Demasiado de nada

El 29.9.09 a las 11:13 hs por Gabriel Foglia

Demasiado de nada
puede enfermar a un hombre.
El temperamento de un hombre puede aumentar
mientras el de otro se congela.
En el día de la confesión
no podemos burlarnos de un alma.
Oh, cuando hay demasiado de nada
nadie tiene el control.
Bob Dylan, Demasiado de nada, 1967

Las ideas y la información fluyen a cada instante y en todos los formatos. El sistema oligopólico de comunicaciones a escala global y local está siendo sobrepasado por millones de personas que abandonan su rol pasivo (lector, televidente, oyente) para transformarse en protagonistas. El “prosumer” (productor y consumidor) o “usuario” cambia las reglas del juego no sólo para las empresas de medios sino también para los consumidores de ideas y noticias.

Como consecuencia de esto, el volumen de información a la que nos vemos expuestos a lo largo del día es imposible de abarcar y proviene de varias fuentes. ¿Toda esa información es confiable? ¿Sirve para la toma de decisiones a nivel personal y profesional?

Así como los medios de comunicación deberán diferenciarse para tener éxito en este nuevo contexto, los consumidores de ideas deberemos desarrollar nuevas habilidades para comprender lo que está ocurriendo. Este cambio requiere asumir una posición activa para evitar tener demasiado de nada o ser burlados por los límites difusos entre publicidad y contenido editorial.

La receta para lidiar con la saturación de información no difiere de la que utilizábamos cuando sólo había unos pocos medios unidireccionales, sino que simplemente adquiere mayor complejidad. Algunas sugerencias:

- Evitar asumir que todos los medios son absolutamente creíbles, tanto organizaciones globales como bloggers merecen que los tratemos con escepticismo.
- Salir de la zona de confort, utilizar fuentes que desafíen nuestros preconceptos y ofrezcan nuevas perspectivas.
- Hacer más preguntas, ir más a fondo en los temas que nos interesan.
- Entender y aprender las técnicas que utilizan los medios para persuadir (por ejemplo: comentarios editoriales disfrazados de opiniones de lectores, videos editados tendenciosamente, publicidad camuflada como información, etc.).
- Desarrollar un “medidor interno de confianza” para los distintos medios sobre la base de las interacciones que generemos. A medida que desarrollamos una relación con determinada fuente logramos comprender sus objetivos, su línea editorial, su contexto, etc.

En definitiva, debemos transformarnos en consumidores más inteligentes, capaces de aprovechar la facilidad de acceso a la información en nuestro beneficio. Así como desde el punto de vista empresarial las organizaciones deben evolucionar para mantenerse con vida, los prosumidores tendremos que evolucionar en nuestra forma de entender lo que nos muestran y dar a conocer nuestras opiniones.

La duda eterna: ¿gratuito o pago?

El 22.9.09 a las 18:07 hs por Gabriel Foglia

Los medios de comunicación han perdido el control de las rutas de acceso a sus contenidos, que hoy están presentes en varios formatos en todo momento. Como consecuencia de esto, los modelos de negocios están siendo desafiados. El choque entre las fuerzas del mundo analógico, donde las organizaciones de medios reinaban, y las del mundo digital, donde las reglas de juego son diferentes y se incorporan nuevos jugadores, ha generado un proceso de mutación y reconfiguración. Este fenómeno también está afectando a otras industrias: música, páginas amarillas, películas, TV, etc.

Desde hace varios años en el mundo de los medios de comunicación existe una discusión acalorada sobre cómo monetizar los contenidos y las audiencias que se generan. ¿Conviene regalar el acceso a las noticias para así tener más lectores y tratar de obtener ingresos vía publicidad? ¿O es mejor cobrar por el acceso a las noticias y tener menos lectores? Si se elige un modelo pago, ¿de qué forma se hace? Las opciones son varias: por noticia, por suscripción anual, como complemento para lectores del diario en papel, etc.

Las experiencias en este campo incluyen, tomando a dos pesos pesados con visiones opuestas, al Wall Street Journal (que cobra a sus lectores de la versión online 2 dólares por semana y brinda una alternativa que incluye la versión impresa y la digital a 2,69 dólares por semana) y al New York Times (que ofrece acceso ilimitado gratuito a todos los contenidos). El intento del New York Times para cobrar por el contenido (Times Select) fracasó rotundamente.

