Esconda el control remoto y apague el celular, la PC y la tablet

El 21.3.12 a las 18:55 hs por Gabriel Foglia

Comencé a leer 3 libros en el iPad, ninguno de los cuales terminé. No eran libros tediosos, pero la atracción por revisar los mails o las noticias ganó mi frágil atención. Finalmente, volví a los tradicionales libros de papel. No son multimedia ni tienen acceso a las redes sociales, pero me brindan gratos momentos. Lo mismo me ocurre con las películas (confieso que mi hijo de casi dos años tiene un lapso de atención bastante mayor al mío). ¿Me he convertido en un adicto al multitasking?

Si bien pensamos que podemos hacer varias actividades en simultáneo, los estudios demuestran que el cerebro cambia su foco de atención rápidamente entre actividades. Es decir, no las realiza en simultáneo, consume más energía y genera más equivocaciones. En definitiva, el multitasking genera ineficiencia.

Una de las interrupciones típicas en las actividades laborales o personales es el chequeo del correo electrónico. A pesar de que se supone que las personas tienen control sobre esta tarea, ya que deciden cuándo abrir su bandeja de entrada y cuándo responder los mensajes, la realidad es muy distinta. La adicción al correo electrónico (en realidad, a ver los nuevos mensajes) es una gran causa de estrés normalmente subestimada.

El Profesor Tom Stafford, investigador de la Universidad de Sheffield, analizó el tema y llegó a la conclusión de que los mecanismos que rigen el correo electrónico son los mismos que funcionan en las máquinas tragamonedas. Ambos siguen lo que se denomina “programa de refuerzo de intervalo variable”, es decir, no siguen parámetros lógicos a la hora de otorgar recompensas. En el caso del email, a veces llegan mensajes importantes y otras veces irrelevantes, por eso es difícil resistir la tentación de seguir pulsando el botón “Recibir”.

Teniendo en cuenta los problemas que puede generar esta situación en términos de clima laboral y productividad, empresas como Deloitte e Intel impulsaron sin éxito iniciativas como “días libres de mail” o retener en sus servidores los mensajes para evitar la respuesta instantánea. Metidos en la vorágine diaria, los empleados no quisieron salir del sistema.

Es importante entonces considerar que cuando demandamos respuesta instantánea a los mensajes, estamos poniendo a los empleados en modo reactivo, no los dejamos enfocarse en sus prioridades y fracturamos su atención. Con lo cual, algo supuestamente positivo puede llegar a ser perjudicial.

En un mundo sin fronteras entre la vida laboral y personal, donde el trabajo nos “persigue” a todos lados tecnología mediante, resulta necesario establecer límites. De lo contrario toda nuestra energía tanto física como mental es consumida a lo largo del día sin lograr los resultados que nos proponemos.

Estar completamente enfocado en lo que hacemos no es una tarea simple. Asignar tiempos definidos para cada actividad (trabajo, estudio, vacaciones, etc.) e involucrarse completamente en las mismas nos ayudará a salir de la dictadura de la bandeja de entrada.

Talento - Trabajo - Tiempo

El 25.11.11 a las 12:05 hs por Gabriel Foglia

Ayer mi amigo Alejandro Erb visitó la fábrica del constructor Horacio Pagani en Módena (Italia). Más allá de lo fascinante que resultan los bólidos que fabrica (cuyo precio puede superar el millón de euros), me pareció notable la carta que cuelga en una de las paredes del taller. En la misma, Juan Manuel Fangio le pide a Enzo Ferrari que le dé una mano al joven diseñador argentino. El resto es historia, pero no deja de ser un ejemplo de que el talento requiere tiempo y trabajo para transformarse en éxito. Fangio y Ferrari tenían muy claro este concepto, y es evidente que Pagani lo llevó a la práctica.

¿Sin sufrimiento no hay ganancia?

El 10.11.11 a las 17:25 hs por Gabriel Foglia

“No pain, no gain”. La famosa frase en inglés indica que sin sufrimiento no hay ganancia. Este es el fundamento de la relación entre riesgo y recompensa. Cuanto más riesgo asumo (sufrimiento), en teoría, mayores ganancias puedo obtener. Esta relación está intrínsecamente grabada en nuestros cerebros y la utilizamos para tomar decisiones de todo tipo -desde las más trascendentales como qué estudiar, dónde trabajar, casarnos o no, cómo invertir hasta las transacciones comerciales diarias.

