Cómo gestionar online un equipo de fútbol: de la inteligencia individual a la colectiva

El 28.12.09 a las 14:41 hs por Gabriel Foglia

Ebbsfleet United, un club de la cuarta categoría del fútbol inglés con 120 años de existencia y pocos éxitos deportivos, puede dar pistas para enfrentar el evento que marcará el ritmo de 2010: el Mundial de Sudáfrica.

En 2007, el periodista inglés Will Brooks lanzó un proyecto llamado My Football Team con el propósito de buscar fanáticos dispuestos a pagar una cuota anual a cambio de participar en el proceso de toma de decisiones de un club de fútbol (algo similar a los videojuegos pero en la vida real). La iniciativa fue un éxito y en menos de 6 meses consiguió 500.000 libras esterlinas de parte de 12.000 fans. La mayoría de los clubes son deficitarios, por lo que les resultó bastante simple conseguir uno para comprar.

Finalmente, 21.000 miembros provenientes de más de 80 países adquirieron el 75% del Ebbsfleet United por la suma de 600.000 libras esterlinas en febrero de 2008. Estos miembros pagan un abono anual de 50 libras y acceden a ver los partidos vía Internet y a votar en todas las decisiones del club: qué jugadores contratar, qué estrategia utilizar, qué sponsors aceptar (Nike es el proveedor oficial de merchandising), cuál es el precio de las entradas, qué tipo de comida servir en el bar, etc. El sistema es democrático y funciona mediante una plataforma online.

Los resultados iniciales del Ebbsfleet United fueron promisorios: ganó la final del FA Trophy en Wembley y la venta de entradas creció, al igual que la exposición mediática y los fondos provenientes de sponsors. Sin embargo, al día de hoy se encuentra en el puesto 20 de la tabla (a punto de entrar en la zona de descenso) y la cantidad de miembros que activamente participa en la toma de decisiones va en caída. Este es el primer caso de un equipo deportivo profesional totalmente gestionado por una comunidad online. La iniciativa fue copiada en distintos lugares del mundo con diferentes grados de éxito, pero en Argentina el marco legal no permite replicarla.

Este ejemplo muestra la fortaleza de las redes sociales y su poder para cambiar las jerarquías. A medida que más gente se sume a Internet y esté dispuesta a invertir su dinero, se pasará del crowdsourcing (muchas personas diseminadas en el mundo resuelven problemas o crean productos, ej: software de código abierto) al crowdfunding (donde al tiempo y conocimiento agregan dinero).

El crecimiento de este fenómeno afecta a muchas industrias y es cada vez más evidente: shows de TV, películas, canciones y libros producidos por grupos numerosos de internautas, un bar comprado y gestionado online, un sitio que permite a la gente que tiene dinero excedente prestarlo fijando su propia tasa de interés (uk.zopa.com), sitios de intercambio de alojamientos entre extraños, entre otros.

Miles de personas diseminadas en el mundo pueden desarrollar un sistema operativo (Linux), gestionar un equipo de fútbol, crear una enciclopedia (Wikipedia), armar productos para compañías multinacionales o resolver intrincados cálculos econométricos, entre otras actividades. La tecnología potencia las habilidades y permite realizar tareas que de otra forma serían imposibles de hacer (no es necesario ser un jeque árabe para definir la estrategia de un club de fútbol o ser un ingeniero de Microsoft para modificar un navegador de Internet).

Sin embargo, el efecto más poderoso se está produciendo sobre la forma en que la sociedad se comporta y en cómo Internet puede mejorar la calidad de la democracia al igualar las opiniones de los ciudadanos.

p.d. puede sonar disruptivo, pero teniendo en cuenta que cada argentino es un Director Técnico en potencia, Maradona podría generar un sitio para que los hinchas de la selección definan el equipo y su estrategia para el mundial apostando a la inteligencia colectiva.

Buscando el balance 2010

El 10.12.09 a las 15:22 hs por Gabriel Foglia

El final de un año es siempre un momento de reflexión y evaluación personal. ¿Cumplimos los objetivos que nos propusimos? ¿Qué esperamos lograr en 2010? Es difícil definir nuestro plan de viaje si no sabemos a dónde queremos llegar (tanto a nivel personal, económico o profesional) y, al igual que una empresa, debemos establecer una estrategia para alcanzar nuestros objetivos.

Ahora bien, ¿qué es el éxito? ¿Ascender en la escala jerárquica de la empresa donde nos desempeñamos? ¿Jugar mejor al tenis? ¿Tener un hijo? ¿Aprender a toca la guitarra? ¿Disponer de más tiempo con nuestra familia y amigos? ¿Generar más ingresos económicos? ¿Todo lo anterior junto? Definir las prioridades y el balance entre la vida profesional y personal no es una tarea fácil y sobran los ejemplos de personas sumamente exitosas en su vida laboral pero con dificultades en su vida familiar (y viceversa).

Muchos autores consideran el éxito como un logro económico o deportivo y, mediante ingeniería inversa sobre la historia de empresarios, artistas o deportistas, brindan recetas para alcanzarlo. Este material no aporta demasiado más allá de lo motivacional, dado que aún repitiendo al pie de la letra la conducta de estos modelos los resultados no serán exactamente iguales. El mundo cambia, las personas y circunstancias también lo hacen.

El trabajo de Howard Stevenson, profesor de Harvard Business School, brinda una mirada interesante sobre el tema. Según Stevenson, “el éxito es un estado único de satisfacción con distintos aspectos de la vida, es racional e irracional a la vez y cambia con el tiempo”. El éxito perdurable, afirma el profesor, proviene de cuatro fuentes contradictorias pero necesarias:

- Logros: poder, riqueza, reconocimiento, etc.
- Alegría: ¿siento placer en lo que hago?
- Significado: ¿qué impacto tienen mis acciones en el resto de la sociedad?
- Legado: ¿qué dejo para las futuras generaciones?

Estas fuentes pueden proveer satisfacciones muy disímiles y, en la práctica, lograr una puede ir en desmedro de la otra. Si estoy alegre todo el tiempo y no siento cierto disconformismo, es probable que no intente alcanzar logros importantes. La alegría está relacionada con lo que siento ahora, mientras que el legado requiere un pensamiento de largo plazo.

Este enfoque nos permite salir del típico patrón logros-felicidad que presupone una relación lineal entre riqueza y alegría (cuanto más tengo más feliz soy y eventualmente dejaré un buen legado). Lo importante es prestar atención a las cuatro variables en simultáneo y en tiempo presente, sin dejar alguna para más adelante.

Es imprescindible alinear nuestros valores y acciones con las oportunidades que se presentan, vivir el presente, evitar los arrepentimientos y fijar altos estándares para el éxito. La satisfacción no está en llegar a la meta sino en el camino que recorremos para alcanzarla.

La TV del futuro

El 25.11.09 a las 19:39 hs por Gabriel Foglia

Google, el peor enemigo de los diarios, dio un paso fundamental en su carrera para destronar a los canales de televisión. Acaba de firmar un acuerdo con TiVo que le permitirá acceder a los comportamientos de millones de televidentes para emitir avisos publicitarios personalizados de la misma manera que hoy realiza con sus usuarios online.

Google es una sofisticada maquinaria que genera sus ingresos vendiendo publicidad a anunciantes grandes, medianos y pequeños en todo el mundo. En su camino, transformó industrias y empresas y produjo no pocas controversias y cientos de artículos y libros, que tratan de comprender su impacto social, político y económico.

¿Cómo lo logró? Dominando el mundo de la PC y, en el futuro, de cualquier otro aparato que permita recibir y emitir información de cualquier tipo conectado a Internet (celular, netbook, videojuego, televisor, etc.). Hay varios actores interesados en disputar este lugar, pero el más importante es Microsoft. Hoy se vive en la era de la revolución de la información y los gigantes se pelean por ser el canal de acceso.

¿Cómo dominó Google el mundo de la PC? Brindando servicios gratuitos a sus usuarios: buscador, correo electrónico, plataforma de blogs, mapas, videos (You Tube), calendarios, planilla de cálculo, mensajes instantáneos, libros digitales, sistema operativo, entre otros.

¿Cómo transformó ese dominio en ingresos? Sirviendo como intermediario entre las empresas y sus potenciales clientes. Al conocer exactamente el comportamiento de sus usuarios (qué buscan cuando navegan por Internet, qué leen, cómo se informan, qué escriben), los anunciantes pueden llegar a sus audiencias con un alto nivel de segmentación y pagar sólo por esos contactos. Este sistema (AdSense y AdWords), que se retroalimenta a medida que más personas utilizan los servicios de Google, hoy forma parte del arsenal de marketing de la mayoría de las empresas. Los servicios “gratuitos” para los usuarios de Google son, en la práctica, sponsoreados por las empresas.

¿Quiénes fueron afectados, entre otros, por el crecimiento de Google? Cientos de empresas que intentan cobrar por los servicios que Google brinda en forma gratuita han tenido que cambiar sus modelos de negocios, pero sin dudas la industria publicitaria es la más afectada. Las empresas periodísticas, y en particular los diarios, ven cómo sus ingresos caen y Google, que no genera contenidos sino que los indexa y distribuye, genera ganancias a partir de los mismos.

Este es el impacto de Google en el mundo de los negocios. Al día de hoy, Google tiene una capitalización de mercado de 185.000 millones de dólares y ganancias anuales de más de 4.000 millones de dólares.

¿Qué está pasando en el mundo de la televisión? La industria de la televisión está sufriendo la misma transición que otras industrias (fotografía, música, diarios, etc.), al pasar del mundo analógico al digital. Esto significa que los emisores (las señales de TV) están abandonando el modelo unidireccional de comunicación para pasar a un modelo donde el receptor es protagonista. Los televidentes pueden ver los contenidos donde y cuando quieren casi sin limitaciones, y el show televisivo es un contenido más dentro de las opciones de entretenimiento (música, videojuegos, chat, redes sociales, etc.).

El concepto del “prime time”, donde millones de personas son pasivos televidentes de un programa a determinado horario es cada vez menos relevante, y los ratings de los programas más vistos son cada vez menores. Esto no significa que la gente mire menos contenidos televisivos, sino que las opciones aumentan y en consecuencia las audiencias se fragmentan.

El viejo concepto de “programa de televisión” deja de tener sentido y es reemplazado por “contenidos audiovisuales” (comedia, película, reality show, videoclip, video casero en youtube, partido de fútbol, noticia de último momento, etc.). Estos contenidos compiten por el tiempo del espectador y pueden ser visualizados en distintos medios y formatos, en cualquier lugar y momento.

TiVo es el ejemplo más notorio de este cambio de paradigma.
¿Qué es TiVo? Es un sistema lanzado en 1999 que creó la categoría de DVR (Digital Video Recorder, o Grabador de Video Digital). Es un disco rígido conectado al sistema de cable, a Internet y al televisor que permite administrar los contenidos audiovisuales. En sus inicios se hizo conocido por permitir poner “pausa” a la televisión en vivo, grabar distintos programas en simultáneo de acuerdo con los gustos del usuario y evitar los avisos publicitarios. Este sistema tiene más de 3 millones de suscriptores en Estados Unidos y compite con varias empresas que ofrecen servicios similares. El desarrollo de estos sistemas, junto con el crecimiento de la distribución de contenidos online, ha incrementado el “time shift” o “cambio de horario” de los usuarios (la cantidad de personas que miran los contenidos en vivo es cada vez menor, y sólo se mantiene para eventos deportivos o noticias).