En el medio de estas dos posiciones encontramos compañías que buscan generar ingresos de diferentes maneras: con la venta de publicidad (a través equipos de ventas propios o tercerizando en Google vía Adsense), con sistemas de registración de los usuarios para así ofrecer los envíos a las bases de datos, cobrando a quienes no son lectores del diario en papel, etc.

A su vez, los lectores también han abandonado su rol pasivo para ser partícipes en la generación de noticias, opiniones, artículos. La palabra de moda es “prosumer” (productor y consumidor).

La discusión cobra mayor importancia porque el futuro de las organizaciones de medios está en riesgo. Cientos de diarios han cerrado en los últimos meses debido a una merma de ingresos atribuible, entre otros motivos, a la pérdida del negocio de los avisos clasificados en manos de empresas basadas en Internet (Mercado Libre en Argentina, eBay y Craigslist en EEUU, por ejemplo). Adicionalmente, Google –que entrega todos sus servicios gratis a los usuarios y genera ingresos exclusivamente por la venta de publicidad- continúa creciendo a pasos agigantados poniendo más presión sobre empresas de diferentes industrias.

“Gratis” parecería ser la única opción en el nuevo mundo, donde el cliente se acostumbró a no pagar por los contenidos. Sin embargo, los costos asociados para el consumidor de un producto gratuito a veces son más altos que pagar por el mismo. Muchos clientes prefieren pagar para sentir que van a recibir un “mejor” servicio (agua mineral, Windows vs. Linux, iPhone vs. Android, etc.).

¿Y por qué alguien pagaría por algo que puede obtener gratis en otro lado? La respuesta para los medios de comunicación es la diferenciación. Gran parte de las noticias a las que accedemos hoy no tienen ningún tipo de distinción, son básicamente un commodity. Mientras que producir una película requiere una inversión millonaria, ofrecer noticias es relativamente sencillo. De hecho Google brinda un servicio de noticias gratuito (Google News) basado en contenidos de otros medios y que es generado sin la intervención de ningún empleado.

El desafío para los diarios es crear contenidos diferenciados que aporten tanto valor al lector que hagan que esté dispuesto a pagar por él. Esto implica repensar la relación con los lectores, el tipo de materiales publicados, la interacción entre las distintas plataformas de distribución, la calidad de los contenidos, el grado de profundidad de análisis y la forma en que se generarán ingresos. Existen clientes dispuestos a pagar, pero solo si el beneficio percibido excede al costo. De lo contrario, todos los medios serán cada vez más gratuitos y más parecidos entre sí.

Compitiendo en el pasado: de 1970 a 2010 y más allá

El 3.9.09 a las 20:41 hs por Gabriel Foglia

¿Cuáles son las variables críticas para determinar la rentabilidad de una empresa? ¿Qué estrategias se deberían adoptar para maximizar las ganancias?

Estas preguntas han sido formuladas una y otra vez sin una respuesta única. Hay cientos de libros y artículos que tratan de fijar una posición, comenzando por El Arte de la Guerra (Sun Tzu, Siglo 6 a.C.). Académicos, emprendedores, consultores y empresarios han desarrollado teorías y modelos que ayudan a definir e implementar una estrategia ganadora. En particular, durante la década de 1970 en Estados Unidos se desarrollaron diversos modelos de análisis competitivo que siguen siendo utilizados hoy en día: las 5 fuerzas competitivas de Porter, el análisis FODA, la matriz BCG, entre otros.

Hubo quienes fueron más lejos en busca de una respuesta cuantitativa a las preguntas formuladas al inicio. Un grupo de ejecutivos de General Electric que querían saber por qué algunas unidades de negocios tenían más éxito que otras puso en marcha el proyecto PIMS (Profit Impact of Market Strategies). Luego Harvard University se unió al proyecto, que en la actualidad es administrado por el Strategic Planning Institute (una sociedad sin fines de lucro).