El rotundo cambio que el mundo vive en los últimos años (revolución tecnológica, crecimiento del mundo emergente, cambios demográficos en el mundo desarrollado, el rol de China e India, entre otros) ha generado una sensación de grandes oportunidades y, a la vez, grandes riesgos. Los eventos que vivimos en estos días -crisis de Europa, los países árabes, los indignados de Wall Street, las protestas en Chile y Colombia, etc.- son una muestra cabal de esta paradoja.

Volvamos a la relación entre riesgo y recompensa. En momentos de alta incertidumbre, el cerebro a tiende defenderse magnificando riesgos y minimizando ganancias. En definitiva, nos volvemos más conservadores a la hora de tomar decisiones y ponemos el foco en aquello que puede salir mal. En consecuencia, acortamos el horizonte de tiempo y vivimos sólo en el corto plazo.

Vivir bajo un modelo de riesgos magnificados en un escenario de cortísimo plazo tiene muchas consecuencias negativas tanto a nivel personal como empresarial y social: aumento del endeudamiento, corrupción, degradación del medio ambiente, entre otros. En definitiva, el hoy es muchísimo más importante que el mañana y todo lo que podemos obtener es a costa de lo que le quitamos a otro (mentalidad de suma cero). En el cortísimo plazo no se puede generar más riqueza, con lo cual la pelea por lo que se reparte se vuelve más ríspida (de nuevo, remitirse a lo que vemos hoy en TV).

Las actitudes que desarrollamos a partir de esta dinámica son netamente defensivas y son alimentadas por los medios de comunicación que nos advierten acerca de las amenazas latentes que nos rodean. Las sociedades fracturadas (nosotros versus ellos, ideas políticas, económicas, raza, edad o religión que se convierten en fuente de división) son cada vez más comunes.

El desafío es cómo salir de esta perversa situación que se retroalimenta diariamente: riesgos magnificados, foco en el corto plazo, mentalidad de suma cero, actitud defensiva, lo que a su vez genera más riesgos y así el ciclo vuelve a potenciarse.

La respuesta, según mi perspectiva, no radica en convertirnos en fundamentalistas del optimismo. Si sólo nos enfocamos en el largo plazo, las dificultades del corto plazo nos pueden llegar a vencer (como dijo Keynes, en el largo plazo estamos todos muertos). Sin embargo, resulta crítico adoptar una postura diferente tanto individual como colectivamente.

En ese sentido, las personas requieren un discurso (por parte de los políticos, dirigentes, empresarios, medios de comunicación) que plantee oportunidades y beneficios futuros, es decir, que abran la puerta a la esperanza. Si hoy en día analizamos los argumentos de los líderes mundiales, vemos que nadie está tratando de salir del círculo infame del riesgo y el cortoplacismo. Los grandes proyectos de la humanidad (avances tecnológicos, el desarrollo de los países, los proyectos de infraestructura, etc.) se realizaron porque colectivamente las personas pudieron “ver más allá”. Muchas veces necesitamos “comprar” ese tipo de discurso para poder sobrepasar las penurias del corto plazo.

En definitiva, el cambio debe provenir tanto de los líderes como de nuestro interior. Hay mucho por hacer y por ganar, aunque hoy nadie lo esté mostrando con claridad. Si analizamos los últimos siglos de la humanidad veremos cómo estamos viviendo en un mundo mucho mejor al que nos hubiera tocado vivir hace sólo 300 años (por empezar, la expectativa de vida se incrementó drásticamente). Para millones de personas, especialmente aquellas que habitan el mundo en desarrollo, el acceso al conocimiento, salud, infraestructura tecnológica que tienen en la actualidad hubiese resultado impensable tiempo atrás.

La relación riesgo-recompensa siempre estará naturalmente presente en nuestras mentes. La variable “tiempo” la distorsiona y, a veces, nos lleva por el mal camino. Vivimos un momento complejo: grandes cambios que generan oportunidades, amenazas y desafíos. Tomar un enfoque más amplio nos ayudará a visualizar cómo canalizar nuestra pasión y utilizarla en nuestro provecho y el de la sociedad donde vivimos.