¿Qué relación hay entre TiVo y Google? Recientemente estas empresas firmaron un acuerdo que le permite a Google acceder al comportamiento de los usuarios de TiVo (qué contenidos mira, a qué hora, qué comerciales ve y cuáles no) para así poder emitir avisos publicitarios específicos dirigidos a cada televidente. Esta iniciativa busca replicar el exitoso modelo de Google para Internet en el mundo de la televisión, mientras ambos universos se funden en uno sólo. Google es dueño de YouTube y, entre otras movidas estratégicas, acaba de comprar AdMob, una red de ventas publicitarias para dispositivos móviles.

Los protagonistas más preocupados son los canales de televisión, que no quieren ceder su lugar de liderazgo dentro de las ventanas de distribución de contenidos audiovisuales. Mientras tanto, el ecosistema digital de Google continúa creciendo. Los diarios pueden dar fe de este fenómeno.

Redes sociales y marketing

El 9.11.09 a las 19:30 hs por Gabriel Foglia

Sin dudas 2009 fue el año de las redes sociales y de la web “participativa”: los usuarios dejaron de ser espectadores pasivos para ser protagonistas en Internet y las empresas, no siempre acostumbradas a darle participación a sus clientes, debieron reaccionar. Este cambio está obligando a gerentes, publicistas, planificadores de medios, consultores y demás involucrados con las estrategias y tácticas de marketing a repensar la forma en que actúan.

En la primera etapa del crecimiento de Internet, la relación entre medios, clientes y empresas era similar a la de otros canales tradicionales como radio, TV o diarios. El medio resultaba responsable por el contenido, los usuarios eran espectadores pasivos y los anunciantes compraban publicidad en una forma similar a la de los demás medios (utilizando un esquema algo más sofisticado que el de ratings de TV o circulación de diarios). Este modelo de publicidad online tenía la ventaja de permitir una mejor segmentación del público, emitir mensajes diferenciados y medir los resultados en tiempo real.

Desde 2006 se da un crecimiento explosivo de la web participativa, 2.0 o social. La principal diferencia con respecto al modelo anterior radica en que los usuarios ahora son protagonistas y colaboran en el desarrollo de los contenidos mediante distintas herramientas (plataformas de discusión en diarios online, blogs, microblogs, wikis, redes sociales, servicios de distribución de fotos y videos, mundos virtuales, críticas de productos, etc.). Por ejemplo, Facebook (la red social más utilizada) generó 150 millones de nuevos usuarios en los últimos 7 meses y llegó así a los 350 millones (casi 10 veces la población de Argentina). Entre los otros servicios que son cada vez más familiares para quienes están fuera del mundo tecnológico se cuentan Twitter, Youtube, Flickr, Linkedin, Wikipedia, Hi5, Sonico, Digg, Justin.tv, entre otros. A toda esta oferta debe sumarse la facilidad de acceso a estos servicios desde distintos dispositivos a un costo cada vez menor.

La principal diferencia desde el punto de vista de marketing es que la nueva web es “conversacional”. Esto significa que el usuario no detiene su actividad para recibir el mensaje del anunciante (como con la TV o la radio), sino que se produce un diálogo entre empresas y clientes donde todos tienen el mismo rango.

La respuesta inicial de las empresas a esta nueva realidad, donde los clientes no sólo escuchan sino que también hablan y, lo que es más importante, se relacionan entre sí, fue adoptar las mismas estrategias que en la situación original (ej.: banners en redes sociales). Sin embargo, esta solución es contraproducente si las personas están disconformes con el producto o servicio. La contracara son los clientes altamente satisfechos dispuestos a comunicar su lealtad y fanatismo. Es sorprendente la cantidad de tiempo y esfuerzo que una persona está dispuesta a invertir para comunicar su experiencia de marca (empresas emblemáticas como Coca-Cola o Mc Donald´s tienen cientos de blogs, videos y aplicaciones en redes sociales a favor y en contra).

En una segunda etapa, las compañías adoptaron diversas estrategias de marketing social: páginas para fans en Facebook, posibilidad de enviar sugerencias online, aplicaciones que ayudan al usuario a tomar decisiones de compra, promociones virales, etc. Para profundizar estas acciones, muchas empresas han creado la posición de “gerente de comunidad” para monitorear e interactuar con los clientes y han surgido consultoras y especialistas que brindan asesoramiento a empresas que quieren implementar estrategias de marketing 2.0.

La web será, a medida que más usuarios se sumen, la replica virtual del mundo real. Es por ello que los límites entre marketing off y online serán cada vez más difusos. Aquellas empresas que cumplen con la regla básica del marketing (“responder de acuerdo a lo prometido y escuchar al cliente”) podrán aprovechar las infinitas posibilidades que este nuevo mundo trae aparejadas.

¿Somos lo que hacemos?

El 29.10.09 a las 11:14 hs por Gabriel Foglia

El 15 de octubre de este año, un ingeniero francés de 48 años se convirtió en el empleado número 25 de France Telecom en quitarse la vida desde febrero de 2008. En ese mismo período, 14 empleados más intentaron lo mismo sin éxito, una persona llegó a apuñalarse en medio de una reunión. El 20 de octubre la firma anunció la suspensión del plan de restructuración debido a los suicidios y emprendió acciones para mejorar el clima laboral. Al analizar la información sobre esta situación, la palabra mobbing es el común denominador: acoso laboral por parte del empleador para que el empleado acepte un cambio laboral, un retiro voluntario o renuncie.

La ola de suicidios no sólo afecta a Francia, cuya tasa de desempleo es del 9.8%. A pesar de la alta protección legal, la semana laboral de 35 horas y la fortaleza de los sindicatos, los empleados se sienten amenazados por el cambio. En Estados Unidos, los suicidios a consecuencia del estrés laboral aumentaron de 196 en 2007 a 251 en 2008, de acuerdo con el Bureau of Labor Statistics. En Japón, la mayor parte de los 32.000 suicidios anuales está relacionada con el empleo.

En Latinoamérica, un estudio de TNS Gallup realizado en 2007 (TNS Wellbeing Study) indica que casi la mitad de la población padece estrés o falta de energía. En Argentina, de acuerdo con el mismo estudio, 5 de cada 10 personas declaran padecer estrés, depresión y/o desgano.

Es entendible que una empresa de más de 100.000 empleados como France Telecom que debe pasar de la gestión pública a la privada lidiando con la crisis económica global produzca un alto grado de inseguridad interna. Esto se potencia pues más de la mitad de sus empleados cambiaron de función o ubicación geográfica en los últimos cinco años y más del 20% de la dotación fue despedida. La comunicación interna y externa tampoco ayudó en el proceso, lo que incrementó la incertidumbre.

Sin profundizar en un tema por demás complejo, resulta obvio que las personas que forman parte de una organización deben ser tratadas con respeto y tener condiciones laborales adecuadas para desempeñar sus tareas. La tragedia de France Telecom, más allá de las nefastas habilidades de liderazgo y gestión de los responsables de la compañía que todos los medios siguen criticando, es mucho más profunda. ¿Cómo puede una persona llegar a suicidarse por culpa del estrés laboral?

Los suicidios son sólo la punta del iceberg que nos muestra hasta dónde el empleo nos define como personas. Los divorcios, enfermedades, hijos descuidados y amistades perdidas a causa del trabajo son otros emergentes del mismo fenómeno. La posibilidad de estar las 24 horas “online” vía blackberry, celular y correo electrónico ha profundizado la preponderancia del trabajo por sobre las demás facetas personales.

Aún cuando muchas empresas ofrezcan la tecnología para que los empleados puedan mejorar su balance vida-empleo, dando la posibilidad de trabajar a distancia, vivimos pendientes de las responsabilidades laborales: si nuestro empleo está bien, creemos estar bien.

Cuando en momentos de incertidumbre económica o cambios estructurales en las industrias (situaciones hoy en día muy comunes para la mayoría de las compañías) nuestros empleos están en riesgo, sentimos que toda nuestra existencia está en riesgo.
La sugerencia de los expertos en psicología laboral es simple: no poner todos los huevos en la misma canasta y desarrollar otras identidades (madre o padre, amigo, deportista, músico, estudiante, etc.). Esto, por ejemplo, no sólo implica pensarse como padre sino actuar como padre invirtiendo más tiempo con nuestros hijos.

Varios estudios demuestran que la productividad de un empleado no es más alta cuando dedica todo su tiempo al trabajo, sino todo lo contrario. Cuanto más tiempo invertimos en tener una vida equilibrada, más sólidos seremos en el plano laboral.

¿Qué somos si no tenemos trabajo? Sin dudas somos mucho más que nuestra profesión y empleo, aunque en el fragor del día a día nuestra mente lo olvide.

La búsqueda del modelo de negocios “salvador”

El 15.10.09 a las 12:44 hs por Gabriel Foglia

La pregunta típica que recibe un emprendedor al presentar su plan es: “¿cuál es el modelo de negocios?” Es decir, cómo piensa generar valor a partir de su idea. El mismo interrogante se puede aplicar a las personas (cómo se transforman en ingresos las habilidades), a las ciudades y a los países. En apariencia, la respuesta resulta simple: compro o fabrico un producto con un costo de 10 pesos y lo vendo a 15 pesos. Sin embargo, la innovación también ha afectado a los modelos de negocios modificando profundamente la forma en que muchas empresas compiten.

El sencillo modelo de negocios descripto arriba evolucionó y se sofisticó hasta llegar a ser más importante que el producto en sí. Esto se ve, con notable claridad, en muchas de las más grandes compañías.

Hace casi 100 años Gillette cambió el modelo de negocios para la venta de afeitadoras, ofreciéndolas a un precio muy bajo para luego generar ganancias mediante la comercialización de las hojas de afeitar. Este modelo es utilizado hoy por muchas empresas: telefonía celular (equipos a bajo precio, minutos de comunicación a alto precio), impresión (impresoras económicas, cartuchos de tinta costosos), entretenimiento (reproductores de mp3 accesibles, canciones caras), entre otros.

Otras innovaciones en los modelos de negocios provinieron, por ejemplo, de empresas como Coca-Cola (franchising de embotelladoras), Dell (eliminación de los intermediarios y fabricación de acuerdo al pedido de cada cliente), Avon (venta directa casa por casa) y Wal-Mart (el precio más bajo, mediante alto volumen y dura negociación con los proveedores). Es importante destacar que el modelo de subastas existe desde el año 500 a.C. y también evolucionó en su formato con el paso de los años.

Más cerca en el tiempo, y desarrollo tecnológico mediante, se da hoy una revolución en los modelos de negocios: bricks and clicks (operaciones off y online), subastas online, freemiun (contenido básico gratis y contenido premium pago), estructuras basadas en publicidad (el modelo utilizado por Google y Facebook, donde pagan los anunciantes para que el usuario reciba todo gratis), mezclas de todo lo anterior, etc.

La innovación de los modelos de negocios hizo olvidar a muchas empresas su foco principal: los bancos dejaron de lado su negocio primigenio para dedicarse a la securitización, las automotrices pararon de fabricar buenos autos para dedicarse a financiarlos (en la práctica perdían dinero con cada auto vendido con la esperanza de recuperarlo vía intereses), las cadenas de comida rápida se transformaron en empresas de real estate, los diarios se olvidaron de sus lectores para convertirse en multimedios, etc. Poner todo el énfasis en el modelo de negocios eliminó, en muchas empresas, los incentivos para mejorar la calidad de lo que producen.

Hoy se ve la desesperación de muchas compañías por encontrar el modelo de generación de ingresos “salvador” cuando en realidad lo que están tratando de hacer es reempaquetar productos que no son atractivos para el público.