La investigación inicial, desarrollada en la década del 70, involucró a más de 2600 unidades de negocios de 200 empresas. El objetivo era medir la correlación entre distintas variables de cada uno de los negocios y su rentabilidad. Se identificaron 37 “variables críticas para el éxito”. Entre ellas encontraron: alta participación de mercado, bajos costos, alta calidad, menores requisitos de inversión de capital, crecimiento del mercado, etc. Los resultados a los que arribaron iban de la mano del sentido común, pero la ventaja del estudio fue que se pudo cuantificar la relación entre las variables con una base empírica. Por ejemplo: un incremento del 10% en la participación de mercado implicaba un incremento de 5% en el retorno sobre la inversión. Para cada empresa participante del estudio, y en función de la recolección de datos durante varios años, el sistema entregaba la estrategia “óptima” para la industria en la que compite.

La variable clave para el éxito de una empresa, según PIMS, era la participación de mercado. Esta variable desataba ciertos efectos que contribuían al mayor éxito de la empresa generando un círculo virtuoso:
- Economías de escala: mayor participación implica mayores ventas y mayor producción. Las economías de escala permiten bajar el costo de producción y de esa forma aumentar la rentabilidad. Este concepto está altamente relacionado con la curva de aprendizaje (concepto desarrollado por el Boston Consulting Group en la misma época).
- Mejoras en el equipo directivo: las empresas líderes de mercado tienen mejores recursos humanos que sus competidores
- Mejoras en el acceso a las materias primas
- Liderazgo a la hora de fijar los precios

Las críticas sobre el estudio son múltiples (sólo participan firmas grandes de industrias tradicionales, muy sesgado a Estados Unidos, etc.). Sin embargo, la suma del estudio PIMS y los modelos desarrollados por los gurúes del management en la década del 70 y 80 nos ayudan a entender cuáles eran los drivers para el éxito en las décadas pasadas: identificar una oportunidad de mercado, definir una estrategia (liderazgo en costos, nicho de mercado o diferenciación), desarrollar un producto o servicio “único”(esto incluye proteger la tecnología utilizada) y ser agresivo para obtener la mayor participación de mercado posible y así cerrar el mercado.

La lógica subyacente en este modelo es que las compañías obtenían retornos mayores al promedio si lograban sostener sus ventajas competitivas, para lo cual tenían que ser cada vez más grandes. En consecuencia, fuimos testigos durante décadas de una lucha feroz por la participación de mercado en industrias maduras (automotrices, aviación, bancos, alimentos, etc.). Esta competencia derivó en mercados altamente consolidados con pocos jugadores dominantes de tamaño gigantesco, fusiones y adquisiciones permanentes y una consecuente caída de la rentabilidad de las empresas.

Un estudio reciente de John Hagel III, John Seely Brown y Lang Davidson (The Big Shift, Harvard Business Review – Julio-Agosto 2009) indica que el retorno sobre los activos de las empresas norteamericanas cayó en promedio un 75% en los últimos 40 años, estando ahora apenas por encima de lo que un inversor obtendría comprando un bono del tesoro.

Los cambios ocasionados por las nuevas olas tecnológicas (mayor productividad de los empleados, aumento de la transparencia en los mercados, conectividad entre empresas, fluidez en la transferencia de conocimientos, talento y capital, entre otros) requieren que las empresas cambien radicalmente la forma en que piensan y actúan.

Por cada director que está pensando cómo ganar un 2% más de participación de mercado mediante una reducción de precios y cómo optimizar su sistema productivo para disminuir sus costos, hay varios emprendedores pensando cómo cambiar las reglas de juego de la industria y desplazar a los líderes.

Los largos períodos de ventajas competitivas en el mercado pertenecen al pasado, la innovación a alta velocidad es el nuevo nombre del juego. Los nuevos modelos de formulación estratégica deben aportar un enfoque más amplio y dinámico, pero especialmente deben incorporar los componentes no lineales o disruptivos. Así como las empresas del siglo XX pudieron aprovechar la revolución industrial y las comunicaciones, en el siglo XXI la revolución digital las llevará a repensar sus negocios.

