio de monitoreo de boca a boca en redes sociales, que permite analizar minuto a minuto el desempeño de las marcas y sus competidoras online. Estas herramientas relevan todo lo que se dice online y ayuda a los tomadores de decisión a medir con exactitud las variables críticas (qué, quién y dónde), a intervenir y a ajustar sus mensajes en tiempo real.
Los efectos del boca a boca sobre el éxito o fracaso de un producto son muy superiores a los de cualquier otro medio. Las empresas, si bien tienen menos control sobre esta que sobre cualquier otra variable del marketing mix, pueden actuar para que juegue a su favor. Los mercados, hoy más que nunca, son conversaciones. Por ello se torna fundamental participar proactivamente, utilizando la información para mejorar la comunicación.
Desde que la serie norteamericana Sex and the City la puso en boga nuevamente, la palabra “frenemy” -mezcla en inglés de las palabras amigo y enemigo- es usada frecuentemente en los ámbitos laborales. ¿Qué es un frenemy? El término acuñado en 1917 por la escritora Jessica Mitfotd refiere a alguien con quien nos une una relación de amistad o colaboración pero que, a su vez, es un competidor. Este comportamiento está muy bien caracterizado en la serie en la que cuatro amigas, que viven en Nueva York, muchas veces se comportan en forma hostil entre ellas, por ejemplo, criticando al nuevo novio, haciendo comentarios agresivos con respecto a la vestimenta o censurando sus respectivas formas de encarar una situación. Ese juego amor-odio forma parte de muchas relaciones (entre amigos, parejas, jefes y empleados, jugadores de un equipo deportivo) en una forma totalmente subrepticia y puede salir a la luz en el momento más inesperado.
El consenso general es que los “frenemies” son algo negativo y, a partir de esa idea, proliferaron libros y artículos que ayudan a identificar si su pareja/jefe/socio/amigo es uno de ellos y cómo lidiar con la situación. De hecho el crecimiento de las redes sociales dio una vuelta de tuerca más al asunto, ejemplo: ¿cómo lidiar con los frenemies en Facebook? Sin embargo, en el mundo empresarial los frenemies tienen una connotación positiva.
Para muchas empresas, tener un archienemigo es crítico para continuar innovando, mejorando los procesos y siendo agresivos. Pepsi-Coca, Adidas-Nike, Ford-General Motors, River-Boca, Microsoft-Google, Clarín-La Nación, Nintendo-Playstation, Twitter-Facebook. ¿Son “enemigos”? Sí, claramente pelean por los clientes. ¿Son “amigos”? Claro, pues a medida que más empresas compiten, más grande es el mercado que generan y mayores son las barreras de entrada para nuevos jugadores. Las dinámicas que se generan permiten a los gerentes tomar decisiones con un nivel de certidumbre mucho mayor que si compitieran con un jugador desconocido que intenta aplicar nuevas reglas (los canales de TV prefieren competir entre si y no con Internet, por ejemplo).
A medida que más empresas adoptan un comportamiento en red a efectos de brindar una propuesta de valor a sus clientes, el concepto de frenemies o coopetition (mezcla de los vocablos en inglés cooperar y competir) se torna más relevante a la hora de entender la dinámica competitiva de las industrias. Así como Google y Apple son “amigos” para determinados desarrollos (Google Maps y Youtube en el iPhone e iPad), son “enemigos” en otros (ambos ofrecen navegadores de Internet –Chrome versus Safari- y sistemas operativos móviles –Android versus iPhone OS).
Es hora de cambiar las ideas agresivas y destructivas contra los competidores y comenzar a entender dónde y cuándo se compite con una mirada estratégica. No siempre se gana matando al enemigo. Cuando la palabra “frenemy” y las chicas de Sex and the City todavía no habían nacido, el filósofo y general chino Tsun Tzu ya lo había dicho: mantén cerca a tus amigos, pero aún más cerca a tus enemigos.