El modelo de negocios es función de la estrategia e impacta directamente sobre la estructura de la compañía, sus recursos humanos, métodos de producción, estrategia de marketing, aspectos financieros, etc. Resulta en consecuencia fundamental que a la hora de definir el modelo se comprendan cuáles son las ventajas del producto para el target al que se dirige y cómo se puede sostener en el tiempo.

Demasiado de nada

El 29.9.09 a las 11:13 hs por Gabriel Foglia

Demasiado de nada
puede enfermar a un hombre.
El temperamento de un hombre puede aumentar
mientras el de otro se congela.
En el día de la confesión
no podemos burlarnos de un alma.
Oh, cuando hay demasiado de nada
nadie tiene el control.
Bob Dylan, Demasiado de nada, 1967

Las ideas y la información fluyen a cada instante y en todos los formatos. El sistema oligopólico de comunicaciones a escala global y local está siendo sobrepasado por millones de personas que abandonan su rol pasivo (lector, televidente, oyente) para transformarse en protagonistas. El “prosumer” (productor y consumidor) o “usuario” cambia las reglas del juego no sólo para las empresas de medios sino también para los consumidores de ideas y noticias.

Como consecuencia de esto, el volumen de información a la que nos vemos expuestos a lo largo del día es imposible de abarcar y proviene de varias fuentes. ¿Toda esa información es confiable? ¿Sirve para la toma de decisiones a nivel personal y profesional?

Así como los medios de comunicación deberán diferenciarse para tener éxito en este nuevo contexto, los consumidores de ideas deberemos desarrollar nuevas habilidades para comprender lo que está ocurriendo. Este cambio requiere asumir una posición activa para evitar tener demasiado de nada o ser burlados por los límites difusos entre publicidad y contenido editorial.

La receta para lidiar con la saturación de información no difiere de la que utilizábamos cuando sólo había unos pocos medios unidireccionales, sino que simplemente adquiere mayor complejidad. Algunas sugerencias:

- Evitar asumir que todos los medios son absolutamente creíbles, tanto organizaciones globales como bloggers merecen que los tratemos con escepticismo.
- Salir de la zona de confort, utilizar fuentes que desafíen nuestros preconceptos y ofrezcan nuevas perspectivas.
- Hacer más preguntas, ir más a fondo en los temas que nos interesan.
- Entender y aprender las técnicas que utilizan los medios para persuadir (por ejemplo: comentarios editoriales disfrazados de opiniones de lectores, videos editados tendenciosamente, publicidad camuflada como información, etc.).
- Desarrollar un “medidor interno de confianza” para los distintos medios sobre la base de las interacciones que generemos. A medida que desarrollamos una relación con determinada fuente logramos comprender sus objetivos, su línea editorial, su contexto, etc.

En definitiva, debemos transformarnos en consumidores más inteligentes, capaces de aprovechar la facilidad de acceso a la información en nuestro beneficio. Así como desde el punto de vista empresarial las organizaciones deben evolucionar para mantenerse con vida, los prosumidores tendremos que evolucionar en nuestra forma de entender lo que nos muestran y dar a conocer nuestras opiniones.

La duda eterna: ¿gratuito o pago?

El 22.9.09 a las 18:07 hs por Gabriel Foglia

Los medios de comunicación han perdido el control de las rutas de acceso a sus contenidos, que hoy están presentes en varios formatos en todo momento. Como consecuencia de esto, los modelos de negocios están siendo desafiados. El choque entre las fuerzas del mundo analógico, donde las organizaciones de medios reinaban, y las del mundo digital, donde las reglas de juego son diferentes y se incorporan nuevos jugadores, ha generado un proceso de mutación y reconfiguración. Este fenómeno también está afectando a otras industrias: música, páginas amarillas, películas, TV, etc.

Desde hace varios años en el mundo de los medios de comunicación existe una discusión acalorada sobre cómo monetizar los contenidos y las audiencias que se generan. ¿Conviene regalar el acceso a las noticias para así tener más lectores y tratar de obtener ingresos vía publicidad? ¿O es mejor cobrar por el acceso a las noticias y tener menos lectores? Si se elige un modelo pago, ¿de qué forma se hace? Las opciones son varias: por noticia, por suscripción anual, como complemento para lectores del diario en papel, etc.

Las experiencias en este campo incluyen, tomando a dos pesos pesados con visiones opuestas, al Wall Street Journal (que cobra a sus lectores de la versión online 2 dólares por semana y brinda una alternativa que incluye la versión impresa y la digital a 2,69 dólares por semana) y al New York Times (que ofrece acceso ilimitado gratuito a todos los contenidos). El intento del New York Times para cobrar por el contenido (Times Select) fracasó rotundamente.

En el medio de estas dos posiciones encontramos compañías que buscan generar ingresos de diferentes maneras: con la venta de publicidad (a través equipos de ventas propios o tercerizando en Google vía Adsense), con sistemas de registración de los usuarios para así ofrecer los envíos a las bases de datos, cobrando a quienes no son lectores del diario en papel, etc.

A su vez, los lectores también han abandonado su rol pasivo para ser partícipes en la generación de noticias, opiniones, artículos. La palabra de moda es “prosumer” (productor y consumidor).

La discusión cobra mayor importancia porque el futuro de las organizaciones de medios está en riesgo. Cientos de diarios han cerrado en los últimos meses debido a una merma de ingresos atribuible, entre otros motivos, a la pérdida del negocio de los avisos clasificados en manos de empresas basadas en Internet (Mercado Libre en Argentina, eBay y Craigslist en EEUU, por ejemplo). Adicionalmente, Google –que entrega todos sus servicios gratis a los usuarios y genera ingresos exclusivamente por la venta de publicidad- continúa creciendo a pasos agigantados poniendo más presión sobre empresas de diferentes industrias.

“Gratis” parecería ser la única opción en el nuevo mundo, donde el cliente se acostumbró a no pagar por los contenidos. Sin embargo, los costos asociados para el consumidor de un producto gratuito a veces son más altos que pagar por el mismo. Muchos clientes prefieren pagar para sentir que van a recibir un “mejor” servicio (agua mineral, Windows vs. Linux, iPhone vs. Android, etc.).

¿Y por qué alguien pagaría por algo que puede obtener gratis en otro lado? La respuesta para los medios de comunicación es la diferenciación. Gran parte de las noticias a las que accedemos hoy no tienen ningún tipo de distinción, son básicamente un commodity. Mientras que producir una película requiere una inversión millonaria, ofrecer noticias es relativamente sencillo. De hecho Google brinda un servicio de noticias gratuito (Google News) basado en contenidos de otros medios y que es generado sin la intervención de ningún empleado.

El desafío para los diarios es crear contenidos diferenciados que aporten tanto valor al lector que hagan que esté dispuesto a pagar por él. Esto implica repensar la relación con los lectores, el tipo de materiales publicados, la interacción entre las distintas plataformas de distribución, la calidad de los contenidos, el grado de profundidad de análisis y la forma en que se generarán ingresos. Existen clientes dispuestos a pagar, pero solo si el beneficio percibido excede al costo. De lo contrario, todos los medios serán cada vez más gratuitos y más parecidos entre sí.

Compitiendo en el pasado: de 1970 a 2010 y más allá

El 3.9.09 a las 20:41 hs por Gabriel Foglia

¿Cuáles son las variables críticas para determinar la rentabilidad de una empresa? ¿Qué estrategias se deberían adoptar para maximizar las ganancias?

Estas preguntas han sido formuladas una y otra vez sin una respuesta única. Hay cientos de libros y artículos que tratan de fijar una posición, comenzando por El Arte de la Guerra (Sun Tzu, Siglo 6 a.C.). Académicos, emprendedores, consultores y empresarios han desarrollado teorías y modelos que ayudan a definir e implementar una estrategia ganadora. En particular, durante la década de 1970 en Estados Unidos se desarrollaron diversos modelos de análisis competitivo que siguen siendo utilizados hoy en día: las 5 fuerzas competitivas de Porter, el análisis FODA, la matriz BCG, entre otros.

Hubo quienes fueron más lejos en busca de una respuesta cuantitativa a las preguntas formuladas al inicio. Un grupo de ejecutivos de General Electric que querían saber por qué algunas unidades de negocios tenían más éxito que otras puso en marcha el proyecto PIMS (Profit Impact of Market Strategies). Luego Harvard University se unió al proyecto, que en la actualidad es administrado por el Strategic Planning Institute (una sociedad sin fines de lucro).

La investigación inicial, desarrollada en la década del 70, involucró a más de 2600 unidades de negocios de 200 empresas. El objetivo era medir la correlación entre distintas variables de cada uno de los negocios y su rentabilidad. Se identificaron 37 “variables críticas para el éxito”. Entre ellas encontraron: alta participación de mercado, bajos costos, alta calidad, menores requisitos de inversión de capital, crecimiento del mercado, etc. Los resultados a los que arribaron iban de la mano del sentido común, pero la ventaja del estudio fue que se pudo cuantificar la relación entre las variables con una base empírica. Por ejemplo: un incremento del 10% en la participación de mercado implicaba un incremento de 5% en el retorno sobre la inversión. Para cada empresa participante del estudio, y en función de la recolección de datos durante varios años, el sistema entregaba la estrategia “óptima” para la industria en la que compite.

La variable clave para el éxito de una empresa, según PIMS, era la participación de mercado. Esta variable desataba ciertos efectos que contribuían al mayor éxito de la empresa generando un círculo virtuoso:
- Economías de escala: mayor participación implica mayores ventas y mayor producción. Las economías de escala permiten bajar el costo de producción y de esa forma aumentar la rentabilidad. Este concepto está altamente relacionado con la curva de aprendizaje (concepto desarrollado por el Boston Consulting Group en la misma época).
- Mejoras en el equipo directivo: las empresas líderes de mercado tienen mejores recursos humanos que sus competidores
- Mejoras en el acceso a las materias primas
- Liderazgo a la hora de fijar los precios

Las críticas sobre el estudio son múltiples (sólo participan firmas grandes de industrias tradicionales, muy sesgado a Estados Unidos, etc.). Sin embargo, la suma del estudio PIMS y los modelos desarrollados por los gurúes del management en la década del 70 y 80 nos ayudan a entender cuáles eran los drivers para el éxito en las décadas pasadas: identificar una oportunidad de mercado, definir una estrategia (liderazgo en costos, nicho de mercado o diferenciación), desarrollar un producto o servicio “único”(esto incluye proteger la tecnología utilizada) y ser agresivo para obtener la mayor participación de mercado posible y así cerrar el mercado.

La lógica subyacente en este modelo es que las compañías obtenían retornos mayores al promedio si lograban sostener sus ventajas competitivas, para lo cual tenían que ser cada vez más grandes. En consecuencia, fuimos testigos durante décadas de una lucha feroz por la participación de mercado en industrias maduras (automotrices, aviación, bancos, alimentos, etc.). Esta competencia derivó en mercados altamente consolidados con pocos jugadores dominantes de tamaño gigantesco, fusiones y adquisiciones permanentes y una consecuente caída de la rentabilidad de las empresas.

Un estudio reciente de John Hagel III, John Seely Brown y Lang Davidson (The Big Shift, Harvard Business Review – Julio-Agosto 2009) indica que el retorno sobre los activos de las empresas norteamericanas cayó en promedio un 75% en los últimos 40 años, estando ahora apenas por encima de lo que un inversor obtendría comprando un bono del tesoro.

Los cambios ocasionados por las nuevas olas tecnológicas (mayor productividad de los empleados, aumento de la transparencia en los mercados, conectividad entre empresas, fluidez en la transferencia de conocimientos, talento y capital, entre otros) requieren que las empresas cambien radicalmente la forma en que piensan y actúan.