Moore + Metcalfe: una visión sobre cómo se comportan las redes

El 20.8.09 a las 12:11 hs por Gabriel Foglia

Bob Metcalfe, científico fundador de la empresa 3Com y del protocolo Ethernet, pasará a la historia como el creador de la Ley de Metcalfe. Esta ley explica cómo el valor de una red de comunicación se incrementa a medida que su cantidad de participantes aumenta. La relación entre el valor de la red y el número de usuarios, de acuerdo con Metcalfe, es exponencial (valor = usuarios^2).

El típico producto utilizado para explicar esta ley es el teléfono: el primer aparato tiene una utilidad nula (no se puede comunicar con nadie). A medida que más aparatos están disponibles, más utilidad tiene para cada usuario. El crecimiento es exponencial dado que cada usuario incorporado aumenta las posibilidades de conexión para todos los demás participantes. La ley nunca fue probada numéricamente (en el mundo académico hay un fuerte debate sobre si la red crece a la potencia de 2 o a un ritmo menor), pero el consenso general es que representa una visión sobre el comportamiento de las redes.

Esto explica por qué los sistemas tecnológicos tienden a la estandarización: cuando un usuario tiene que tomar una decisión acerca de qué sistema utilizar va a elegir el que tiene más usuarios para así maximizar su utilidad. El círculo virtuoso generado de esa forma hace que los costos de aprendizaje para entrar al sistema disminuyan, que se formen barreras de salida y, en consecuencia, que la red establecida alrededor del estándar sea cada vez más poderosa. La Ley de Metcalfe puede ser vista en acción desde hace décadas en el mundo de la tecnología (telefonía, videojuegos, sistemas operativos, software de gestión, entre otros).

Otro científico, Gordon Moore (fundador de Intel), proclamó en 1965 que el poder de procesamiento de datos iba a duplicarse cada 18 meses, en lo que se llamó la Ley de Moore. Esta ley se ha cumplido con bastante exactitud durante más de 30 años. Esto significa que los costos de la tecnología bajan al mismo tiempo que las prestaciones suben. Este concepto se aplica también a la velocidad de conexión a Internet y almacenamiento de datos.

¿Qué relación tienen ambas leyes? El concepto del valor de la red de Metcalfe fue acelerado en forma vertiginosa por efecto de la ley de Moore. Hoy en día, el costo de establecer una red de usuarios que alcance una masa crítica para que los beneficios se maximicen es extremadamente bajo y, además, se puede realizar en un corto período de tiempo.

A medida que Internet está disponible en mayor cantidad de lugares y dispositivos (PC´s, teléfonos, consolas de videojuegos, automóviles, relojes, entre otros) a un costo menor y las aplicaciones para las que se utiliza aumentan (email, noticias, juegos, home banking, educación, música, videos, redes sociales, shopping, etc.), el valor de la red “Internet” se incrementa notablemente, tal como predijo Metcalfe.

Si nos ponemos los “anteojos de Metcalfe y Moore” para analizar el modelo de negocios de Google, paradigma del nuevo mundo en Internet, comprenderemos rápidamente cómo intenta generar valor para su red de usuarios mediante servicios gratuitos con el objetivo de establecer un ecosistema que eventualmente cubrirá todo el mundo.

Importante empresa busca “Chief Listener”

El 30.7.09 a las 15:44 hs por Gabriel Foglia

En su libro The Tipping Point (Little Brown, 2000), Malcolm Gladwell sostiene que las ideas, así como los productos o comportamientos, se diseminan de la misma manera que los virus hasta llegar al punto de inflexión (tipping point) donde son imposibles de parar. Estas “epidemias sociales” pueden ser iniciadas por acciones muy pequeñas en un ambiente delimitado para crecer en forma exponencial a partir del punto de quiebre.

Estos fenómenos pueden explicar cómo una determinada marca de zapatillas se puso de moda sin hacer publicidad de ningún tipo, cómo bajó la tasa de crímenes en Nueva York o por qué simultáneamente en distintos lugares del mundo los tatuajes dejaron de ser percibidos como síntomas de marginalidad. Para que esto se dé, suelen conjugarse varios agentes de cambio: las características de las personas involucradas, el factor de “pegajosidad” de la idea a transmitir y el poder del contexto en que el fenómeno ocurre.