El cerebro, su entrenamiento y la toma de decisiones

El 29.9.11 a las 16:51 hs por Gabriel Foglia

Mucho se ha escrito y se publica a diario sobre cómo el mundo cambia, sobre el rol de la tecnología, la economía, los mercados emergentes, las revoluciones sociales y políticas, entre otros temas. La realidad es que desde que el mundo es mundo, siempre estuvo en proceso de cambio. Cambiar es crecer y crecer es cambiar.

Pongámonos ahora en los zapatos de un chico de 18 años, que termina el colegio secundario en cualquier lugar del planeta y debe decidir cómo transcurrirá sus próximos 75 años (si la expectativa de vida sigue en aumento, esto puede significar incluso algunos años más). ¿Trabajar o estudiar? ¿Terciario o universitario? ¿En su país o en el exterior? ¿Qué carrera?

Esta persona se enfrenta a una situación de alto impacto para su futuro, en condiciones de alta incertidumbre y presión social, con herramientas limitadas. Sólo cuenta con el consejo de sus familiares, amigos y profesores, pero nunca pasó por una situación similar (es como ser director de una gran empresa con muchos asesores pero sin experiencia previa, o tener que patear un penal definitorio en la Bombonera sin ser futbolista profesional).

La misma situación, pero con otros matices, enfrenta quien luego de varias décadas de estudio y trabajo decide que es hora de cambiar. ¿Empleado o emprendedor? ¿Aquí o en otro lugar? ¿En qué función? ¿Empresa grande o pequeña? Si bien en estos casos las herramientas para la toma de decisiones están más desarrolladas, no dejamos de estar solos frente al arco.

Estos son sólo dos ejemplos de cómo estamos expuestos a la toma de decisiones importantes en situaciones de alto stress e incertidumbre (otros ejemplos: mudanzas, casamientos, tener hijos, inversiones, etc.). Esto se suma a decisiones relativamente menores pero que también nos afectan en el día a día (desde cómo manejamos un automóvil a cómo reaccionamos cuando sucede un imprevisto).

¿Podemos entrenarnos para tomar mejores decisiones y enfrentar mejor los cambios? “Entrenamiento para la toma de decisiones ante situaciones de stress” no es una materia que se estudie en colegios o universidades (al menos en forma generalizada). Sin embargo, es algo que los deportistas de alto rendimiento entrenan en forma deliberada con sistemas muy desarrollados porque saben que la diferencia entre ganar y perder radica en cuestiones mentales y no técnicas.

Está demostrado (las famosas 10.000 horas necesarias para lograr ser un experto en cualquier tema, según Malcolm Gladwell en su libro Outliers) que la práctica es mucho más importante que el talento. Lo que normalmente consideramos un virtuoso (tenista, bailarín, cantante, inventor, etc.) es fruto del entrenamiento durante miles de horas y no un regalo del cielo. En ese sentido, hay técnicas que hoy sólo son usadas por quienes compiten en el alto nivel (deportistas o ejecutivos) y que pueden ayudar a las personas en su vida personal y profesional.

Cómo superar el miedo y la presión, cómo aumentar la concentración, la memoria y la atención, cómo tener más confianza y tolerancia al error, son temas en los que normalmente no pensamos (y si los pensamos consideramos que se desarrollan a medida que vamos ganando experiencia o que está grabado en nuestro ADN y no se puede cambiar).

Nadie es infalible y la decisión única e inequívoca no existe. Pero podemos estar mejor preparados para lidiar con el cambio y utilizarlo a nuestro favor. Por lo tanto, hagamos como los mejores y tratemos de minimizar los riesgos ejercitando nuestro cerebro. El aporte de la neurociencia para mejorar las habilidades cognitivas, las técnicas de respiración y visualización, la estimulación de los lados débiles del cuerpo, la mejora del equilibrio dinámico y estático, son algunas de las actividades que se pueden realizar en centros especializados. No es una cuestión de dinero, edad, disciplina o contexto, sólo requiere algo fundamental: compromiso.

En busca de la rentabilidad perdida

El 13.9.11 a las 13:24 hs por Gabriel Foglia

A continuación analizaremos qué ha pasado en las últimas 5 décadas en las grandes empresas a nivel mundial. Para eso utilizaremos datos de la revista norteamericana Fortune, que anualmente releva las principales compañías (Fortune 500) en cuanto a facturación, ganancias y otros datos del negocio. Los resultados agregados de las principales 15 se muestran a continuación:

El porcentaje de ganancias sobre activos y sobre ventas ha caído sistemáticamente de 1960 a 2010. Esto significa que a las grandes empresas, aún teniendo posiciones de liderazgo en sus mercados, cada vez les cuesta más obtener ganancias por encima de la inflación o del rendimiento de un bono del tesoro norteamericano.