“Desde hace tres meses, el viejo Mercedes Benz está estacionado al aire libre en el mismo lugar de Barrio Norte: la lluvia y el frío le hacen sentir todo su rigor”, pensaba mientras dudaba sobre cómo acercarme al dueño de la reliquia. Cuando hice contacto con él, su respuesta fue sorprendente: “Todos los días viene alguien a preguntarme si lo quiero vender. El precio es 25.000 dólares.”
Este precio duplica al que pagó un amigo por un auto similar en 2006 y es el reflejo del persistente interés de ciertas personas por los autos de colección. A diferencia de lo que se podría suponer en un mercado de estas características -en el que la asimetría de información es muy grande y el experto puede aprovecharse del neófito-, la brecha de conocimiento es cada vez menor y, en consecuencia, los precios suben consistentemente. Comencé a “seguir” este mercado hace más de 5 años y, más allá del placer que puede producir estar en contacto con estos productos en museos, subastas o exposiciones, llegué a la conclusión de que es una alternativa de inversión que muchas veces se pasa por alto.
El mercado argentino, a pesar de ser uno de los más importantes del mundo (todos los años Autoclásica brinda la oportunidad para ver cientos de millones de dólares en automóviles que difícilmente se ven en otro lugar del mundo), no cuenta con datos que permitan comprender su comportamiento. Es importante considerar que no por ser viejo un auto es de colección y que diferentes productos tienen diferentes consumidores (el auto de 25.000 dólares o la Ferrari de 1957 que se vendió en 9 millones de euros el año pasado, los autos de preguerra o de posguerra, originales o restaurados, italianos, ingleses, americanos, etc.). Es decir, adquirir un producto de estas características requiere un especial cuidado y la ayuda de especialistas en el tema. Adicionalmente, precisan mantenimiento y cuidados especiales.
Tratando de brindar mayor transparencia al mercado, un grupo de banqueros de inversión europeos desarrolló el Historic Automobile Group (HAGI). HAGI tiene como objetivo relevar información sobre la industria utilizando datos reales de subastas (las más importantes se realizan todos los agostos en Monterrey, donde en 2009 hubo transacciones por un total de 110 millones de dólares), ventas particulares y opinión de especialistas. Su base de datos tiene más de 100.000 transacciones registradas desde 1970 y utiliza herramientas de análisis financiero para comparar esta alternativa de inversión con otros activos.
El índice HAGI Top mide la evolución de precios de automóviles de colección (desde la preguerra hasta los más actuales). Como muestra el gráfico, desde 1980 hasta la fecha el índice se multiplicó por 29 mientras el índice Standard and Poor´s 500 lo hizo por 6. En los primeros 5 meses de 2010 el índice subió sólo 0.10%, mientras que el S&P 500 y elDow Jones cayeron un 5%.Dentro del índice HAGI, los automóviles que más bajaron sus precios en 2010 son los que más subieron durante la burbuja previa (el índice Porsche cae 6% en 2010 y el índice Ferrari cae 2.8%).
En conclusión, el mercado de los autos de colección tiene una liquidez mucho menor que otros activos financieros (acciones o bonos, por ejemplo) y es más fácilmente comparable con las obras de arte o los vinos de colección. Sin embargo, Internet ha brindado un mayor nivel de transparencia y la rentabilidad potencial para un inversor a mediano y largo plazo es relativamente alta. A esto se suma una recompensa “no monetaria”: se pueden disfrutar mientras se aprecian.
Si tipeamos “Toyota Corolla” en Google Argentina obtenemos más de 15 millones de resultados. De estos, muy pocos son “controlados” por la empresa. Algo similar ocurre si rastreamos cualquier otro producto o servicio.