Así, uno de los factores críticos para el éxito o fracaso de una “epidemia social” es el relacionado con las características de las personas involucradas. Gladwell divide a las personas en 3 grupos:
- Connectors (conectores): aquellos cuya red de contactos es muy superior a la media e incluye diversos “mundos”.
- Mavens (especialistas): aquellos que recolectan información sobre determinados temas y la comparten con sus grupos de contactos.
- Salesmen (vendedores): aquellos con alto poder de persuasión y negociación.

La participación de los conectores es fundamental para que el concepto o virus se propague con rapidez entre distintos grupos sociales (ej.: el abogado que pertenece al “mundo de los abogados” pero también juega al tenis y tiene un emprendimiento agropecuario tiene la posibilidad de unir varios grupos, y por lo tanto es más útil que aquellos abogados que no salen de su grupo primario de pertenencia). Cuando la información que posee un “maven” es diseminada por un “connector” aumentan las posibilidades de generar un impacto en la red.

El grado de pegajosidad de un concepto está relacionado con su contenido y su packaging, es decir, con el atractivo que pueda generar para que las personas lo retransmitan. La clave es dejar un mensaje resonando en la mente del consumidor, y los ejemplos incluyen series de televisión, videojuegos, productos de belleza, entre otros.

El poder del contexto indica que el comportamiento humano está fuertemente influenciado por las características de su medio ambiente y cambios menores en este pueden hacer que una idea se propague o no. El contexto puede incluir la situación macroeconómica, geográfica, climática o política, entre otras.

El impacto de la tecnología, y en particular de Internet, sobre el comportamiento social ha acelerado el auge y caída (los tipping points) de muchas empresas, ideas y comportamientos. Las redes sociales como Facebook, Twitter, LinkedIn, MySpace y otras son las áreas de mayor crecimiento de tráfico online y están camino a destronar a la aplicación más ubicua, el correo electrónico. Las empresas están tratando de comprender este fenómeno, que puede catapultarlas al éxito o al fracaso dado que sus acciones son magnificadas y redifundidas en un territorio donde no pueden ejercer el control. Algunos ejemplos:

Hace un par de semanas, la compañía norteamericana de venta de productos electrónicos Best Buy inició la búsqueda de un ejecutivo para marketing en medios emergentes. Los requisitos para participar de la búsqueda son: experiencia como blogger y más de 250 seguidores en Twitter (red de mini blogs). Esto también se dio en Argentina, donde uno de los sitios de búsquedas laborales líderes ofrece un empleo para marketing en redes sociales cuyo requisito es tener más de 50 seguidores en Twitter (este pedido es más importante que haber terminado una carrera de grado y no hay un requisito específico en cuanto a área de estudios).

Varias aerolíneas, entre las que se encuentran Jet Blue y Virgin Atlantic, tienen empleados cuya tarea principal es seguir lo que dicen online los pasajeros que se encuentran varados en los aeropuertos para dar respuesta inmediata e impedir que el boca a boca negativa se salga de control. La unión del celular con las redes sociales puede ser un cocktail explosivo para la transmisión de ideas y noticias.

El sitio de búsquedas laborales Monster.com ofrece más de 300 empleos para gente con experiencia en Twitter. Muchas corresponden a búsquedas de personal técnico para el desarrollo de aplicaciones, pero el segundo grupo en importancia está relacionado a departamentos de marketing para redes sociales de empresas del mundo “real” como Sony, Clorox o Whole Foods. Una de las más destacadas pertenece a Kodak, que está buscando un Chief Listener (Jefe de Escuchadores).

Muchas empresas, incluso las orientadas a mercados masivos, están abandonando las prácticas de marketing consistentes en llegar a todos los potenciales consumidores vía TV, radio y avisos en diarios y revistas. Hoy en día invierten gran parte de sus presupuestos en convencer a los puntos críticos de la red para que luego el mensaje se propague.

Así como las empresas están frente a una gran oportunidad o amenaza desde el punto de vista comunicacional, quienes participan en el mercado laboral deberán adaptarse al nuevo escenario que requiere no sólo habilidades técnicas sino sociales. Estamos ante un punto crítico, por esto, hoy más que nunca no sólo somos lo que sabemos sino quienes nos conocen y confían en nosotros.