Por cada director que está pensando cómo ganar un 2% más de participación de mercado mediante una reducción de precios y cómo optimizar su sistema productivo para disminuir sus costos, hay varios emprendedores pensando cómo cambiar las reglas de juego de la industria y desplazar a los líderes.

Los largos períodos de ventajas competitivas en el mercado pertenecen al pasado, la innovación a alta velocidad es el nuevo nombre del juego. Los nuevos modelos de formulación estratégica deben aportar un enfoque más amplio y dinámico, pero especialmente deben incorporar los componentes no lineales o disruptivos. Así como las empresas del siglo XX pudieron aprovechar la revolución industrial y las comunicaciones, en el siglo XXI la revolución digital las llevará a repensar sus negocios.

Moore + Metcalfe: una visión sobre cómo se comportan las redes

El 20.8.09 a las 12:11 hs por Gabriel Foglia

Bob Metcalfe, científico fundador de la empresa 3Com y del protocolo Ethernet, pasará a la historia como el creador de la Ley de Metcalfe. Esta ley explica cómo el valor de una red de comunicación se incrementa a medida que su cantidad de participantes aumenta. La relación entre el valor de la red y el número de usuarios, de acuerdo con Metcalfe, es exponencial (valor = usuarios^2).

El típico producto utilizado para explicar esta ley es el teléfono: el primer aparato tiene una utilidad nula (no se puede comunicar con nadie). A medida que más aparatos están disponibles, más utilidad tiene para cada usuario. El crecimiento es exponencial dado que cada usuario incorporado aumenta las posibilidades de conexión para todos los demás participantes. La ley nunca fue probada numéricamente (en el mundo académico hay un fuerte debate sobre si la red crece a la potencia de 2 o a un ritmo menor), pero el consenso general es que representa una visión sobre el comportamiento de las redes.

Esto explica por qué los sistemas tecnológicos tienden a la estandarización: cuando un usuario tiene que tomar una decisión acerca de qué sistema utilizar va a elegir el que tiene más usuarios para así maximizar su utilidad. El círculo virtuoso generado de esa forma hace que los costos de aprendizaje para entrar al sistema disminuyan, que se formen barreras de salida y, en consecuencia, que la red establecida alrededor del estándar sea cada vez más poderosa. La Ley de Metcalfe puede ser vista en acción desde hace décadas en el mundo de la tecnología (telefonía, videojuegos, sistemas operativos, software de gestión, entre otros).

Otro científico, Gordon Moore (fundador de Intel), proclamó en 1965 que el poder de procesamiento de datos iba a duplicarse cada 18 meses, en lo que se llamó la Ley de Moore. Esta ley se ha cumplido con bastante exactitud durante más de 30 años. Esto significa que los costos de la tecnología bajan al mismo tiempo que las prestaciones suben. Este concepto se aplica también a la velocidad de conexión a Internet y almacenamiento de datos.

¿Qué relación tienen ambas leyes? El concepto del valor de la red de Metcalfe fue acelerado en forma vertiginosa por efecto de la ley de Moore. Hoy en día, el costo de establecer una red de usuarios que alcance una masa crítica para que los beneficios se maximicen es extremadamente bajo y, además, se puede realizar en un corto período de tiempo.

A medida que Internet está disponible en mayor cantidad de lugares y dispositivos (PC´s, teléfonos, consolas de videojuegos, automóviles, relojes, entre otros) a un costo menor y las aplicaciones para las que se utiliza aumentan (email, noticias, juegos, home banking, educación, música, videos, redes sociales, shopping, etc.), el valor de la red “Internet” se incrementa notablemente, tal como predijo Metcalfe.

Si nos ponemos los “anteojos de Metcalfe y Moore” para analizar el modelo de negocios de Google, paradigma del nuevo mundo en Internet, comprenderemos rápidamente cómo intenta generar valor para su red de usuarios mediante servicios gratuitos con el objetivo de establecer un ecosistema que eventualmente cubrirá todo el mundo.

Importante empresa busca “Chief Listener”

El 30.7.09 a las 15:44 hs por Gabriel Foglia

En su libro The Tipping Point (Little Brown, 2000), Malcolm Gladwell sostiene que las ideas, así como los productos o comportamientos, se diseminan de la misma manera que los virus hasta llegar al punto de inflexión (tipping point) donde son imposibles de parar. Estas “epidemias sociales” pueden ser iniciadas por acciones muy pequeñas en un ambiente delimitado para crecer en forma exponencial a partir del punto de quiebre.

Estos fenómenos pueden explicar cómo una determinada marca de zapatillas se puso de moda sin hacer publicidad de ningún tipo, cómo bajó la tasa de crímenes en Nueva York o por qué simultáneamente en distintos lugares del mundo los tatuajes dejaron de ser percibidos como síntomas de marginalidad. Para que esto se dé, suelen conjugarse varios agentes de cambio: las características de las personas involucradas, el factor de “pegajosidad” de la idea a transmitir y el poder del contexto en que el fenómeno ocurre.

Así, uno de los factores críticos para el éxito o fracaso de una “epidemia social” es el relacionado con las características de las personas involucradas. Gladwell divide a las personas en 3 grupos:
- Connectors (conectores): aquellos cuya red de contactos es muy superior a la media e incluye diversos “mundos”.
- Mavens (especialistas): aquellos que recolectan información sobre determinados temas y la comparten con sus grupos de contactos.
- Salesmen (vendedores): aquellos con alto poder de persuasión y negociación.

La participación de los conectores es fundamental para que el concepto o virus se propague con rapidez entre distintos grupos sociales (ej.: el abogado que pertenece al “mundo de los abogados” pero también juega al tenis y tiene un emprendimiento agropecuario tiene la posibilidad de unir varios grupos, y por lo tanto es más útil que aquellos abogados que no salen de su grupo primario de pertenencia). Cuando la información que posee un “maven” es diseminada por un “connector” aumentan las posibilidades de generar un impacto en la red.

El grado de pegajosidad de un concepto está relacionado con su contenido y su packaging, es decir, con el atractivo que pueda generar para que las personas lo retransmitan. La clave es dejar un mensaje resonando en la mente del consumidor, y los ejemplos incluyen series de televisión, videojuegos, productos de belleza, entre otros.

El poder del contexto indica que el comportamiento humano está fuertemente influenciado por las características de su medio ambiente y cambios menores en este pueden hacer que una idea se propague o no. El contexto puede incluir la situación macroeconómica, geográfica, climática o política, entre otras.

El impacto de la tecnología, y en particular de Internet, sobre el comportamiento social ha acelerado el auge y caída (los tipping points) de muchas empresas, ideas y comportamientos. Las redes sociales como Facebook, Twitter, LinkedIn, MySpace y otras son las áreas de mayor crecimiento de tráfico online y están camino a destronar a la aplicación más ubicua, el correo electrónico. Las empresas están tratando de comprender este fenómeno, que puede catapultarlas al éxito o al fracaso dado que sus acciones son magnificadas y redifundidas en un territorio donde no pueden ejercer el control. Algunos ejemplos:

Hace un par de semanas, la compañía norteamericana de venta de productos electrónicos Best Buy inició la búsqueda de un ejecutivo para marketing en medios emergentes. Los requisitos para participar de la búsqueda son: experiencia como blogger y más de 250 seguidores en Twitter (red de mini blogs). Esto también se dio en Argentina, donde uno de los sitios de búsquedas laborales líderes ofrece un empleo para marketing en redes sociales cuyo requisito es tener más de 50 seguidores en Twitter (este pedido es más importante que haber terminado una carrera de grado y no hay un requisito específico en cuanto a área de estudios).

Varias aerolíneas, entre las que se encuentran Jet Blue y Virgin Atlantic, tienen empleados cuya tarea principal es seguir lo que dicen online los pasajeros que se encuentran varados en los aeropuertos para dar respuesta inmediata e impedir que el boca a boca negativa se salga de control. La unión del celular con las redes sociales puede ser un cocktail explosivo para la transmisión de ideas y noticias.

El sitio de búsquedas laborales Monster.com ofrece más de 300 empleos para gente con experiencia en Twitter. Muchas corresponden a búsquedas de personal técnico para el desarrollo de aplicaciones, pero el segundo grupo en importancia está relacionado a departamentos de marketing para redes sociales de empresas del mundo “real” como Sony, Clorox o Whole Foods. Una de las más destacadas pertenece a Kodak, que está buscando un Chief Listener (Jefe de Escuchadores).

Muchas empresas, incluso las orientadas a mercados masivos, están abandonando las prácticas de marketing consistentes en llegar a todos los potenciales consumidores vía TV, radio y avisos en diarios y revistas. Hoy en día invierten gran parte de sus presupuestos en convencer a los puntos críticos de la red para que luego el mensaje se propague.

Así como las empresas están frente a una gran oportunidad o amenaza desde el punto de vista comunicacional, quienes participan en el mercado laboral deberán adaptarse al nuevo escenario que requiere no sólo habilidades técnicas sino sociales. Estamos ante un punto crítico, por esto, hoy más que nunca no sólo somos lo que sabemos sino quienes nos conocen y confían en nosotros.

De la escasez a la abundancia: compitiendo en el nuevo mundo

El 14.7.09 a las 20:16 hs por Gabriel Foglia

Somos testigos y protagonistas de un cambio de época: el mundo de los negocios se está transformando, las grandes empresas cambian para sobrevivir o desaparecen. El mayor salto, sin embargo, no está en la dinámica competitiva de cada industria sino en la forma en que comprendemos conceptualmente los mercados.

Gran parte de la teoría económica actual está basada en ideas sobre las cuales el mundo funcionó durante siglos: los bienes escasos son los más valiosos (commodities sin mucho valor agregado como petróleo, oro, acero, soja, alimentos, entre otros). En ese mundo, las empresas tienen limitaciones para crecer: si quieren producir más soja en el mismo terreno llegan a un punto en el que los rendimientos comienzan a disminuir (los rendimientos decrecientes con la escala) o deberán competir con otros productores para adquirir o alquilar nuevas tierras. En ese marco, los productores compiten en un mercado en el que el precio es determinado por la oferta y la demanda, pero ninguno puede hacer una gran diferencia porque los productos no están diferenciados (el consumo de esos productos es destructivo, desaparecen cuando los utilizamos).

Este paradigma determinó la manera en que la mayoría de las empresas actúa hoy, poniendo su foco en pronosticar la demanda para ajustar la producción, controlar los costos y optimizar los procesos.

¿Qué cambió entonces? Las ideas. La riqueza pasó de los bienes al conocimiento. Las ideas no tienen limitaciones y, por lo tanto, se avanzó de un mundo de rendimientos decrecientes (la plantación de soja) a uno de rendimientos crecientes con la escala. La primera copia de Windows Vista costó más de 10.000 millones de dólares en investigación y desarrollo para ser realidad, la segunda copia sólo costó un dólar (el costo del CD virgen para grabarlo). En este mundo, no hay limitaciones físicas para producir más unidades.

Si bien la mayoría de los estudios sobre las industrias con rendimientos crecientes están relacionados con la tecnología, son aplicables cada vez a más sectores: música, cine, farmacéuticas, medios de comunicación, telefonía, etc. En este paradigma, el consumo deja de ser destructivo para ser constructivo: cuantas más personas ven una película o utilizan un determinado software, más atractivo es para otros adoptar ese comportamiento. Esto hace que los mercados dejen de funcionar en competencia perfecta para ser dominados por pocos jugadores, es decir, los que llegaron primero y lograron “cerrar” el mercado a los competidores. La transformación de muchos productos tangibles en intangibles mediante la digitalización no hizo más que acelerar este fenómeno (fotografía, entretenimiento, bancos).