Yendo un paso más allá, podemos evaluar la evolución de las ganancias que las empresas obtienen por cada empleado. Esto nos da una idea del valor agregado que generan y del tipo de negocio en el que se encuentran:

En los 50 años que transcurrieron entre 1960 y 2010, las principales 15 compañías del ranking de Fortune incrementaron sus ganancias por empleado en un 66%. Es evidente que el cambio tecnológico y las mejores prácticas de management les permitieron aumentar la productividad. A pesar de ello, los clientes fueron los grandes ganadores de estas mejoras en detrimento de los accionistas (es decir, las mejoras en productividad se tradujeron en menores precios y no en mayores ganancias).

Un ejemplo típico de empresa de la vieja economía es Ford, que es una de las pocas compañías que estuvo en el ranking todos los años desde que se realiza. Veamos la evolución de sus ganancias por empleado y de su dotación:

En definitiva, el ambiente competitivo para las empresas del viejo mundo se torna cada vez más complicado. Luego de la década del ’60, a Ford le cuesta muchísimo mantener las ganancias por empleado en un contexto creciente de empleados. La métrica mejora en la década del 2000, con un enorme recorte de trabajadores, pero 10 años después la empresa termina con una ganancia por empleado y con cantidad de empleados similar a la década del ’60. 50 años después, Ford vuelve al punto de inicio.

Nueva Economía versus Vieja Economía

Analizaremos ahora las 15 principales empresas de los sectores relacionados con la “nueva economía” (Internet, computación, software, entretenimiento y medios) en el ranking Fortune 500 de 2010. El ranking está compuesto por Hewlett-Packard, Microsoft, Dell, Apple, Walt Disney, News Corp, Time Warner, Amazon.com, Google, Oracle, Xerox, Viacom, CBS, Sun Microsystems y Liberty Media.

Si bien las empresas más grandes tienen una facturación casi 5 veces mayor, sus activos superan a los de las empresas de la nueva economía por más de 13 veces. Allí radica el principal motivo por el cual los grandes conglomerados pierden flexibilidad y poder de adaptación para capturar nuevas oportunidades (son casi 8900 billones de dólares en activos que sólo sirven para hacer más de lo que ya están haciendo, con tasas de retorno cada vez menores).

Las ganancias por empleado muestran cuánto valor agregado aportan. Allí también comprobamos que las empresas de la vieja economía, a pesar de sus mejoras progresivas, obtienen la mitad de lo que consiguen las del nuevo mundo. Mientras Wal-Mart, la empresa más grande del mundo, obtiene 7168 dólares de ganancia por año por empleado, Google obtiene 226.655.

No existen las recetas mágicas para lidiar con la transición del mundo analógico al digital y transformarla en oportunidades de negocios. El surgimiento de los estándares, la consecuente aparición de las redes de valor y la competencia en red son mecanismos que permiten mitigar los riesgos y ampliar las posibilidades. Esto requiere tener la mente muy abierta a las nuevas “olas” tecnológicas que pueden afectar la industria en la que competimos, comprender las dinámicas entre los distintos participantes de la red y, especialmente, adoptar un rol dentro de la misma que nos permita agregar valor económico.

Los desafíos son enormes y la velocidad es altísima. Quienes hoy triunfan, mañana pueden ser superados. Las fuentes de valor pasaron de los inventarios (reservorios de información, conocimientos y activos que permitían a las empresas generar ganancias – hoy en día con valor cada vez menor) a los flujos (capacidad de resolver problemas y satisfacer necesidades en tiempo real, sin ataduras ni restricciones físicas).

Ventas, ganancias, activos y empleados de las principales 15 compañías del ranking elaborado por la revista Fortune – Elaboración propia

Fuente: Revista Fortune – Estados contables de las empresas (www.marketwatch.com)
Datos deflacionados según Índice de Precios al consumidor en EEUU provisto por el Bureau of Labor Statistics (US).
Los promedios de ganancias sobre ventas están ponderados según ventas.
Los promedios de ganancias sobre activos están ponderados según activos.

