Compitiendo en el pasado: de 1970 a 2010 y más allá

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El 3.9.09 a las 20:41 hs por Gabriel Foglia

¿Cuáles son las variables críticas para determinar la rentabilidad de una empresa? ¿Qué estrategias se deberían adoptar para maximizar las ganancias?

Estas preguntas han sido formuladas una y otra vez sin una respuesta única. Hay cientos de libros y artículos que tratan de fijar una posición, comenzando por El Arte de la Guerra (Sun Tzu, Siglo 6 a.C.). Académicos, emprendedores, consultores y empresarios han desarrollado teorías y modelos que ayudan a definir e implementar una estrategia ganadora. En particular, durante la década de 1970 en Estados Unidos se desarrollaron diversos modelos de análisis competitivo que siguen siendo utilizados hoy en día: las 5 fuerzas competitivas de Porter, el análisis FODA, la matriz BCG, entre otros.

Hubo quienes fueron más lejos en busca de una respuesta cuantitativa a las preguntas formuladas al inicio. Un grupo de ejecutivos de General Electric que querían saber por qué algunas unidades de negocios tenían más éxito que otras puso en marcha el proyecto PIMS (Profit Impact of Market Strategies). Luego Harvard University se unió al proyecto, que en la actualidad es administrado por el Strategic Planning Institute (una sociedad sin fines de lucro).

La investigación inicial, desarrollada en la década del 70, involucró a más de 2600 unidades de negocios de 200 empresas. El objetivo era medir la correlación entre distintas variables de cada uno de los negocios y su rentabilidad. Se identificaron 37 “variables críticas para el éxito”. Entre ellas encontraron: alta participación de mercado, bajos costos, alta calidad, menores requisitos de inversión de capital, crecimiento del mercado, etc. Los resultados a los que arribaron iban de la mano del sentido común, pero la ventaja del estudio fue que se pudo cuantificar la relación entre las variables con una base empírica. Por ejemplo: un incremento del 10% en la participación de mercado implicaba un incremento de 5% en el retorno sobre la inversión. Para cada empresa participante del estudio, y en función de la recolección de datos durante varios años, el sistema entregaba la estrategia “óptima” para la industria en la que compite.

La variable clave para el éxito de una empresa, según PIMS, era la participación de mercado. Esta variable desataba ciertos efectos que contribuían al mayor éxito de la empresa generando un círculo virtuoso:
- Economías de escala: mayor participación implica mayores ventas y mayor producción. Las economías de escala permiten bajar el costo de producción y de esa forma aumentar la rentabilidad. Este concepto está altamente relacionado con la curva de aprendizaje (concepto desarrollado por el Boston Consulting Group en la misma época).
- Mejoras en el equipo directivo: las empresas líderes de mercado tienen mejores recursos humanos que sus competidores
- Mejoras en el acceso a las materias primas
- Liderazgo a la hora de fijar los precios

Las críticas sobre el estudio son múltiples (sólo participan firmas grandes de industrias tradicionales, muy sesgado a Estados Unidos, etc.). Sin embargo, la suma del estudio PIMS y los modelos desarrollados por los gurúes del management en la década del 70 y 80 nos ayudan a entender cuáles eran los drivers para el éxito en las décadas pasadas: identificar una oportunidad de mercado, definir una estrategia (liderazgo en costos, nicho de mercado o diferenciación), desarrollar un producto o servicio “único”(esto incluye proteger la tecnología utilizada) y ser agresivo para obtener la mayor participación de mercado posible y así cerrar el mercado.

La lógica subyacente en este modelo es que las compañías obtenían retornos mayores al promedio si lograban sostener sus ventajas competitivas, para lo cual tenían que ser cada vez más grandes. En consecuencia, fuimos testigos durante décadas de una lucha feroz por la participación de mercado en industrias maduras (automotrices, aviación, bancos, alimentos, etc.). Esta competencia derivó en mercados altamente consolidados con pocos jugadores dominantes de tamaño gigantesco, fusiones y adquisiciones permanentes y una consecuente caída de la rentabilidad de las empresas.

Un estudio reciente de John Hagel III, John Seely Brown y Lang Davidson (The Big Shift, Harvard Business Review – Julio-Agosto 2009) indica que el retorno sobre los activos de las empresas norteamericanas cayó en promedio un 75% en los últimos 40 años, estando ahora apenas por encima de lo que un inversor obtendría comprando un bono del tesoro.

Los cambios ocasionados por las nuevas olas tecnológicas (mayor productividad de los empleados, aumento de la transparencia en los mercados, conectividad entre empresas, fluidez en la transferencia de conocimientos, talento y capital, entre otros) requieren que las empresas cambien radicalmente la forma en que piensan y actúan.

Por cada director que está pensando cómo ganar un 2% más de participación de mercado mediante una reducción de precios y cómo optimizar su sistema productivo para disminuir sus costos, hay varios emprendedores pensando cómo cambiar las reglas de juego de la industria y desplazar a los líderes.

Los largos períodos de ventajas competitivas en el mercado pertenecen al pasado, la innovación a alta velocidad es el nuevo nombre del juego. Los nuevos modelos de formulación estratégica deben aportar un enfoque más amplio y dinámico, pero especialmente deben incorporar los componentes no lineales o disruptivos. Así como las empresas del siglo XX pudieron aprovechar la revolución industrial y las comunicaciones, en el siglo XXI la revolución digital las llevará a repensar sus negocios.

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