Los parámetros utilizados para liderar en el “viejo” mundo eran el control, la optimización y la predicción. En el nuevo, resultan inválidos: la incertidumbre es cada vez mayor, con lo cual la capacidad de cambio y adaptación es el mayor activo. Estos dos “mundos” seguirán conviviendo por muchos años y en la práctica la mayoría de las empresas tiene operaciones en ambos (las funciones creativas, de marketing, logística, desarrollo de nuevos productos pertenecen al nuevo mundo y las de producción, al viejo).

Estos conceptos son aplicables a todas las industrias y empresas, sólo es cuestión de determinar qué grado de pertenencia a cada mundo tienen. Es imposible pronosticar cómo afectará a cada uno, pero el valor de las ideas será cada vez mayor. El nuevo mundo requiere grandes recursos económicos, sentido de la oportunidad, conocimiento del mercado y, especialmente, alto grado de compromiso con la estrategia adoptada. A medida que la economía cambia de la fuerza bruta de las “cosas” a la fuerza de las ideas, más oportunidades se generarán para quienes estén dispuestos a jugar el nuevo juego.

El rol del CEO

El 29.6.09 a las 15:21 hs por Gabriel Foglia

Cientos de artículos se han escrito sobre el rol del CEO (Chief Executive Officer o Gerente General) en la empresa y sobre la importancia de su liderazgo para el éxito. Día a día, se generan controversias acerca de la compensación que reciben y de la falta de alineación entre sus objetivos y los de los accionistas (lo que dio lugar a todo tipo de fraudes). Es normal que se asocie el éxito o fracaso de una empresa con el de su líder.

Como caso de líder exitoso asociado al destino de una empresa, se puede citar el ejemplo emblemático de Steve Jobs en Apple: las acciones de la compañía suben y bajan al ritmo de los reportes médicos y no son pocos los que dicen que si los problemas de salud de Jobs se agudizan Apple perdería la magia. Entre los líderes asociados al fracaso, es válido nombrar a Rick Wagoner, acusado de llevar a General Motors a la bancarrota y despedido por el Presidente de Estados Unidos.

Pero, ¿es realmente tan importante el rol del CEO? ¿Es el CEO indispensable? ¿Cuál es su función exacta?

Una de las mejores definiciones al respecto corresponde a Peter Drucker, quien afirmó que el CEO es el nexo entre lo externo (sociedad, clientes, tecnología, economía, mercados) y lo interno (la organización). Los resultados sólo se consiguen en la parte externa, el interior de la compañía son sólo costos.

Desde hace casi 100 años el efecto del CEO sobre los resultados ha sido objeto de diversos estudios. El trabajo de Stanley Lieberson y James O´Connor, publicado en el American Sociologial Review de 1972, analizó los efectos de varios factores sobre la rentabilidad de 167 compañías. Los “efectos de industria” (capital disponible y estabilidad del mercado) explicaron 30% de la variabilidad en las ganancias y los “efectos de empresa” (relacionados con su trayectoria) justificaron otro 23%. El “efecto CEO” sólo explicó el 14.5%. Este estudio fue replicado varias veces más en tiempos recientes y todos concluyeron que las fuerzas externas tienen mayor impacto que el CEO.

Estos análisis van de la mano del sentido común: es mucho más fácil ser un CEO exitoso en un contexto macroeconómico favorable que en un ambiente adverso. Sin embargo, a veces esta realidad no se tiene en cuenta y los líderes se llevan todos los laureles cuando en realidad el “efecto suerte” (estar en el lugar indicado en el momento indicado) tuvo mucho que ver con lo ocurrido. Hay más chances de convertirse en buen pescador si en el río hay peces.

En consonancia con estos estudios, hay varios expertos que llegan a afirmar que, para determinado nivel de empresas, las características del líder en cuanto a habilidades, educación y valores son tan similares que se podrían intercambiar sin mayores dificultades. Lo importante es que alguien esté a cargo, no importa demasiado quién.

Esta teoría puede ser aplicada en empresas muy grandes que compiten en industrias maduras con bajo nivel de cambio, donde las variables clave para el éxito son exógenas (el precio del petróleo para una petrolera, por ejemplo). Sin embargo, en industrias más jóvenes donde la velocidad de cambio es mayor, los CEOs tienen un alto grado de discrecionalidad en la toma de decisiones: qué producto lanzar, qué mercados atacar, qué estrategia utilizar, etc. Es indudable que las habilidades requeridas para ser un CEO exitoso difieren según el tipo de mercado en el que la empresa compite.

También es importante considerar el rol del CEO desde una perspectiva transformadora. Cuanto más grande es la empresa en términos de empleados más bajo es el compromiso que tienen. La capacidad del líder de alterar el comportamiento de cientos de miles de empleados es muy limitada en estos casos (Wal-Mart es el mayor empleador mundial con aproximadamente 2 millones de colaboradores). Los estudios relacionados con este tema concluyen que el rol de los managers intermedios es mucho más decisivo en estas situaciones que el del CEO.

En definitiva, la capacidad de los líderes para afectar el rendimiento de una compañía está severamente limitada por el contexto, por la industria y por la propia empresa, pero sigue siendo muy relevante. En los momentos de crisis su rol se torna más importante y sus responsabilidades aumentan. Curiosa coincidencia, Ceo era el titán de la inteligencia en la mitología griega y representaba el eje norte del cielo alrededor del cual giraban las estrellas. Hoy en día, para ser un CEO exitoso es indispensable ser un titán de todas las inteligencias disponibles -hemisferio izquierdo y derecho- y convertirse en un líder motivador, capaz de guiar un equipo sólido y creativo.

¿Seguimos salvando a los dinosaurios?

El 18.6.09 a las 15:38 hs por Gabriel Foglia

El cambio tecnológico, el surgimiento de nuevos mercados (China, India, África) y la predominancia de los valores relacionados con la creatividad, la empatía y la intuición por sobre lo lineal, secuencial y lógico están transformando la sociedad en que vivimos. Esto, a su vez, está generando un cambio radical en la forma en que las empresas se desarrollan, compiten y, obviamente, en la manera en que las personas avanzan profesionalmente.

A nivel empresarial, estamos presenciando la desaparición de grandes compañías y la transformación de industrias a un ritmo nunca antes imaginado. Tanto en sectores industriales como de servicios, los grandes ecosistemas productivos están viviendo un cambio de era. La crisis económica y financiera global no ha hecho más que acelerar los tiempos, pero la cuenta regresiva ya había comenzado. Día a día observamos cómo se desarrollan los acontecimientos en la industria automotriz, en los medios de comunicación, en las telecomunicaciones, en los retailers, en las aerolíneas, etc.

En ese contexto, el debate sobre el rol del estado en el salvataje de las empresas está en constante análisis. El rescate por parte del estado norteamericano de organizaciones como General Motors, AIG y el Bank of America, pone de manifiesto el temor a dejar a la deriva a empresas que se volvieron demasiado grandes. Es decir, hay quienes sostienen que es necesario rescatar a una empresa sólo por su tamaño en términos de empleados e importancia para el país sin tener en cuenta otras variables: qué estrategia tiene, qué tipo de recursos humanos la llevan adelante, cómo se conforma su mapa competitivo, etc.

Sin dudas los salvatajes cumplen con un fin social loable, pero son un remedio temporal (el gobierno no puede hacerse cargo de todas las empresas en problemas). Vale la pena preguntarse por qué llegamos a esta situación. ¿Tiene sentido que una empresa alcance un tamaño tal que sea ese el único atributo que le asegura su subsistencia? ¿Hasta dónde puede crecer el tamaño de una empresa?

Uno de los trabajos al respecto pertenece a Ronald Coase, quien definió su teoría de los costos de transacción en 1937 y recibió el Premio Nobel de Economía en 1991. Según Coase, las empresas existen para disminuir los costos de transacción en los que se incurrirían en caso de tener que tercerizar todas sus funciones (los costos de transacción son los necesarios para realizar una transacción económica en términos de tiempo y dinero, tales como comparar productos, negociar, transportarlos, etc.). Es decir, la existencia de una empresa tiene sentido cuando los costos por realizar una acción dentro de la misma compañía son menores que si se decidiera tercerizarla.

Siguiendo la lógica de Coase, las empresas tienden a disminuir en tamaño conforme los costos de transacción disminuyen (es decir, cuando es más barato realizar una actividad fuera de la empresa que dentro). Los avances tecnológicos hoy permiten a las compañías ser “grandes” con un tamaño pequeño, concentrándose en las funciones donde son más eficientes que sus competidores.

Sin embargo, la evidencia muestra que hubo empresas que continuaron sus procesos de integración vertical buscando economías de escala y posiciones dominantes en los mercados. En esa búsqueda perdieron flexibilidad y capacidad de reacción ante un nuevo entorno, corriendo el riesgo de desaparecer cual dinosaurios modernos.

Como en la historia de la evolución, los grandes conglomerados dejarán paso a un mundo donde pequeños proveedores altamente conectados a escala global aprovecharán mejor sus recursos. En consecuencia, el tamaño dejará de ser una ventaja competitiva per se y la fuente de valor estará dada por el grado de satisfacción de los clientes (que serán cada vez más demandantes).

Un pequeño emprendimiento llamado Microsoft pudo destronar al gigante IBM en la década del 80 y, desde hace un par de años, un emprendimiento llamado Google intenta destronar al gigante Microsoft. En el mundo de hoy, la competencia proviene de actores inimaginables un tiempo atrás y hay enormes oportunidades para integrar el ecosistema global de emprendedores y contratistas. Es crucial para los gobiernos comprender las consecuencias de este cambio para así poder fomentar el desarrollo de redes de pequeñas empresas integradas al mundo. Nada más lejano que los cientos de millones de dólares que están siendo destinados a mantener los dinosaurios vivos por un tiempo más.

¿Planta impresora o 28.000 lectores digitales?

El 2.6.09 a las 19:22 hs por Gabriel Foglia

Dos grandes medios de comunicación argentinos acaban de invertir 10 millones de dólares para construir una planta impresora que permite producir hasta 75.000 ejemplares (diarios, revistas, folletos, etc.) por hora. Esto ocurre en simultáneo con una fuerte caída en la demanda de los diarios impresos y, por ende, en sus ingresos publicitarios. Es decir, cada vez podemos imprimir más y mejores pedazos de papel que menos gente quiere leer.

El futuro del periodismo, y especialmente de los medios de comunicación, está en una encrucijada y no hay todavía un modelo ganador que pueda aplicarse en las diferentes latitudes y circunstancias.

Todas las dimensiones están siendo revisadas: qué contenidos se ofrecen (aquí el consenso general indica que los medios impresos deberían ofrecer mayor profundidad de análisis y evitar las notas de coyuntura), qué formatos se utilizan y qué recursos las financian. Esto, a su vez, está reconfigurando las estructuras internas de las empresas y, en consecuencia, exige repensar el rol de los periodistas.

En simultáneo, la estrategia comercial de los medios está siendo examinada. Muy pocos actores han podido desarrollar una plataforma online económicamente viable y todavía dependen principalmente de sus ingresos publicitarios y por suscripciones para las ediciones impresas. La aparición de Google (que monetiza los contenidos y comparte con los medios una fracción de sus ingresos sin invertir en estructura periodística) y de empresas de Internet que tomaron por asalto el mundo de los avisos clasificados, grandes generadores de ganancias para los diarios, no hicieron más que acentuar el drenaje de ingresos.