Año 1960

Año 1970

Año 1980

Año 1990

Año 2000

Año 2010

Ventas, ganancias, activos y empleados de las principales 15 compañías de los sectores Internet, computación, software, entretenimiento y medios del Ranking Fortune 500 – Elaboración propia
Fuente: Revista Fortune – Estados contables de las empresas (www.marketwatch.com)
Los promedios de ganancias sobre ventas están ponderados según ventas.
Los promedios de ganancias sobre activos están ponderados según activos.

Algo está pasando

El 1.9.11 a las 13:08 hs por Gabriel Foglia

Hoy en día es muy fácil saber qué está pasando, pero muy difícil comprender las razones. A toda hora y en cualquier lugar vemos cómo las acciones suben y bajan descontroladamente. Los medios nos muestran las manifestaciones en Chile, las protestas en Oriente Medio, el derrocamiento de Khadafi, los problemas de Obama con el Tea Party, el movimiento de los jóvenes en España, entre otros. Es evidente que hay razones de fondo que explican estos sucesos y que están transformando el mundo.

Hay dos artículos publicados recientemente que pueden ayudarnos a entender por qué pasa lo que pasa. El primero es el de Greg Lindsay. En un artículo en la revista Fast Company señala que un estudio del New England Complex Systems Institute encontró una alta correlación entre los altos precios de la comida y los disturbios sociales. Argumentan que superado un determinado precio para los alimentos (que fue pasado poco antes de las manifestaciones sociales globales de 2008 y luego hacia fines de 2010, coincidente con los graves disturbios en el mundo árabe), los ciudadanos cambian su percepción acerca de los gobernantes. Si la tendencia actual de los precios de commodities continúa, los autores sostienen que el punto crítico será vuelto a superar en julio de 2012.

¿Por qué suben los precios de los cereales, aún cuando la producción mundial está en su pico máximo? La respuesta típica está relacionada con la prosperidad de los países emergentes (especialmente China e India), cuya clase media es cada vez más importante y mejora su alimentación. No sólo consumen granos, sino cerdos que requieren proporcionalmente seis veces más granos para crecer.

Pero esa no es la explicación que los investigadores encontraron. Ellos atribuyen la suba de precios a dos causas: los especuladores que generan burbujas y la conversión de maíz en etanol. Es decir, los subsidios al etanol tienen el efecto perverso de alimentar cada vez menos gente a pesar de una mayor producción de comida. En un artículo publicado en Harpers, el periodista Frederick Kaufman culpó a Goldman Sachs. El banco fue el primero en crear un índice que sigue el precio futuro de los commodities (maíz, soja, trigo, entre otros). Obviamente, las personas pueden invertir en estos activos y en un mundo donde las tasas de interés son mínimas (debido a los esfuerzos de Estados Unidos por reactivar su economía), es normal que se generen burbujas en distintos tipos de activos como por ejemplo los alimentos.

Las inversiones en índices relacionados al precio de los commodities agrícolas pasaron de 13.000 millones de dólares en 2003 a 317.000 millones de dólares en 2008. Si la relación entre disturbios sociales y los precios de los alimentos es cierta, la tendencia actual de los precios presagia más protestas (especialmente en los países que dependen de la importación de alimentos).

El segundo artículo que puede ayudarnos a entender la situación es de Thomas Friedman. Realizó un análisis en el New York Times acerca de las recientes explosiones sociales. Según él, los jóvenes de clase media están luchando por el futuro. ¿Por qué ahora? Porque la globalización y la tecnología lo hacen posible (Factbook, Twitter, Skype, teléfonos con acceso a Internet, etc.).

Muchos trabajos rutinarios que eran sostén de millones de ciudadanos de clase media en el mundo están siendo eliminados. Las empresas los reemplazan por robots, computadoras o simplemente otros trabajadores que viven en países con sueldos más bajos y que gracias a la tecnología pueden realizar la labor (el ejemplo típico son los centros de soporte tecnológico ubicados en India). Esto explica por qué las empresas tienen más ganancias y los trabajadores son más pobres. Los trabajos bien remunerados continúan existiendo, pero requieren mayor educación o conocimientos.

En consecuencia, hay una masa enorme de gente que está siendo desplazada por la tecnología y la globalización pero que cuenta con ella para comunicarse y hacer conocer su enojo. Mientras tanto, estas fuerzas crean enormes oportunidades para aquellos con las habilidades, conocimientos o contactos necesarios para jugar el nuevo juego. Esto genera grandes desigualdades que terminan en las protestas que estamos presenciando.