En la era de los blogs, wikis, Twitter, Facebook, foros de discusión y demás herramientas 2.0, todos opinan acerca de los productos. Resulta obvio, en consecuencia, que cualquier persona logre acceder a esa información a la hora de decidir su compra y pueda así definir el posicionamiento de una marca en su mente. Por más esfuerzo en tiempo y dinero que las empresas destinan a generar contenidos online, la “voz oficial” sólo representa un porcentaje menor de todo lo que se dice acerca de ellas. Y justamente esa es la voz que los usuarios prefieren no escuchar.
Hay otra mala noticia para los responsables de marketing: a medida que los usuarios ganan relevancia, pueden incluso superar a la empresa en los resultados orgánicos de búsqueda en Internet. Siguiendo con el mercado automotriz, si tipeamos “Ford Kuga” (el nuevo modelo de Ford) observamos que de los 10 primeros sitios que arroja Google ninguno corresponde a la empresa Ford.
Esta tendencia está lejos de revertirse. En 2007 se vendieron más computadoras que televisores a nivel mundial por primera vez en la historia. Ese cambio se profundizó desde 2007 y se sumó al boom de ventas de teléfonos inteligentes que permiten, entre otras cosas, navegar por Internet. La mayor diferencia entre el televisor y la computadora es el grado de participación del usuario: en el televisor es pasivo (el famoso “couch potatoe” de las series americanas, ese hombre tirado en su sillón comiendo papas fritas) mientras que en la computadora es activo. Para notar la diferencia, simplemente piense en cómo se sienta cuando mira TV y cómo lo hace frente a la computadora.
Si hay algo en lo que las compañías son muy cuidadosas es en el uso de su marca. Todos conocemos los grandes manuales que explican cómo se aplica el logo y los larguísimos contratos que se firman cada vez que alguien hace uso de la misma. En el mundo online, los manuales y los contratos pierden vigencia. Muy pocas empresas están incorporando en la actualidad la voz de sus clientes en su estrategia online: en la mayoría de los casos el objetivo es controlar lo que se dice.
¿Qué estrategias han adoptado? Presencia en Facebook con sitios oficiales, cuentas en Twitter, monitoreo en tiempo real de las opiniones de los clientes e incluso la contratación de personas para que solamente hablen bien de la marca en los foros y redes sociales (los usuarios son expertos en descubrir quién miente y la mayoría de estos experimentos termina mal). También destinan una parte, en la mayoría de los casos pequeña, de su presupuesto de publicidad a actividades online (sin dudas las marcas prefieren hablar con un consumidor pasivo mediante un aviso en el diario).
Por todo esto, la empresa está desnuda: el control de la marca es una ilusión. Si la compañía está convencida de la calidad de sus productos, esta situación juega en su total beneficio. La era del control en la comunicación ya pasó, hay que abrir el juego a los consumidores y ser flexibles para incorporar su voz en la estrategia de marketing.
Hace dos meses, miles de jóvenes comenzaron sus estudios universitarios. Si cumplen con los tiempos estipulados en los planes de estudios, egresarán en diciembre de 2013 y se lanzarán al mercado laboral. Bajo los parámetros conocidos actualmente, y siguiendo la misma línea de razonamiento, se desempeñarán profesionalmente hasta el año 2057, para luego retirarse.
El mundo ha cambiado en las últimas décadas: la expectativa de vida a nivel mundial se incrementó en 21 años entre 1950 y 2010, los países emergentes son la locomotora económica mundial, el cambio tecnológico revolucionó la forma en que las personas viven y en que las empresas se desarrollan, entre otros procesos de cambio gigantescos. Por todo esto, es muy difícil predecir cuál será el derrotero que seguirán a nivel profesional estos jóvenes que hoy ingresan en la Universidad.