En estos días, y en otro lugar del mundo, se está llevando a cabo una batalla por el mercado de los reproductores digitales de libros y periódicos. Se trata de aparatos de pantallas livianas del tamaño de un libro que permiten almacenar más de 1500 títulos, que tienen conectividad a Internet y que ofrecen una tecnología que permite leer sin cansar la vista, tal como si fuera papel. No son una computadora ni un teléfono ni un reproductor de música, son simplemente herramientas para lectura de contenidos digitales.

Amazon, la mayor librería online del mundo, desarrolló el Kindle, dispositivo que permite almacenar y leer libros, y vendió medio millón de unidades en 2008. El éxito del Kindle ha impulsado a varias compañías a generar productos similares: Sony, Apple, Palm, incluso empresas de medios como News Corp. (dueño entre otros de The Wall Street Journal) y Hearst Corp. han anunciado sus intenciones de crear lectores propios.

Si estas pantallas logran penetrar el mercado y transformarse en un elemento ubicuo, los diarios pueden estar frente a la tabla de salvación. Todavía es un área en desarrollo, pero hay varios medios que se han lanzado a vender suscripciones digitales para estos lectores a un precio menor a la versión impresa (por ejemplo: la suscripción al New York Times para Kindle cuesta 14 dólares mensuales y se obtiene en forma digital la versión impresa actualizada día a día en forma inalámbrica). Muchos también imaginan un futuro en el que todos los estudiantes puedan tener estos dispositivos para acceder a la bibliografía, abandonando el peso del papel y las fotocopias.

La utilidad de tecnología como la del Kindle está atada a los contenidos que se pueden leer (como la utilidad del iPod depende de la música que se puede escuchar y la de los lectores de DVD, de las películas disponibles). Por esto, el acceso a mejores contenidos será una de las claves para el futuro de estos aparatos y de las organizaciones periodísticas que puedan proveerlos. Las ventajas, vistas de la perspectiva de los diarios, son varias: disminución de costos de producción, eliminación de los de distribución, monetización de contenidos vía suscripciones y publicidad, entre otras.

Sin embargo, el desarrollo tecnológico sólo hará más evidente algo que ya conocemos: las organizaciones periodísticas tendrán éxito si los contenidos que producen son de alta calidad y agregan valor a los lectores que ya están bombardeados por diferentes medios las 24 horas.

The New York Times ha anunciado un plan piloto para entregar Kindles en forma gratuita a aquellos lectores que viven lejos de los centros urbanos y cobrar por los contenidos. Tomando un costo promedio de 350 dólares por reproductor digital, los 10 millones de dólares de la inversión en la imprenta de los medios argentinos son equivalentes a 28.000 Kindles. Esta cifra puede ser considerada pequeña comparada con el mercado total, pero sería un buen punto de partida para poner un pie en el futuro y abandonar paulatinamente un modelo que está perdiendo esplendor.

Ícaro y la trampa del éxito

El 21.5.09 a las 12:31 hs por Gabriel Foglia

En la mitología griega, Ícaro y su padre Dédalo logran escapar volando del laberinto de Creta, en el que estaban prisioneros, gracias a una mezcla de plumas y cera con la que construyeron alas. Dédalo advierte a su hijo que no se acerque al sol, pero él, enamorado de su nuevo poder para volar, desobedece, la cera se derrite por el calor y muere al caer al mar. La moraleja es clara: la habilidad que hizo a Ícaro exitoso es la misma que lo llevó a la muerte, en este caso el exceso de confianza lo hizo volar muy cerca del sol. ¿Cuántas empresas y personas están tan enamoradas de sus habilidades que no pueden dejar de volar sin ver los peligros que las acosan? ¿El exceso de confianza y el éxito pasado son avales de éxito a futuro?

Si se compara la lista de las 100 principales compañías americanas de 1966 (Fortune 100) con la del 2006, 68 de esas empresas no existen más. Otras 15 perduran, pero no dentro de las 100 más grandes y sólo 19 siguen aún allí. La reciente quiebra de Chrysler es un ejemplo más, al que se puede agregar Lehman Brothers, Atari, Parmalat, Enron, Merril Lynch, etc. En estos días hay cientos de artículos de opinión sobre el futuro de los diarios impresos y los medios de comunicación, industria donde el cambio disruptivo está generando una ola de empresas en bancarrota.

¿Por qué ocurre esto? A través de los años, las compañías se enfocan cada vez más en aquello que las hizo exitosas. Esta ventaja puede provenir de un producto (ej.: la plataforma Windows para Microsoft), del método de producción (ej.: el sistema productivo de Dell o la distribución para Wal-Mart), de la marca (ej.: el concepto Nike) o de la tecnología (ej.: Google). Al poner demasiado esfuerzo en desarrollar estas habilidades que las hacen únicas, dejan de considerar y de explorar otros productos, procesos o puntos de vista.

Como resultado, las empresas reaccionan tarde ante cambios en su ambiente competitivo (nuevas tecnologías, modificaciones en los gustos del consumidor, emergencia de nuevos mercados, nuevos modelos de negocios) y continúan haciendo más de lo mismo durante más tiempo del necesario. En consecuencia, la inercia no logra sacarlas del pozo sino que, al contrario, continúa hundiéndolas. La lucha de Blockbuster por seguir alquilando películas ante el advenimiento del video online es la crónica de una muerte anunciada y la pelea que plantea Microsoft para no ser desplazado por Google es la antesala de la pelea entre Google y el próximo paradigma.

Sería muy inocente suponer que las empresas continúan haciendo lo mismo porque quieren fracasar. Una vez que una compañía define su estrategia, incorpora gente, desarrolla su cultura organizacional y tiene éxito es muy difícil salir de la inercia, aún ante la evidencia concreta del cambio. Además, una empresa con demasiado foco en la innovación puede perder de vista sus objetivos y naufragar en un mar de ideas.

Si se pasa del enfoque estratégico al enfoque personal, también se ve cómo determinadas habilidades que hacen exitoso a un ejecutivo o gobernante en ciertas circunstancias pueden ser contraproducentes ante un cambio en el ambiente en el que se desenvuelven. Claro ejemplo son las personas que ascienden en la estructura de una empresa gracias a sus habilidades técnicas (contabilidad, marketing, producción) y luego fracasan porque carecen de competencias de liderazgo, visión estratégica, comunicación, etc.

La arrogancia es nociva tanto para las empresas como para las personas, por eso se torna importante evaluar el desempeño en forma periódica en el marco de mayor imparcialidad posible. El éxito pasado no es un buen pronosticador de éxito futuro. Poner en marcha estas ideas no es tarea fácil, pero a Ícaro y a muchas empresas le hubiera salvado la vida.

Inversor se busca

El 7.5.09 a las 12:27 hs por Gabriel Foglia

“Le falta solidez”, sentenció el potencial inversor. Ante la mirada atónita del emprendedor agregó: “el Excel no se puede justificar”. “La idea está definida, el mercado y el plan de acción también, ¿entrás o no?”, apuró el ansioso emprendedor. “No me gusta el diseño de la presentación, no está claro”, respondió evasivamente y la charla acabó. El joven salió de la oficina preguntándose si la persona que le cerró la puerta había comprendido su idea. El “pequeño hijo” del entrepreneur sigue sin conseguir padrino.

Bienvenidos al mundo del Plan de Negocios, elemento indispensable para todo emprendedor. Existen aproximadamente 198 millones de links en Google sobre planes de negocios, desde software para realizarlos hasta consultoría y cursos sobre el tema. El desafío que enfrenta quien lo escribe es enorme: cómo transmitir una oportunidad, una idea de negocio y un plan de acción a un desconocido, posible socio. Esto implica exponerse a una evaluación detallada de pensamientos y acciones en tiempo pasado, presente y futuro. Y es en ese futuro donde radica el mayor problema, dado que un plan de negocios representa una visión acerca de lo que está por venir.

El plan es el “concepto” del negocio en función de la oportunidad detectada y la forma en que se llevarán a cabo actividades para transformarlo exitosamente en realidad. Esto puede ser mostrado en una página o en mil. Existen versiones cortas y largas, con base científica o intuitiva, en formato libro, video o presentación. Todas las versiones son válidas y todas suelen tener algo en común: sobrestiman el proyecto y realizan pronósticos más optimistas que realistas (en ese caso el plan se convierte en una expresión de deseos y la inversión, en un acto de fe). A la hora de buscar un inversor el golpe de realidad es inevitable.

La mayoría de las guías y ayudas para emprendedores están enfocadas en el desarrollo del plan de negocios. Sin embargo, encontrar el tipo de inversor potencial adecuado es tanto o más importante. Es normal que la búsqueda esté orientada a un inversor financiero (que sólo inyecta dinero y no se involucra en el día a día del negocio) o estratégico (que tiene conexiones en la industria y puede proveer no sólo capital sino proveedores, clientes, aliados, etc.). Esta búsqueda puede incluir a inversores profesionales que ya cuentan con una metodología de evaluación, un equipo de trabajo y un perfil de proyecto en el que quieren invertir (por área geográfica, por tipo de industria, por monto de inversión, etc.) o a inversores individuales que buscan alternativas donde obtener una ganancia (el amigo o familiar que pone la semilla para lanzar la empresa). A medida que la empresa crece los requisitos de financiación suelen ser mayores y la sofisticación del inversor aumenta.

Hay dos bienes que son muy escasos para alguien que está comenzando un proyecto: tiempo y dinero. Por ello resulta crítico poner mucho esfuerzo no sólo en el armado del plan de negocios sino en investigar qué tipo de inversor es el más adecuado. Los beneficios de presentar el plan ante las personas adecuadas son varios: mayores oportunidades de éxito y cuestionamientos más concretos y apropiados que ayudarán a mejorar el proyecto sin salir de foco.

Haber encontrado al inversor correcto es un punto fundamental cuando el proyecto se convierte en realidad. Muchas veces las ansias por obtener el dinero para iniciarlo derivan en emprendedores frustrados porque no pueden llevar adelante su visión debido a socios financieros más preocupados por obtener una renta y una salida financiera exitosa en el corto plazo.

En conclusión, poner énfasis en el armado del plan de negocios y en conseguir dinero sin pensar en el día después (cuando hay que pasar de la idea a la acción) pueden limitar el éxito a futuro del proyecto y dañar la confianza de su creador. Decir “no” a tiempo es también parte del arsenal de todo emprendedor exitoso.

La vida del consumidor no es fácil

El 23.4.09 a las 14:40 hs por Gabriel Foglia

Comprar un producto simple como jugo de naranjas -con o sin pulpa, con o sin azúcar, con o sin agregado de calcio- o uno más complejo como un auto –imposible enumerar todas las variables a configurar- se ha transformado en una experiencia generadora de stress para los consumidores.

El exceso en el desarrollo de productos y servicios llegó a un punto donde la diferenciación es inexistente: cientos de canales de TV, diversos tipos de jabón para la ropa, interminables góndolas de vinos, megashoppings con decenas de tiendas de ropa.
El crecimiento de las ventas por Internet ha potenciado este fenómeno, y hoy tenemos la posibilidad de comparar alternativas en poco tiempo y a bajo costo sin limitaciones geográficas.

Sin embargo, aunque la explosión en la cantidad de productos ofertados permite que cada uno de los clientes encuentre la alternativa que mejor se ajusta a sus necesidades, puede generar un efecto inverso al deseado. Más opciones no necesariamente significan consumidores más satisfechos. Son muchos los que se sienten abrumados y deciden no comprar.