De la escasez a la abundancia: compitiendo en el nuevo mundo

El 14.7.09 a las 20:16 hs por Gabriel Foglia

Somos testigos y protagonistas de un cambio de época: el mundo de los negocios se está transformando, las grandes empresas cambian para sobrevivir o desaparecen. El mayor salto, sin embargo, no está en la dinámica competitiva de cada industria sino en la forma en que comprendemos conceptualmente los mercados.

Gran parte de la teoría económica actual está basada en ideas sobre las cuales el mundo funcionó durante siglos: los bienes escasos son los más valiosos (commodities sin mucho valor agregado como petróleo, oro, acero, soja, alimentos, entre otros). En ese mundo, las empresas tienen limitaciones para crecer: si quieren producir más soja en el mismo terreno llegan a un punto en el que los rendimientos comienzan a disminuir (los rendimientos decrecientes con la escala) o deberán competir con otros productores para adquirir o alquilar nuevas tierras. En ese marco, los productores compiten en un mercado en el que el precio es determinado por la oferta y la demanda, pero ninguno puede hacer una gran diferencia porque los productos no están diferenciados (el consumo de esos productos es destructivo, desaparecen cuando los utilizamos).

Este paradigma determinó la manera en que la mayoría de las empresas actúa hoy, poniendo su foco en pronosticar la demanda para ajustar la producción, controlar los costos y optimizar los procesos.

¿Qué cambió entonces? Las ideas. La riqueza pasó de los bienes al conocimiento. Las ideas no tienen limitaciones y, por lo tanto, se avanzó de un mundo de rendimientos decrecientes (la plantación de soja) a uno de rendimientos crecientes con la escala. La primera copia de Windows Vista costó más de 10.000 millones de dólares en investigación y desarrollo para ser realidad, la segunda copia sólo costó un dólar (el costo del CD virgen para grabarlo). En este mundo, no hay limitaciones físicas para producir más unidades.

Si bien la mayoría de los estudios sobre las industrias con rendimientos crecientes están relacionados con la tecnología, son aplicables cada vez a más sectores: música, cine, farmacéuticas, medios de comunicación, telefonía, etc. En este paradigma, el consumo deja de ser destructivo para ser constructivo: cuantas más personas ven una película o utilizan un determinado software, más atractivo es para otros adoptar ese comportamiento. Esto hace que los mercados dejen de funcionar en competencia perfecta para ser dominados por pocos jugadores, es decir, los que llegaron primero y lograron “cerrar” el mercado a los competidores. La transformación de muchos productos tangibles en intangibles mediante la digitalización no hizo más que acelerar este fenómeno (fotografía, entretenimiento, bancos).

Los parámetros utilizados para liderar en el “viejo” mundo eran el control, la optimización y la predicción. En el nuevo, resultan inválidos: la incertidumbre es cada vez mayor, con lo cual la capacidad de cambio y adaptación es el mayor activo. Estos dos “mundos” seguirán conviviendo por muchos años y en la práctica la mayoría de las empresas tiene operaciones en ambos (las funciones creativas, de marketing, logística, desarrollo de nuevos productos pertenecen al nuevo mundo y las de producción, al viejo).

Estos conceptos son aplicables a todas las industrias y empresas, sólo es cuestión de determinar qué grado de pertenencia a cada mundo tienen. Es imposible pronosticar cómo afectará a cada uno, pero el valor de las ideas será cada vez mayor. El nuevo mundo requiere grandes recursos económicos, sentido de la oportunidad, conocimiento del mercado y, especialmente, alto grado de compromiso con la estrategia adoptada. A medida que la economía cambia de la fuerza bruta de las “cosas” a la fuerza de las ideas, más oportunidades se generarán para quienes estén dispuestos a jugar el nuevo juego.

El rol del CEO

El 29.6.09 a las 15:21 hs por Gabriel Foglia

Cientos de artículos se han escrito sobre el rol del CEO (Chief Executive Officer o Gerente General) en la empresa y sobre la importancia de su liderazgo para el éxito. Día a día, se generan controversias acerca de la compensación que reciben y de la falta de alineación entre sus objetivos y los de los accionistas (lo que dio lugar a todo tipo de fraudes). Es normal que se asocie el éxito o fracaso de una empresa con el de su líder.