La tecnología ya está haciendo su trabajo y los jóvenes de hoy no distinguen entre el mundo on line y el off line. Para comprender la extensión del uso del celular en los jóvenes basta destacar que, de acuerdo con un estudio de TNS Gallup y la Universidad de Palermo, 9 de cada 10 personas de entre 10 y 24 años afirmaron haber enviado un mensaje de texto. El uso de la telefonía celular dentro del segmento analizado tiende a crecer con la edad (81% entre los chicos de 10 a 13, 94% entre los de 14 a 17 y 96% entre los de 18 a 24) y a decrecer a menor nivel socioeconómico (97% entre los chicos de mayor nivel, 95% entre los de nivel medio y 88% entre los chicos en la franja socioeconómica más baja). En paralelo, la penetración de Internet en este segmento etario es muy superior a la media del país (6 de cada 10 jóvenes poseen acceso a Internet).
El uso intensivo de la tecnología (computadora, celular, videojuegos) trae aparejado cambios en el comportamiento. Pueden manejar distintos temas en simultáneo (por ejemplo: escuchar música y estudiar mientras que chatean, todo al mismo tiempo), conciben las relaciones desde una perspectiva más horizontal (en la red somos todos iguales, no hay jerarquías), son muy participativos (en contraposición a la idea generalizada de que son apáticos y no tienen compromiso), prefieren experimentar en lugar de observar (YouTube es el paradigma de esta situación), tienden a compartir y trabajar de manera colaborativa y tienen una concepción del tiempo diferente (están conectados 24x7, con lo cual no pueden compartimentar sus actividades). Para ellos, el error es una oportunidad de aprendizaje y no un signo del fracaso. Finalmente, maximizan el presente en detrimento del mañana. Tal como declaró Mark Zuckerberg, fundador de Facebook, en la última edición de la revista Wired: “Facebook no comenzó con una gran teoría sino como un proyecto armado en un par de semanas. Nuestra cultura consiste en que queremos construir algo rápido”.
Estos patrones de comportamiento representan todo lo contrario a lo que ofrecen las organizaciones en el mercado laboral: horarios rígidos, jerarquías estrictas, pautas de crecimiento a mediano y largo plazo, actividades claramente pautadas, feedback esporádico, objetivos predeterminados con planes de acción estandarizados, entre otros.
Así como las empresas no tienen miedo a experimentar en sus acciones de marketing dirigidas a este segmento de consumidores, deberían intentar lo mismo puertas adentro. Esta es la clave para incorporar y retener a estos jóvenes con políticas de recursos humanos innovadoras y flexibles que contemplen sus características y necesidades. Es muy probable que esto no ocurra hasta que las nuevas generaciones ocupen posiciones de liderazgo, pero en ese momento los jóvenes de 2040 tendrán otras características y la rueda seguirá girando.
Bill Gates y Steve Jobs crearon sus propias empresas para escapar de las corporaciones en los 80´s y luego se transformaron en aquello de lo que quisieron huir. ¿Tendrán la adaptación y flexibilidad necesaria Larry Page (Google) y Mark Zuckerberg (Facebook) en 2040?
Publicado en La Nación el Domingo 4 de Julio de 2010 http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1281168
Las acciones de Apple Inc. alcanzaron en estos días su máximo histórico: la capitalización bursátil de la empresa llegó a 225.000 millones de dólares. En los últimos 5 años el valor de la acción se multiplicó por 7 (pasó de 34 a 250 dólares) y superó así ampliamente el desempeño de empresas de su tipo. En el mismo período (15/4/2005 a 15/4/2010) Microsoft creció 24%; Dell, 65%; Google, 222%; Hewlett Packard, 160%; Disney, 32% y Sony se mantuvo en los mismos valores. Mientras tanto, el Índice Dow Jones creció un 10.4%.
Nos enfocaremos en Apple tratando de encontrar una relación entre lo que el mercado valora (representado por el precio de la acción) y las decisiones estratégicas que tomó la empresa. Prestaremos especial atención al período 2001-2010: en noviembre de 2001 la compañía lanzó el iPod y, a partir de ahí, modificó por completo su posición competitiva e, incluso, las industrias en las que compite. En el período 2001-2010, el precio de las acciones de Apple se multiplicó por 20.