En el libro “La Paradoja de la Elección: Por qué más es menos”, el autor Barry Schwartz llega a la conclusión de que el exceso de alternativas no sólo puede ser improductivo sino que puede llegar a convertirse en contraproducente: una fuente de dolor, arrepentimiento, preocupación por oportunidades perdidas y expectativas excesivamente altas. En la práctica, el estudio muestra que muchas opciones redundan en clientes que toman menos riesgos a la hora de comprar y simplifican el proceso de toma de decisión.

Varios trabajos sobre el tema demuestran que al ampliar la cantidad de opciones los potenciales clientes tienden a abreviar el proceso de compra y optan por el primer producto que satisface su necesidad, en lugar de evaluar todas las alternativas. Este camino es el opuesto al que toma el cliente “maximizador”: aquel que evalúa todas las opciones para encontrar aquella que maximiza su utilidad. El estudio de los clientes maximizadores concluyó que son mucho más perfeccionistas y propensos a arrepentirse de su comportamiento que aquellos que optan por la solución más simple.

El desarrollo tecnológico y las nuevas técnicas de investigación de mercado han facilitado el trabajo de los gerentes de marketing que apuestan al desarrollo de nuevos productos y nuevas funciones para productos existentes. Este fenómeno es potenciado por la búsqueda del aumento de ventas y market share mayores al crecimiento del mercado. La idea fuerza detrás de la proliferación de productos es “canibalización”: el producto nuevo roba parte de las ventas del original, pero el tamaño total de la torta se incrementa. Es decir, aumentan las ventas totales distribuidas en un abanico mayor de productos. Los defensores de esta idea sostienen que es mejor canibalizarse a uno mismo antes de que lo haga el competidor.

Sin embargo, los clientes siguen siendo los mismos y sus necesidades básicas no se han modificado. Simplificar las líneas de productos y su comunicación puede ayudar a los consumidores a ser más felices y utilizar su valioso tiempo en acciones más productivas que comparar treinta tipos diferentes de shampoo. El éxito del iPod (que tiene menos funciones y es más simple que sus competidores) y de Google (cuya interfase gráfica es extremadamente despojada) son indicadores de este fenómeno.

El rompecabezas de la inconformidad laboral

El 7.4.09 a las 20:49 hs por Gabriel Foglia

El dueño de una PYME quiere abandonar su empresa y trabajar en relación de dependencia. El gerente de una multinacional busca lanzar su propio proyecto. El directivo con 20 años de experiencia en consumo masivo intenta cambiarse al mundo de los servicios financieros. El especialista en producción trata de pasar al área de marketing y el de marketing, a finanzas.

Todos tienen buenas razones para intentar el cambio. Mientras tanto, los responsables de recursos humanos sólo incorporan personas con experiencia comprobable en la industria y función que buscan, retroalimentando el círculo de la insatisfacción. En paralelo, se quejan porque no consiguen perfiles adecuados a sus necesidades.

Es cada vez más común encontrarse con gente que quiere hacer un cambio radical en su carrera profesional. Sin embargo, pocas veces esto se traduce en hechos concretos. Conforme la persona avanza profesionalmente, más barreras de salida se generan y más se eleva el costo del cambio. En consecuencia, llega un punto donde el empleado se encuentra atrapado en una situación de difícil resolución (está sobrecalificado para comenzar desde cero en el puesto “soñado” y, si logra sortear este obstáculo, debe resignar ingresos).

Si bien un cambio puede tener un impacto positivo en nuestras vidas, considero que el énfasis que se pone en el aspecto laboral a la hora de definir el grado de felicidad de una persona es excesivo (la típica pregunta “¿a qué te dedicás?” cuando conocemos a alguien por primera vez nos muestra su relevancia). Los cambios que hoy observamos en el mundo de los negocios nos obligan a repensar la forma en que desarrollamos nuestras carreras profesionales, nos capacitamos, nos relacionamos. La incorporación de nuevas disciplinas al mundo de los negocios (psicología, sociología, comunicación, tecnología, entre otros) abre un abanico de posibilidades para el desarrollo profesional.

Bajo este nuevo modelo resulta imperioso que cada persona desarrolle un plan de marketing personal. El concepto “CEO de tu propia empresa: vos”, acuñado por Tom Peters en 1997, está más vigente que nunca dado que el trabajo más importante de cualquier persona es gerenciar su propia marca. Las herramientas tecnológicas pueden ayudar a explotar el boca a boca de nuestra marca: blogs, redes sociales, participación en actividades educativas, entre otros. Existen, incluso, individuos que compran avisos en Google para derivar tráfico a su sitio web y convertirse en especialistas sobre determinados temas con un presupuesto mínimo.

Sin embargo, y más allá de las facilidades que hoy tenemos para gestionar nuestras propias marcas, este concepto requiere un alto grado de lealtad: con colegas, con clientes, con proyectos y, lo más importante, con nosotros mismos.

Visto desde la perspectiva del empleador puede parecer un concepto egoísta, y allí radica otra parte del problema. Las empresas deben adaptarse a un nuevo perfil de profesionales, cambiar sus viejas metodologías de reclutamiento, compensación y retención, y comprender que la única forma para competir por el talento es desafiando a sus empleados y entendiendo sus necesidades. El concepto de éxito para cada persona es diferente (¿Dinero? ¿Fama? ¿Poder? ¿Hacer lo que me gusta?) y la definición de satisfacción es el cociente entre la realidad y las expectativas.

Cuando empleados, entrepreneurs y empleadores avancen sobre estas ideas comenzaremos a resolver el gigantesco rompecabezas de la inconformidad laboral.

La empresa resiliente

El 26.3.09 a las 18:28 hs por Gabriel Foglia

En medio de las actuales condiciones económicas, sociales y políticas mundiales y locales, es normal recibir todo tipo de recetas para superar las dificultades: “Marketing en tiempos de crisis”, “Cómo financiarse en la incertidumbre”, “Nuevos modelos de negocios para vencer a la recesión”, entre otros. Cada día recibo varios newsletters que, luego de avisarme que el futuro es impredecible, pronostican lo que vendrá y hacen sugerencias sobre diversos temas (los formatos pueden variar, pero la metodología es siempre la misma). El breve resumen de páginas y páginas de sugerencias tanto para empresas como para personas es siempre el mismo: reduzca sus gastos, conserve el efectivo, haga su trabajo lo mejor que pueda (lo mismo que tendríamos que hacer siempre, no sólo durante la crisis).

El comportamiento irracional es más común de lo que tendemos a creer, y aún sabiendo que no tienen la receta mágica, seguimos consumiendo a los gurúes y analistas. En definitiva, el crecimiento exponencial de estas propuestas sólo agrega confusión y temor a los tomadores de decisiones. Creo que estamos frente a un cambio de paradigma global que generará oportunidades y beneficios para quienes estén preparados y tengan el ímpetu necesario para aprovecharlo. Si bien no podemos controlar el entorno, tenemos la enorme capacidad de controlar lo que hacemos y, más importante, cómo pensamos.

En ese sentido, hay una palabra proveniente de la psicología positiva que vale la pena explorar: resiliencia. Este término, que todavía no se encuentra en el diccionario de la Real Academia Española, tiene su origen en el idioma latín en la palabra resilio, que significa volver atrás, volver de un salto, resaltar, rebotar. Típicamente este concepto está asociado a las personas que pudieron recuperarse con éxito de situaciones traumáticas. La resiliencia es la habilidad para sobreponerse a la adversidad, el trauma, la tragedia y los contratiempos. Una persona resiliente no sólo puede soportar estas experiencias, sino que luego se recupera con más fuerza.

Esta idea es aplicada no sólo en el ámbito de la psicología sino también en la ingeniería (capacidad de un material para recobrar su forma después de haber estado sometido a altas presiones), los deportes (un golfista resiliente es aquel que logra realizar birdies luego de bogeys), la ecología (cuánto daño puede soportar una comunidad y seguir avanzando), la economía (la capacidad de un país para “rebotar” luego de un período de recesión), etc.

La American Psychological Association sostiene que las personas pueden desarrollar la resiliencia mediante sus pensamientos, comportamientos y acciones, y es por ello que publicó un decálogo:

1- Desarrollar relaciones estrechas con amigos, familiares y colegas.
2- Recordar que muchas crisis están fuera de nuestro control
3- Aceptar que el cambio es parte de la vida
4- Definir objetivos realistas
5- Tomar decisiones y no escapar a los problemas
6- Tratar de comprender las experiencias propias y aprender de ellas
7- Desarrollar una visión positiva de uno mismo
8- Tener una perspectiva de largo plazo
9- Permanecer optimista y enfocarse en lo que queremos (no en lo que queremos evitar)
10- Mantenerse en buen estado físico y mental

Si bien estas frases fueron publicadas con otro fin, no quedan dudas de que su aplicación en el ámbito empresarial mejorará la resiliencia de las compañías, tomando un enfoque positivo en lugar de defensivo. Definir qué significa cada una de estas sugerencias para nuestra empresa y poner en práctica estas ideas es una buena forma para desarrollar un liderazgo resiliente.

2043 está cada vez más cerca

El 12.3.09 a las 20:18 hs por Gabriel Foglia

Menos lectores. Menos anunciantes. Menores ingresos. Esta dinámica parece repetirse en todos los diarios alrededor del mundo. Tanto los más reconocidos (el New York Times fue rescatado por Carlos Slim, el Chicago Sun Times está en bancarrota) como los pequeños diarios locales (cientos han desaparecido) sufren las consecuencias de un cambio en las reglas del juego que la actual crisis económica ha acelerado.

Hay consenso en que el mayor culpable de esta situación es Internet: los usuarios más jóvenes no leen los diarios en papel sino online, y los medios tienen dificultades en “monetizar” ese tráfico y compensar así la caída de ingresos. Adicionalmente, han perdido el monopolio de los avisos clasificados en manos de empresas como Ebay o Craiglist en Estados Unidos, o Mercado Libre en Argentina. Como si esto fuera poco, Google, Yahoo, MSN, Facebook y otras redes sociales son la puerta de ingreso a Internet para muchos, compitiendo por el tiempo de atención de los cibernautas. A esto se suman los proveedores de contenidos para celulares y los bloggers que reportan noticias desde cualquier lugar a cualquier hora, como formas de “periodismo ciudadano”.

En 2004, Philip Meyer, profesor de la Universidad de Carolina del Norte, publicó un libro llamado “The Vanishing Newspaper” (“El diario que se desvanece”). Según su teoría, y extrapolando el ritmo al que la circulación de los medios tradicionales decrece, en 2043 se imprimirá el último diario en papel. Si bien suena apocalíptico, queda claro que el negocio de vender palabras a los lectores, para luego vender lectores a los anunciantes está cambiando.

Los diarios han reaccionado de la misma forma en que la mayoría de los actores dominantes en una industria actúan cuando hay un cambio de paradigma: primero lo negaron y luego se sumaron en forma “tibia” cuando ya era tarde tratando de mantener las reglas del juego anterior (algo similar sucedió con Kodak y la fotografía digital y con General Motors y las nuevas fuentes de energía).

Los medios escritos están hoy defendiendo su negocio tradicional a capa y espada, y mientras tanto, aplican la lógica de ese negocio a sus versiones digitales. Esto significa que un anunciante en papel puede comprar avisos por tamaño, ubicación y día. En Internet, el mismo medio permite comprar avisos por tamaño, ubicación, día y, además, hora.