Como caso de líder exitoso asociado al destino de una empresa, se puede citar el ejemplo emblemático de Steve Jobs en Apple: las acciones de la compañía suben y bajan al ritmo de los reportes médicos y no son pocos los que dicen que si los problemas de salud de Jobs se agudizan Apple perdería la magia. Entre los líderes asociados al fracaso, es válido nombrar a Rick Wagoner, acusado de llevar a General Motors a la bancarrota y despedido por el Presidente de Estados Unidos.

Pero, ¿es realmente tan importante el rol del CEO? ¿Es el CEO indispensable? ¿Cuál es su función exacta?

Una de las mejores definiciones al respecto corresponde a Peter Drucker, quien afirmó que el CEO es el nexo entre lo externo (sociedad, clientes, tecnología, economía, mercados) y lo interno (la organización). Los resultados sólo se consiguen en la parte externa, el interior de la compañía son sólo costos.

Desde hace casi 100 años el efecto del CEO sobre los resultados ha sido objeto de diversos estudios. El trabajo de Stanley Lieberson y James O´Connor, publicado en el American Sociologial Review de 1972, analizó los efectos de varios factores sobre la rentabilidad de 167 compañías. Los “efectos de industria” (capital disponible y estabilidad del mercado) explicaron 30% de la variabilidad en las ganancias y los “efectos de empresa” (relacionados con su trayectoria) justificaron otro 23%. El “efecto CEO” sólo explicó el 14.5%. Este estudio fue replicado varias veces más en tiempos recientes y todos concluyeron que las fuerzas externas tienen mayor impacto que el CEO.

Estos análisis van de la mano del sentido común: es mucho más fácil ser un CEO exitoso en un contexto macroeconómico favorable que en un ambiente adverso. Sin embargo, a veces esta realidad no se tiene en cuenta y los líderes se llevan todos los laureles cuando en realidad el “efecto suerte” (estar en el lugar indicado en el momento indicado) tuvo mucho que ver con lo ocurrido. Hay más chances de convertirse en buen pescador si en el río hay peces.

En consonancia con estos estudios, hay varios expertos que llegan a afirmar que, para determinado nivel de empresas, las características del líder en cuanto a habilidades, educación y valores son tan similares que se podrían intercambiar sin mayores dificultades. Lo importante es que alguien esté a cargo, no importa demasiado quién.

Esta teoría puede ser aplicada en empresas muy grandes que compiten en industrias maduras con bajo nivel de cambio, donde las variables clave para el éxito son exógenas (el precio del petróleo para una petrolera, por ejemplo). Sin embargo, en industrias más jóvenes donde la velocidad de cambio es mayor, los CEOs tienen un alto grado de discrecionalidad en la toma de decisiones: qué producto lanzar, qué mercados atacar, qué estrategia utilizar, etc. Es indudable que las habilidades requeridas para ser un CEO exitoso difieren según el tipo de mercado en el que la empresa compite.

También es importante considerar el rol del CEO desde una perspectiva transformadora. Cuanto más grande es la empresa en términos de empleados más bajo es el compromiso que tienen. La capacidad del líder de alterar el comportamiento de cientos de miles de empleados es muy limitada en estos casos (Wal-Mart es el mayor empleador mundial con aproximadamente 2 millones de colaboradores). Los estudios relacionados con este tema concluyen que el rol de los managers intermedios es mucho más decisivo en estas situaciones que el del CEO.

En definitiva, la capacidad de los líderes para afectar el rendimiento de una compañía está severamente limitada por el contexto, por la industria y por la propia empresa, pero sigue siendo muy relevante. En los momentos de crisis su rol se torna más importante y sus responsabilidades aumentan. Curiosa coincidencia, Ceo era el titán de la inteligencia en la mitología griega y representaba el eje norte del cielo alrededor del cual giraban las estrellas. Hoy en día, para ser un CEO exitoso es indispensable ser un titán de todas las inteligencias disponibles -hemisferio izquierdo y derecho- y convertirse en un líder motivador, capaz de guiar un equipo sólido y creativo.