Apple fue fundada en el año 1976 por Steve Jobs y Steve Wozniak con la misión de cambiar al mundo mediante la tecnología. En 1978, revolucionó el mercado con el Apple II al dar nacimiento a la era de las computadoras personales. Sin embargo, su estrategia de ecosistema cerrado (todos los componentes y el software eran diseñados y producidos por Apple) perdió frente al ecosistema abierto de Windows e Intel (que permitía a muchas empresas desarrollar hardware y software compatible con esa plataforma).
Esta situación tuvo consecuencias muy negativas en la compañía: baja participación de mercado, bajos ingresos, pérdidas financieras, productos de baja calidad, etc. Tal es así que en 1985 Steve Jobs fue echado de la empresa, y a partir de ese momento, varios CEOs trataron de revertir la situación sin mucho éxito (Sculley, Spindler, Amelio). Entre enero de 1990 y septiembre de 1997 (cuando Jobs regresó a la empresa) el valor de la acción pasó de 8.50 a 5.40 dólares, mientras las dudas sobre su futuro eran cada vez mayores y su participación en el mercado mundial de computadoras no llegaba al 3%. A partir de ahí comienza una historia digna de una película de Hollywood.
¿Qué hizo Jobs? En primer lugar se alió con Microsoft (es importante recordar que a fines de los ´90s Microsoft enfrentaba un juicio por monopolio y necesitaba mantener a Apple con vida para demostrar que existían plataformas competidoras de Windows) y se aseguró la provisión de Office para Mac. También lanzó la iMac, que no poseía disquetera y que era compatible con periféricos diseñados para el entorno Windows. En paralelo inició una fuerte campaña de comunicación (Think Different) enfatizando el diseño atractivo de sus máquinas y la facilidad de uso. También abrió tiendas minoristas, a partir de 2001, con el objetivo de tangibilizar la marca (al día de hoy hay 215 negocios abiertos en el mundo) y llegó a acuerdos con grandes retailers de tecnología para que incluyan sus productos dentro de los locales.
Eventualmente desarrolló un acuerdo con Intel para utilizar sus chips, lo que le permitió aumentar el poder de procesamiento de su línea de notebooks (que representan más del 60% del total de ventas) y poder utilizar software desarrollado para Windows. En paralelo, lanzó nuevas versiones de su sistema operativo. Sin embargo, y a pesar de que las ventas crecían rápidamente, su participación en el mercado mundial de las PCs no aumentaba.
En el período 2000-2005 el negocio de las PCs entró en una fase de comoditización: precios cayendo 8% por año en promedio y márgenes cada vez más pequeños (la rentabilidad neta estimada de la industria es inferior al 5%). Las oportunidades para Apple debían provenir de otro lado.
En noviembre de 2001, Apple lanzó el iPod, un reproductor de música digital basado en el estándar MP3. Si bien en ese momento ya existían varios reproductores digitales que cumplían la misma función, el iPod no tardó en destacarse por su diseño. Esto le permitió poner precios superiores al mercado, entre 20 y 30% más caros que el promedio, y obtener márgenes de rentabilidad muy superiores al del mercado de la PC (20/25% versus 5%). Desde su lanzamiento, se estima que se vendieron casi 200 millones de unidades.
Sin embargo, el hito fue el lanzamiento del servicio iTunes en abril de 2003. Se convirtió en el primer sitio de venta de música digital a precio fijo (99 centavos de dólar por canción, del cual Apple obtiene un 30% y el resto va a la discográfica). La sinergia entre iPod y iTunes fue instantánea: mayores ventas de iPods permiten mayores ventas de canciones, lo que hace más atractiva la plataforma para que las discográficas vendan sus canciones, lo cual genera mayor valor agregado al iPod y, en consecuencia, mayores ventas. Desde su lanzamiento, iTunes vendió más de 10.000 millones de canciones y se convirtió en el principal sitio de ventas legales de música en Estados Unidos.