En la teoría del caos, una pequeña diferencia en las condiciones de un sistema complejo puede llevar a grandes cambios en una etapa posterior. Esto se denomina “efecto mariposa”. Si bien muchos de los sucesos que hoy vivimos parecen extraños y no relacionados entre sí, los dos puntos de vista anteriormente expuestos nos ayudan a comprender qué está ocurriendo.

La conclusión no es muy alentadora si analizamos las tendencias. Sin embargo, estaremos mejor preparados para transformar nuestra realidad -la personal, grupal y social- si tomamos una perspectiva amplia y evaluamos cuáles son nuestros atributos para lidiar, sobrevivir y triunfar en un mundo hiperconectado donde el cambio es constante.

¿Todos los clientes son potenciales ladrones?

El 15.8.11 a las 15:19 hs por Gabriel Foglia

“En la Argentina esto no se puede aplicar, se roban todo” – fue mi primer pensamiento. Un minuto antes, habíamos pasado por la caja del supermercado en Chicago donde ningún ser humano escaneó y cobró los productos que compramos. Simplemente hicimos nosotros el trabajo: pasar los productos por un escáner, embolsarlos, deslizar la tarjeta de crédito por una máquina, firmar en una pantalla y obtener el recibo. En menos de 1 minuto, sin ningún tipo de interacción y sin controles, salimos con nuestros productos. Esta misma situación se produjo en otros comercios, donde a veces encontramos cajas atendidas por personas, en una proporción de 1 en 6 contra las automáticas, para aquellos con ganas de un poco de interacción personal.

Hay varios puntos de análisis que se desprenden de esta situación. En primer lugar, los beneficios para la empresa: en el negocio minorista los sueldos son una parte muy importante de los costos, eliminar los cajeros debe ser muy rentable frente a un contexto de alta competitividad y baja de ventas. También hay que tener en cuenta el perjuicio para los trabajadores, cientos de miles de cajeros se deben sentir amenazados por estas máquinas que los están reemplazando. Juegan también factores tecnológicos -si bien la forma en que el sistema se presenta es muy amigable, cámaras de todo tipo registran los movimientos en el lugar- y los económicos -qué pasará con el desempleo y su consecuente impacto económico si cada vez hay más empleados reemplazados por máquinas.

Sin embargo, lo que más me llama la atención es la forma en que se “piensa” a los consumidores. El modelo “son todos ladrones, entonces pongo todas las barreras posibles para evitar que roben” compite con “son personas que sólo quieren comprar productos y pagar por ellos, que algunos roben no significa que todos sean ladrones y deban ser tratados como ellos”. Siguiendo con el ejemplo de los cajeros del supermercado, y como contraste, en Tailandia cada línea de productos en el supermercado tiene un responsable de observar que los clientes no roben (evidentemente el robo en las tiendas es un problema mayor y el costo laboral es más bajo).

La realidad demuestra que, independientemente del marco legal y el funcionamiento de la justicia, las personas actúan de acuerdo con sus valores y creencias. Frente a la posibilidad de obtener música ilegal y gratuita, millones de personas compran canciones para sus iPods. Frente a la posibilidad de no pagar para acceder al Metropolitan Museum, cientos de personas hacen su contribución voluntaria. Los ejemplos son muchos y están presentes en todos lados: si el cliente percibe el valor por lo que recibe y el precio es razonable, el incentivo para hacer trampa disminuye.

Un caso interesante es el del New York Times, que pasó a un modelo de noticias pagas hace un par de meses. Sin embargo, diseñó el sitio de tal manera que su barrera de pago es muy fácil de sobrepasar. Es decir, pagan quienes quieren y los que no quieren pueden acceder mediante trucos muy sencillos. Sin embargo, la cantidad de lectores que optaron por pagar llegó a 250.000. Esta situación se contrasta con la política adoptada por el Wall Street Journal y el Financial Times, que han desarrollado barreras de pago muy difíciles de sortear.

Uno de los errores humanos más típicos es la generalización. Es por ello que preferimos poner una reja para proteger el parque antes que un cartel que indique “No pasar”. Así, día a día y retroalimentados por las malas noticias, nos vamos encerrando en círculos cada vez más pequeños. Salir del círculo y confiar es difícil, especialmente para las empresas. Sin embargo, puede sentar las bases de mejores relaciones con los clientes y muy buenos negocios.