Los medios “nativos” digitales fueron desarrollados con el objeto de servir a los intereses de sus clientes: el lector y el anunciante. Con lo cual, su comportamiento es adaptativo. Desde el punto de vista del contenido, tratan de ayudar al usuario simplificando su navegación para que permanezca la mayor cantidad de tiempo posible. Desde el punto de vista comercial, buscan que la empresa que va a invertir en ellos llegue a públicos más específicos sobre la base de su comportamiento pasado y que abone según resultados cuantificables (por persona que clickeó en el aviso o por persona que completó un formulario de consulta).

Hoy en día el modelo de los diarios online a nivel mundial no deja de ser una réplica de su modelo anterior (pueden hacer la prueba ingresando a cualquier diario del mundo online y contando la cantidad de banners de todo tipo y color que inundan la pantalla).

No hay dudas de que los diarios todavía cuentan con un poder de marca y de influencia sobre la opinión pública muy grandes. También es cierto que la gente necesita comprender lo que está pasando. Normalmente, cuando recibimos el diario ya estamos al tanto de gran parte de las historias que nos cuenta (gracias a Internet, televisión, y demás medios electrónicos). Pero hay una parte que marca la diferencia: el análisis en profundidad.

El público está dispuesto a pagar por contenidos de buena calidad a precios razonables. Muestra de esto es el iTunes de Apple, que revolucionó la industria de la música cobrando por canciones cuando todos pensaban que era un mercado perdido a manos de la piratería. Por eso es necesario que los diarios cambien la forma en que buscan transformar sus contenidos en ingresos. Cuando dejen de abrazar el pasado encontrarán el camino hacia un futuro multimedial, hiperlocal e hiperconectado.

El día después de mañana

El 27.2.09 a las 12:59 hs por Gabriel Foglia

Las acciones de General Motors llegan a su peor nivel en 71 años, los precios de las viviendas siguen cayendo, el temor a la nacionalización de Citibank y Bank of America lleva a los mercados a un nuevo declive, nuevos fraudes financieros similares a los cometidos por Bernard Madoff sacuden a la opinión pública, el temor a la pérdida de empleo hace disminuir los gastos de los consumidores y acelera la caída de las economías del planeta. Los medios de comunicación nos cuentan cómo miles de empleados son despedidos, cómo se contagian los mercados emergentes, cómo se aproxima el posible default de Irlanda, entre otros. También es usual leer o escuchar al gurú de turno tratando de explicar cómo llegamos hasta acá y cómo saldremos, lo cual genera más dudas que certezas (tanto sobre la capacidad del gurú para realizar predicciones como sobre la situación económica).

Así como hace menos de 12 meses la mayor parte del mundo desarrollado vivía la euforia del consumo y del endeudamiento, hoy reina el desconcierto y el temor. Si bien las palabras de Keynes “en el largo plazo estaremos todos muertos” martillan hoy nuestros oídos acercando el largo plazo al cortísimo plazo, es necesario tratar de interpretar la realidad tomando cierta distancia.

El Dow Jones cayó 42% en los últimos 365 días y el Nasdaq, 38%. Muchas empresas desaparecieron (Lehman Brothers, Circuit City, varios diarios, entre otras), muchas están en proceso de restructuración y luchan por sobrevivir (los casos extremos de General Motors, Citigroup, Bank of America) y muchas otras tratan de soportar la tormenta de la mejor forma posible.

Como en toda crisis, hay oportunidades. No hay dudas de que uno de los sectores más afectados es el retailing. El S&P Retail Index es un índice que representa los precios de las acciones más importantes del sector, y en los últimos 3 meses acumula una caída del 5%. La acción de Amazon lleva un crecimiento del 52% en ese período, versus una caída del 12,5% de Wal-Mart, su principal competidor. La razón es simple: los consumidores son más conscientes de cómo gastan su dinero y Amazon les ofrece esa posibilidad con la ventaja de no salir de sus hogares. De hecho, la temporada navideña de Amazon fue récord histórico (29.7% más ventas en 2008 que en 2007).

Otro de los sectores más afectados es el de entretenimiento. En los últimos 3 meses, las acciones de Disney cayeron 20%; las de News Corporation, un 9% y las de Time Warner, un 8%. En el mismo período, la acción de Netflix subió un 63%. Netflix distribuye por correo DVDs que los usuarios eligen vía Internet. El mismo concepto de Amazon llevado al entretenimiento: en lugar de salir de mi casa para ir al shopping o al cine, desde mi PC comparo y elijo, y luego me lo envían. Netflix tiene más de 9 millones de suscriptores y sus ingresos crecen al 13% en lo que va del año.

La mutación y reconfiguración de empresas y modelos de negocios que estamos presenciando es un suceso extraordinario. Así como las especies sufrieron este tipo de fenómenos en su desarrollo evolutivo, a nivel económico y empresarial sucede lo mismo. Algunos participantes desaparecerán, otros mutarán y otros saldrán fortalecidos. Para poder participar y tener chance de éxito es imprescindible cambiar los lentes con los que analizamos la realidad.

Los chicos y el futuro

El 12.2.09 a las 19:44 hs por Gabriel Foglia

Mucho se habla sobre las políticas de redistribución del ingreso y la movilidad social ascendente, objetivos de la propuesta electoral de casi todos los partidos políticos. Sin embargo, casi siempre estos nobles propósitos están asociados con la distribución gratuita de alimentos y electrodomésticos, las tarifas subsidiadas y el clientelismo político en todas sus versiones. Si bien el acceso a la vivienda y la alimentación son derechos a los que todos los jóvenes argentinos deben acceder, sólo resuelven una cuestión coyuntural sin dar solución al problema de fondo.

El Estudio de la Universidad de Palermo y TNS Gallup sobre los jóvenes argentinos arroja datos que nos ayudan a comprender la situación en la que estamos. La encuesta, que fue realizada en la población de 10 a 24 años, mediante más de 900 entrevistas cara a cara en todo el país, muestra dos realidades alarmantes. Primero, sólo el 56% de la población relevada accede a una computadora al menos una vez por semana (59% para los jóvenes de nivel socioeconómico alto, 34% para los de nivel medio y 11% para los de nivel bajo). Segundo, 70% de los jóvenes encuestados manifiestan no hablar algún idioma además del español. El conocimiento de otros idiomas es mucho mayor entre los jóvenes de nivel socioeconómico medio-alto y entre los jóvenes que viven en Capital Federal.

Estas dos variables (acceso a la computadora y conocimiento de idiomas) nos dan una idea aproximada de las posibilidades de inserción académica y laboral de los chicos en el futuro. Es evidente que serán muy limitadas las oportunidades que se abrirán en la vida adulta a quienes están en situación desventajosa hoy. Esto genera un círculo vicioso donde la distribución de la riqueza (tanto material como intelectual) es cada vez más despareja.

A nivel mundial, hay varios ejemplos de políticas de estado destinadas a paliar este problema. En 1999, el gobierno chino hizo obligatoria la enseñanza de inglés a partir de tercer grado de la primaria (China es el país del mundo con mayor cantidad de alumnos de inglés). En la Ciudad de Buenos Aires, la enseñanza de inglés es obligatoria a partir de primer grado en todos los colegios públicos desde 2009.

En cuanto al acceso a la PC, en 2005 el profesor del MIT Nicholas Negroponte anunció el programa One Laptop per Child (permite el acceso a todos los chicos de un país a computadoras con acceso a Internet a bajo costo). Este programa cuenta con el apoyo de empresas como Google, AMD y Red Hat, y fue implementado por primera vez en Uruguay, donde ya se entregaron más de 100.000 computadoras en escuelas públicas.

Mucho se habla de la Generación Y o Generación digital: jóvenes de entre 10 y 25 años que nacieron y crecieron junto con la tecnología. Sin embargo, a la luz de los resultados de los estudios, ¿qué tan inclusivo es este concepto en la Argentina? Si solo el 11% de los chicos de clase baja accede frecuentemente a una computadora, ¿se puede decir que pertenecen a la Generación Digital?El mundo y las empresas avanzan hoy a alta velocidad: apertura e información en pluralidad de idiomas son algunas de sus características distintivas. Los jóvenes serán los protagonistas de estas nuevas sociedades. ¿Cuántos chicos argentinos formarán parte?

Un momento crucial en el futuro de Apple

El 15.1.09 a las 16:21 hs por Gabriel Foglia

Steve Jobs, CEO de Apple, anunció que tomará vacaciones hasta fin de junio debido a problemas de salud. Jobs se recuperó de cáncer de páncreas en 2004 y ahora sufre, de acuerdo con información proporcionada por él mismo, un problema hormonal que le hace perder peso. Más allá de las especulaciones sobre este tema y sobre si eventualmente regresará al trabajo, es imposible separar la salud de Jobs de la salud de Apple. Las acciones de Apple suben y bajan al compás de los reportes médicos.

La historia de Apple es muy conocida y digna de una película. Steve Jobs y Stephen Wozniak vendieron un auto y una calculadora científica en 1976 para crear Apple y de esa forma dar nacimiento a la industria de las computadoras personales. La empresa creció exponencialmente, Jobs fue echado en 1985 y finalmente retornó en 1997 para salvar a la compañía de la quiebra.

Su enfoque innovador y su atención a los detalles, así como su personalidad obsesiva, son mundialmente famosos, y la lista de avances revolucionarios y transformadores de diversas industrias son muy vastos (PC, música, televisión, cine, telefonía, etc.). El “estilo” Jobs puede apreciarse en cada uno de los productos que creó (desde la Macintosh original con su interfase gráfica, las iMac, el iPod, iPhone, las películas de Pixar, los diferentes sistemas operativos, iTunes, etc.).

Así como Jobs y Apple tienen fervientes fans alrededor del mundo (Jobs es el Mick Jagger de la tecnología, y cada una de sus presentaciones en público es un concierto), también tiene detractores que critican su forma de negociar y tratar a sus empleados, su enfoque de plataformas cerradas (aunque en este punto el Jobs de la segunda generación se flexibilizó) y su egocentrismo.

La compañía tiene un valor de mercado al 15 de enero de 2009 de U$S 72.000 millones, y ha perdido más de 15% de su valor en los últimos cinco días (muy por encima de la debacle financiera mundial). Está claro que la decisión de Jobs de ausentarse de la empresa tiene como objetivo clarificar la situación y mitigar los rumores para evitar que las pérdidas sean aún mayores, y dotar a su sucesor Tim Cook de autoridad para dirigir la empresa. Es indudable que las expectativas sobre Cook son inmensas, y millones de personas estarán observando su comportamiento.

El CEO imperial, cuyo ego y reputación son más grandes que la empresa misma, maximiza las utilidades en el corto plazo y típicamente deja que los conflictos estallen en las manos de su sucesor. Este modelo no es sostenible en el largo plazo, y hemos visto cómo CEOs o funcionarios públicos aparentemente exitosos luego fueron defenestrados por los mercados y la opinión pública.

Jim Collins (Good to Great, Harper Collins, 2001) afirma que la clave para sostener la excelencia a nivel organizacional (y no sólo obtener buenos resultados en un corto período) consiste en tener líderes que, más allá de sus habilidades técnicas, combinen una gran voluntad de desarrollo profesional con humildad personal. No es casualidad entonces que muchos analistas, conociendo la personalidad de Jobs, se pregunten cuánto tiempo podrá Apple mantener su buen desempeño.Sin embargo, es imposible que la transformación llevada a cabo en la empresa haya sido obra de una sola persona. Steve Jobs modelo 2009 es muy superior al de 1980, y ya demostró que puede aprender de sus errores. Una de las características de los líderes exitosos es que la reputación de sus empresas es más importante para ellos que su propia reputación, y en ese sentido Apple es la vida de Jobs. Quizás su último acto de magia provenga del lado del management y no desde la tecnología, y permita que Apple continúe a la vanguardia en las próximas décadas.