Este círculo virtuoso fue claramente interpretado en los mercados bursátiles y la acción pasó de 10.65 en noviembre de 2001 (lanzamiento del iPod) a 85.73 en enero de 2007. Las ventas anuales de Apple pasaron de 8.000 millones de dólares en 2000 a casi 20.000 millones en 2006, mientras el margen bruto pasó de 28% a 35%.
El iPod fue llevado un paso más allá en 2007: tomó las funciones de un teléfono celular con acceso a Internet y se convirtió en el iPhone. El acuerdo con AT&T fue inédito en la historia de la telefonía: la telefónica no subsidió el aparato y Apple se quedó con el 10% de la factura telefónica de los usuarios de iPhone. Si bien el precio era muy superior al de sus competidores, su diseño, facilidad de uso y posicionamiento le permitieron llegar a 47 millones de unidades vendidas hasta hoy. Sin embargo, su participación en el mercado global de teléfonos es inferior al 1%.
El nuevo hito fue el lanzamiento del App Store, la tienda online de aplicaciones para iPhone. Al igual que en iTunes, los usuarios pueden descargar software desarrollado por distintas empresas para el teléfono (juegos, programas de gestión, educación, entretenimiento, finanzas, etc.), que son previamente autorizadas por Apple. Apple obtiene el 30% del precio de venta y al día de hoy hay más de 185.000 aplicaciones disponibles que generaron aproximadamente 4.000 millones de downloads.
El círculo virtuoso es muy similar al de iPod + iTunes: hardware atractivo, plataforma abierta para proveedores de aplicaciones, ganancias tanto en el hardware como en el contenido. Desde enero de 2007 a la fecha (15/04/2010), la acción de Apple pasó de 85 a 250 dólares. Sus ventas aumentaron de 24.000 millones de dólares en 2007 a 36.500 millones en 2009, mientras que sus ganancias netas pasaron de 2.000 millones a 5.700 millones.
El patrón de comportamiento estratégico de Apple es muy fácil de predecir, y la empresa sigue aplicando el manual en su reciente lanzamiento: el iPad. El iPad es un dispositivo similar al iPod pero con una pantalla más grande y que apunta a ser el centro del entretenimiento (permite ver películas, shows de TV, libros y diarios que obviamente son descargados de iTunes). Así como ya produjo un cambio drástico en la industria de la música y de aplicaciones para celulares, su próximo objetivo es atacar la de los libros, revistas, diarios, películas y televisión. Todo aquel contenido que sea digitalizable es sujeto de ser absorbido por Apple.
En síntesis, si bien Apple tiene algunas ventajas con respecto a sus competidores en la industria de las computadoras personales (facilidad de uso, diseño, lealtad de sus clientes, branding poderoso) y esto le permite aplicar precios más caros que sus competidores, las dinámicas competitivas de ese mercado no son muy favorables. A medida que el producto se comoditizó, los márgenes de ganancia cayeron debido a: - Mayor rivalidad entre los competidores. - Emergencia de productos sustitutos (teléfonos inteligentes, videojuegos). - Poder de los proveedores de los componentes críticos que capturan casi todas las ganancias (Intel y Microsoft). En ese mercado, Apple tiene menos de 3% de participación a nivel mundial. Esta situación, sumada a los mecanismos de retroalimentación de la industria, le impide crecer: si cuesta 1.000 millones de dólares desarrollar un sistema operativo, Apple demora mucho más tiempo en recuperar la inversión que Microsoft, quien domina más de 90% del mercado de sistemas operativos. Adicionalmente, los desarrolladores de software tienen una base instalada menor para sus programas y prefieren desarrollar productos para la plataforma con mayor potencialidad. El primer aprendizaje de esta situación es que tener un producto mejor no garantiza tener una ventaja competitiva.
La decisión de Steve Jobs de incursionar en otros mercados fue revolucionaria y tuvo resultados excelentes para la empresa: - pasó de una industria con márgenes pequeños a otra de activos intangibles (música, software, videos, diarios, telefonía, revistas, etc.) con márgenes más altos y mayores probabilidades de capturar market share (Apple tiene 70% del mercado de reproductores digitales de música). - su estrategia fue la opuesta a la comúnmente llamada “máquina de afeitar”: regalo la máquina para obtener ganancias con las hojas para afeitar. Ese modelo es hoy utilizado en muchas industrias, por ejemplo la telefonía celular (teléfonos subsidiados por los operadores telefónicos que ganan con los minutos consumidos). Pues bien, Apple bajó fuertemente el precio de las canciones (99 centavos de dólar) para así vender más iPods y iPhones donde su margen de ganancia estimado es del 20 al 25% (enorme comparado con la industria de la PC). También obtiene un porcentaje por intermediar entre sus usuarios cautivos y los proveedores de canciones.
Apple comprendió que el contenido sigue siendo el rey en el mundo del entretenimiento y las comunicaciones. El contenido puede ser un videojuego, una película, un libro, software, un show de televisión, una conversación telefónica, un website, etc. Su objetivo es posicionarse en la cúspide de la convergencia entre los contenidos y los diferentes aparatos en los que pueden ser distribuidos (computadoras, televisores, teléfonos, reproductores digitales, pantallas inteligentes).
El 1 de Abril Apple cumplió 34 años. Su infancia fue marcada por una mezcla de productos espectaculares y estrategias erráticas que casi le cuestan la vida. A partir de su llegada a la adultez parece haber encontrado un equilibrio entre productos innovadores y una estrategia creativa y ganadora. Si puede capturar todo el valor de sus atributos positivos (diseño, marketing, innovación) y resuelve los errores del pasado (precios excesivamente altos y ecosistema cerrado a otros participantes) está en condiciones de convertirse en un jugador clave. El precio de sus acciones refleja la confianza de los inversores en el camino elegido.
El término “trabajador del conocimiento” fue acuñado por Peter Drucker en 1959 y se refiere a aquellas personas que trabajan con información o que desarrollan y utilizan conocimientos en su lugar de trabajo. La idea detrás del concepto era que estos trabajadores resultaban “especiales” y se consideraban la fuente de ventaja competitiva para las empresas, en contraposición de aquellos trabajadores que sólo repetían actividades y no aportaban valor. Hoy en día, este concepto tiende a quedar en desuso: todos somos trabajadores del conocimiento dado que para poder realizar nuestro trabajo debemos participar en redes de conocimiento.
Sin embargo, aquellos empleados más apasionados por su trabajo son los que más valor agregan y, a su vez, los más difíciles de retener. Son aquellos que aman lo que hacen, que buscan la excelencia y para los que su empleo no es sólo una forma de ingreso sino un modo de vida. Este concepto -los empleados apasionados- es más difícil de mensurar que la satisfacción de los empleados. Más aún, el término pasión está comúnmente ligado a otras actividades y no al trabajo.
Un estudio realizado en 2009 por la consultora Deloitte intentó medir el grado de “pasión” de los empleados de empresas norteamericanas indagando acerca de distintas actitudes y comportamientos en el ámbito laboral (Measuring the forces of long-term change. The 2009 Shift Index). Los resultados son sorprendentes: sólo el 20% de los empleados siente pasión por lo que hace, mientras que el 22% está comprometido, el 31%, pasivo y el 27%, no comprometido.
Sin embargo, cuando se mide a quienes trabajan en su propia empresa el grado de pasión aumenta considerablemente y llega al 43%. La pasión también aumenta a medida que las empresas disminuyen en tamaño: el 26% en compañías con menos de 100 empleados. La conclusión es clara: las grandes empresas enfrentan grandes dificultades para atraer y retener no sólo a los trabajadores más capacitados, sino a aquellos que están altamente comprometidos con lo que hacen.
¿A qué se debe esta situación? Los factores que mejoran el comportamiento de los empleados (flexibilidad, libertad para ejecutar, autonomía, ambiente desafiante, sensación de adueñarse del proyecto) son precisamente los que las grandes empresas limitan en su obsesión por la eficiencia y el control. Sería fácil concluir que el sueño de la carrera corporativa tal como lo conocemos ha llegado a su fin y que las grandes empresas sólo serán habitadas por burócratas conformistas. Sin embargo, todavía es muy temprano para hacer tal declaración.
Las empresas se encuentran ante una gran oportunidad para transformarse en plataformas en las que los empleados más talentosos y creativos puedan desarrollar sus ideas. Esto requiere un profundo cambio de perspectiva donde la dicotomía entre eficiencia y desarrollo de talentos deje de existir para dar paso a organizaciones flexibles e innovadoras.
Como todos sabemos, y la realidad nos lo recuerda a cada momento, el futuro es impredecible. “La mejor manera de pronosticar el futuro es inventarlo”, dijo el científico Alan Kay. Sin embargo, no es una tarea fácil. La mayoría de las empresas, y especialmente las más exitosas, pierden la perspectiva del futuro y sólo se enfocan en la maximización inmediata de las utilidades. Esto, traducido a la gestión, significa procesos de restructuración (foco en ser más pequeños) o de reingeniería (foco en ser más eficientes). La regeneración (foco en ser diferente) es el proceso más difícil de poner en marcha.
¿Por qué? El hoy se presenta como el enemigo del mañana. De acuerdo con Gary Hamel y C. K. Prahalad (“Competing for the future”) las empresas sufren de inhabilidad para escapar del pasado o de inhabilidad para crear el futuro. El primer caso se produce cuando, al estar satisfechas con su performance, acumulan muchos recursos y esos recursos sustituyen la creatividad. El problema para crear el futuro se da cuando el modelo de negocios de la compañía fue optimizado, el éxito valida la estrategia, las recetas son grabadas a fuego en la empresa y no pueden salir de ellas.
El proceso de planeamiento estratégico tal como lo conocemos carece de sentido en el mundo en que vivimos. Los enfoques tradicionales asumen que los mercados son y seguirán siendo estables y a partir de esa premisa construyen e implementan una estrategia ganadora con un horizonte de 5 ó 10 años. En la realidad, los mercados son cada día más dinámicos y en consecuencia los planes estratégicos son imposibles de cumplir. Los “cisnes negros” (eventos de alto impacto y muy difíciles de pronosticar que cambian el curso de los acontecimientos) descriptos por Nicholas Taleb en “El impacto de lo altamente improbable” son más comunes de lo que imaginamos. ¿Quién iba a imaginar hace tres años que 500 millones de personas invertirían 3.000 millones de horas semanales jugando videojuegos online?
Así como los sentidos nos brindan una visión parcial de la realidad (sólo tocamos, olemos, oímos, escuchamos y degustamos una parte pequeña del mundo que nos rodea), en el mundo empresarial este fenómeno es potenciado y deviene en concepciones erróneas de los mercados, la competencia, los consumidores, etc.
Para poder ser diferentes y crear el futuro es necesario analizar la realidad con todos los sentidos y desarrollar la intuición para entender “qué juegos vienen a continuación”: comprender el cambio en el mapa competitivo, asignar recursos y liderar a los equipos participantes para emprender un viaje arduo y, lo más importante, tener la capacidad de lanzarse al futuro sin tomar riesgos innecesarios.
En el mundo de cambio continuo, la improvisación y adaptación en intervalos cortos de tiempo es la clave para llegar al futuro antes que los competidores. Cuando los activos intangibles (ideas) son más relevantes que los activos tangibles (productos), y esto es lo que hoy está sucediendo, aún las empresas más eficientes son destronadas por las diferentes.
Decano de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Palermo.
MBA, Loyola University Chicago. Lic. en Comercialización, Universidad de Palermo.
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